10.17 Rheolaeth newid sefydliadol

Trosolwg a chymhelliant

Rheolaeth newid yw’r ddisgyblaeth o helpu pobl i fabwysiadu ffyrdd newydd o weithio. Sylwch ar y pwyslais: pobl. Nid y newid technegol ei hun ydyw, y platfform newydd, yr ad-drefnu, y mudo i ddatblygu ar sail y gangen brif (trunk-based development). Yr hanner dynol o’r gwaith hwnnw ydyw, y rhan sy’n penderfynu a yw’r peth newydd sgleiniog a ryddhawyd gennych yn cael ei ddefnyddio mewn gwirionedd, neu’n pydru’n dawel tra bo pawb yn parhau i wneud yr hyn a wnaethant o’r blaen. Gallwch ddefnyddio teclyn mewn prynhawn. Mae cael mil o beirianwyr i newid arferiad yn cymryd misoedd, ac nid yw’n digwydd ar hap.

Mae hyn yn bwysig i dimau mawr oherwydd bod graddfa’n lluosi cost ddynol newid. Gall cwmni newydd pum person newid cyfeiriad dros ginio. Ni all menter pum mil o bobl, ac eto mae’n newid yn gyson: pensaernïaethau newydd, cyfundrefnau cydymffurfiaeth newydd, modelau gweithredu newydd, arweinwyr newydd gyda blaenoriaethau newydd. Mae’r rhan fwyaf o’r ymdrechion hyn yn tanberfformio, ac anaml y dechnoleg yw’r rheswm. Gwrthwynebiad na ddaeth i’r wyneb erioed ydyw, cyfathrebu na laniodd erioed, nawdd a ddiflannodd, ac atgyfnerthu na ddaeth erioed, felly llithrodd pobl yn ôl i’r hen ffordd yr eiliad y symudodd sylw ymlaen. Os ydych yn arwain newid technegol ac yn anwybyddu’r ochr ddynol, rydych yn gamblo’ch cyllideb ar obaith.

Mae cyd-destunau menter a llywodraeth yn codi’r risg ymhellach. Gall menter fawr redeg dwsinau o raglenni trawsnewid ar unwaith, gan lenwi ei phobl â newid nes iddynt stopio ymateb i unrhyw un ohonynt. Mae llywodraeth yn ychwanegu cyfyngiadau nad yw cwmnïau preifat yn eu hwynebu’n aml: mae arweinyddiaeth yn newid gyda chylchoedd gwleidyddol, mae rheolau caffael yn cyfyngu pa mor gyflym y gallwch brynu neu adeiladu, mae gweithluoedd undebol wedi negodi amddiffyniadau ynghylch sut mae gwaith yn newid, a mae pob cam gwag yn destun atebolrwydd cyhoeddus. Yn yr holl gyd-destunau hyn, mae trin rheolaeth newid fel disgyblaeth wirioneddol, gyda’i chynllun, ei pherchnogion, a’i metrigau ei hun, yn gwahanu trawsnewidiad sy’n glynu oddi wrth gyhoeddiad drud sy’n pylu.

Egwyddorion allweddol

Newidiwch y bobl, nid dim ond y system. Nid mabwysiadu yw defnyddio. Mae’r gwaith wedi’i wneud pan fydd ymddygiad yn newid.
Arweiniwch newid a’i reoli. Mae gweledigaeth ac egni’n cael pobl i symud; mae cynlluniau ac atgyfnerthu’n eu cael i aros.
Ocsigen yw nawdd. Mae newid heb noddwr uwch, ymrwymedig yn marw’n dawel, bob tro.
Esboniwch y “pam” cyn y “beth”. Mae pobl yn mabwysiadu newidiadau y maent yn eu deall ac yn gwrthwynebu newidiadau a orfodir arnynt.
Cyflwynwch yn gynyddrannol, mesurwch fabwysiadu. Treialwch, dysgwch, ehangwch. Trac ddefnydd, nid dim ond rhyddhau.
Atgyfnerthwch neu dychwelwch. Heb ddilyniant, mae pobl yn dychwelyd i’r hen ffordd. Cynnal yw’r rhan anodd.
Diwylliant yw’r haen ddyfnaf. Mae strwythur a phroses yn newid yn gyflymach na chredoau; cynlluniwch ar gyfer hynny.

Argymhellion

Trin mabwysiadu, nid defnyddio, fel y llinell derfyn

Y methiant mwyaf cyffredin mewn newid technegol yw cyhoeddi buddugoliaeth ar y diwrnod lansio. Mae’r teclyn wedi’i osod, mae’r cyhoeddiad wedi’i anfon, mae’r rhaglen wedi’i marcio’n wyrdd, a mae pawb yn symud ymlaen. Chwe mis yn ddiweddarach, mae hanner y timau’n dal ar yr hen lif gwaith ac ni wireddwyd y buddion a addawyd erioed. Y broblem yw bod defnyddio’n ddigwyddiad a mabwysiadu’n broses. Diffiniwch eich llwyddiant o ran ymddygiad: beth fydd pobl mewn gwirionedd yn ei wneud yn wahanol, faint ohonynt, a phryd. Os ydych yn cyflwyno piblinell ddefnyddio newydd, nid “mae’r biblinell yn bodoli” yw’r nod, ond “mae wyth deg y cant o wasanaethau’n defnyddio drwyddi, ac mae’r amser arwain cymedrig wedi gostwng.” Ysgrifennwch hynny i lawr cyn i chi ddechrau.

Mae’r ail-fframio hwn yn cysylltu’n uniongyrchol â sut rydych yn mesur. Mae metrigau defnyddio (wedi’i osod, wedi’i gyflwyno, wedi’i drwyddedu) yn hawdd ac yn gamarweiniol. Mae metrigau mabwysiadu (defnyddwyr gweithredol, llifoedd gwaith wedi’u mudo, hen lwybrau wedi’u hymddeol) yn dweud y gwir wrthych. Cysylltwch ganlyniadau newid â’r llif darganfod-i-gyflenwi ym mhennod 11.1 fel y gallwch weld a symudodd y newid y canlyniadau a addawyd mewn gwirionedd, yn hytrach na dim ond digwydd.

Adeiladu clymblaid arweiniol a sicrhau nawdd gwirioneddol

Nid oes unrhyw newid ystyrlon yn goroesi ar frwdfrydedd un hyrwyddwr. Mae angen clymblaid arnoch: grŵp gydag awdurdod, hygrededd, a chyrhaeddiad traws-swyddogaethol digonol i gario’r newid drwy’r rhannau o’r sefydliad a fydd yn ei wrthwynebu. Mae’r syniad hwn yn eistedd wrth ganol y model newid a boblogeiddiwyd gan John Kotter, y mae ei fframwaith wyth-cam yn agor gyda sefydlu brys ac adeiladu clymblaid arweiniol yn union oherwydd bod diwygwyr unigol yn cael eu hynysu a’u trechu.

Nawdd yw’r rhan y mae pobl yn tanfuddsoddi ynddi fwyaf. Mae noddwr yn arweinydd uwch sy’n dymuno’r newid yn weladwy, yn gwario ei gyfalaf gwleidyddol ei hun arno, yn symud rhwystrau, ac yn parhau i ymddangos ar ôl y lansiad. Mae noddwr sy’n rhoi benthyg ei enw i e-bost cychwynnol ac yna’n diflannu yn waeth na dim noddwr o gwbl, oherwydd bod ei dawelwch yn arwyddo nad yw’r newid yn wirioneddol bwysig. Cyn i chi ddechrau, enwch eich noddwr, cewch ymrwymiad pendant am yr hyn y byddant yn ei wneud a pha mor hir, a chael cynllun ar gyfer beth sy’n digwydd os byddant yn gadael, y dylech ei dybio a fydd yn digwydd mewn cyd-destunau trosiant uchel.

Cyfathrebu “pam” perswadiol, dro ar ôl tro

Nid yw pobl yn gwrthwynebu newid gymaint â’u bod yn gwrthwynebu cael eu newid heb esboniad. Y ffordd fwyaf dibynadwy o ostwng gwrthwynebiad yw sicrhau bod y rheswm dros y newid yn cael ei ddeall yn wirioneddol, nid dim ond ei gyhoeddi. Dyma “A” a “D” model ADKAR, sy’n fframio newid unigol fel dilyniant: Ymwybyddiaeth o pam, Dymuniad i gymryd rhan, Gwybodaeth o sut, Gallu i’w wneud, ac Atgyfnerthu i’w gynnal. Mae’r drefn yn bwysig. Os ydych yn neidio at hyfforddi pobl (Gwybodaeth) cyn iddynt ddeall pam mae’r newid o fudd iddynt (Ymwybyddiaeth a Dymuniad), nid yw’r hyfforddiant yn glynu.

Cyfathrebwch y “pam” fwy o weithiau nag y teimlwch sy’n angenrheidiol. Mae angen i bobl glywed neges lawer gwaith, drwy sawl sianel, cyn iddynt gredu ei bod yn real ac yn barhaol. Dywedwch e mewn cyfarfodydd pawb-i-mewn, mewn sefyllwyr dyddiol, yn ysgrifenedig, ac, yn anad dim, drwy ymddygiad gweladwy arweinwyr. Ewch i’r afael â “beth mae hyn yn ei olygu i mi” yn uniongyrchol ac yn onest, gan gynnwys y rhannau na fydd pobl yn eu hoffi. Mae cyfathrebiad newid sy’n rhestru dim ond buddion ac yn cuddio costau yn dysgu pobl i beidio ag ymddiried yn y nesaf.

Cyflwyno’n gynyddrannol, a threialu cyn graddio

Mae cyflwyniadau ‘ergyd-fawr’, lle mae pawb yn newid ar yr un diwrnod, yn ddeniadol ac yn beryglus. Maent yn crynhoi’r holl risg i un eiliad, heb roi cyfle i chi ddysgu, a heb adael dim wrth gefn pan fydd rhywbeth yn torri. Ffafriwch gyflwyno cynyddrannol: treialwch gyda ychydig o dimau parod, dysgwch beth sy’n mynd o’i le, trwsiwch e, ac ehangwch mewn tonnau. Mae pob ton yn rhoi tystiolaeth i chi, cwsmeriaid cyfeirio o fewn eich muriau eich hun, a sylfaen gynyddol o bobl a all helpu’r grŵp nesaf. Dyma asgwrn cefn ymarferol map ffordd mabwysiadu, a drafodir ym mhennod 12.6, ac mae’n paru’n naturiol â meddylfryd model aeddfedrwydd pennod 10.8: rydych yn symud grwpiau i fyny ysgol yn fwriadol, nid yn fflipio switsh.

Mae treialu hefyd yn amddiffyn eich hygrededd. Bydd y don gyntaf yn dod â phroblemau na ragwelsoch i’r wyneb, ac mae’n llawer gwell eu taro gyda hanner cant o ddefnyddwyr cyfeillgar na phum mil o rai amheus. Dewiswch dreialon cynnar am eu parodrwydd a’u dylanwad, fel bod eu llwyddiant yn dod yn stori y mae’r don nesaf yn ei chredu.

Atgyfnerthu a chynnal, neu ei wylio’n dychwelyd

Y cyfnod anoddaf ac sydd fwyaf esgeulus o newid yw’r un ar ôl lansio, pan fydd sylw’n naturiol yn drifftio at y fenter nesaf. Heb atgyfnerthu, mae pobl yn dychwelyd. Mae’r hen lif gwaith yn dal yng nghof y cyhyrau, mae’r un newydd yn dal yn llafurus, ac mae’r llwybr o wrthiant lleiaf yn eu tynnu’n ôl. Mae’r model clasurol a gysylltir â’r seicolegydd cymdeithasol Kurt Lewin yn dal hyn fel tri chyfnod: dadmer y ffordd bresennol, newid i’r ffordd newydd, ac ail-rewi fel bod y ffordd newydd yn dod yn ddiofyn. Mae’r rhan fwyaf o sefydliadau’n gwneud y ddau gyntaf ac yn hepgor y trydydd.

Mae ail-rewi’n waith diriaethol. Ymddeolwch yr hen lwybr fel nad yw’n opsiwn mwyach (dyma’r lifer sengl mwyaf effeithiol yn aml). Pobwch yr ymddygiad newydd i mewn i sefydlu, diofynion, rhestrau gwirio, ac offer fel na fydd newydd-ddyfodiaid byth yn dysgu’r hen ffordd. Dathlwch a gwnewch yn weladwy’r timau sydd wedi mabwysiadu’n dda. Parhewch i fesur mabwysiadu am fisoedd ar ôl lansio, a thriniwch ostyngiad fel problem fyw i’w thrwsio, nid mater wedi’i setlo. Newid na chaiff ei atgyfnerthu yw newid y byddwch yn talu amdano ddwywaith.

Alinio strwythur a diwylliant â’r newid

Mae dwy haen ddyfnach yn penderfynu a all newid ddal. Y gyntaf yw strwythur. Os gofynnwch i dimau weithio mewn ffordd newydd ond gadael y llinellau adrodd, cymelliannau, a ffiniau tîm a gynhyrchodd yr hen ffordd, y strwythur fydd yn ennill. Mae’r syniad a ddaliwyd gan gyfraith Conway, sef bod systemau’n adlewyrchu strwythurau cyfathrebu’r sefydliadau sy’n eu hadeiladu, yn torri i’r ddau gyfeiriad: i newid sut mae meddalwedd yn cael ei adeiladu, yn aml mae’n rhaid i chi newid sut mae timau’n cael eu llunio, pwnc a ddatblygir ym mhennod 1.2. Yr ail haen a’r ddyfnaf yw diwylliant sefydliadol, y tybiaethau a’r gwerthoedd a rennir y mae pennod 1.1 yn mynd i’r afael â hwy. Mae diwylliant yn newid arafaf o’r cwbl, oherwydd ei fod yn byw yn yr hyn y mae pobl yn ei gredu yn hytrach na’r hyn a ddywedir wrthynt. Ni allwch ei orchymyn; rydych yn ei symud drwy newid yr hyn y mae arweinwyr yn ei wobrwyo, ei oddef, a’i fodelu, ac yna aros. Cynlluniwch eich amserlen yn unol â hynny: proses mewn wythnosau, strwythur mewn misoedd, diwylliant mewn blynyddoedd.

Cyfaddawdau: manteision ac anfanteision

Dull	Manteision	Anfanteision
Cyflwyniad ‘ergyd-fawr’	Cyflym; un trawsnewid; dim cost rhedeg-deuol	Risg wedi’i chrynhoi; dim cylch dysgu; anodd ei wrthdroi
Cyflwyniad cynyddrannol	Yn dysgu wrth fynd; yn cyfyngu risg; yn adeiladu eiriolwyr mewnol	Arafach; gorbenion rhedeg-deuol; gall newid stolio hanner ffordd
Dilyn model enwog (Kotter, ADKAR, Lewin) yn agos	Geirfa a rennir; dim byd yn cael ei anghofio; credadwy i randdeiliaid	Defod dros sylwedd; hyder ffug; ffit gwael os cymhwysir yn anhyblyg
Dull pragmatig, wedi’i lywio gan fodel	Yn ffitio’ch cyd-destun; yn canolbwyntio egni lle mae’n bwysig	Angen barn; hawdd hepgor camau anghyfleus
Swyddogaeth rheolaeth newid bwrpasol	Cysondeb; capasiti; yn gwarchod rhag dirlawnder newid	Gorbenion; gall ddod yn giât ticio-blychau; pellter o’r gwaith

Y tyndra canolog yw rhwng cyflymder a glynu. Mae cyflwyniadau ‘ergyd-fawr’ ac atgyfnerthu a hepgorwyd yn teimlo’n gyflym oherwydd eu bod yn cywasgu’r gwaith gweladwy, ond maent yn gwthio cost i’r dyfodol fel mabwysiadu wedi methu ac ailwaith. Mae cyflwyno cynyddrannol gydag atgyfnerthu gwirioneddol yn teimlo’n araf oherwydd eich bod yn talu’r gost ymlaen llaw, mewn treialon, cyfathrebu, a dilyniant, a dyma’r unig ffordd ddibynadwy o wneud i newid ddal. Datryswch y tyndra drwy lwytho’r gwaith dynol ymlaen yn fwriadol: cyllidwch ar ei gyfer, staffiwch ef, a mesurwch fabwysiadu ymhell ar ôl y lansiad y cawsoch eich temtio i’w alw’n ddiwedd. Defnyddiwch fodelau enwog fel rhestr wirio yn erbyn anghofio, nid fel sgript i’w pherfformio.

Cwestiynau i’w trafod gyda’ch tîm

Sut byddwn yn gwybod y mabwysiadwyd y newid hwn, nid dim ond ei ddefnyddio, a phwy sy’n gwylio’r metrig hwnnw chwe mis o hyn? Gall y rhan fwyaf o dimau ddweud wrthych y dyddiad lansio ac ychydig iawn sy’n gallu dweud wrthych y gromlin fabwysiadu chwarter yn ddiweddarach. Cyn i chi ddechrau, cytunwch ar yr ymddygiad penodol sy’n cyfrif fel llwyddiant, y metrig sy’n ei ddal, a’r person sy’n gyfrifol am ei olrhain ymhell y tu hwnt i’r lansiad. Dewch â’ch tri newid sylweddol diwethaf i’r drafodaeth a gofynnwch yn onest pa gyfran o’r gynulleidfa fwriadedig a newidiodd eu hymddygiad mewn gwirionedd ac sy’n dal i wneud hynny. Os na allwch ateb hynny am newidiadau’r gorffennol, rydych wedi bod yn mesur defnyddio a’i alw’n fabwysiadu. Dylai’r ateb ail-siapio sut rydych yn diffinio “wedi’i orffen” ar gyfer yr ymdrech bresennol a phwy sy’n aros yn atebol ar ôl y dathliad.
Pwy yw’r noddwr ymrwymedig ar gyfer y newid hwn, beth yn union y maent wedi cytuno i’w wneud, a beth sy’n digwydd os byddant yn gadael? Nawdd yw’r rhagfynegydd sengl cryfaf o a fydd newid yn glynu, a dyma’r peth y mae timau amlaf yn ei dybio yn hytrach na’i sicrhau. Byddwch yn benodol: nid enw ar sleid yw noddwr, mae’n arweinydd uwch sy’n gwario cyfalaf gwleidyddol, yn clirio rhwystrau, ac yn ymddangos yn ailadroddus ar ôl lansio. Mewn sefydliadau â throsiant arweinyddiaeth aml, yn enwedig llywodraeth ar draws cylchoedd gwleidyddol, mae’n rhaid i chi gynllunio ar gyfer y noddwr yn newid hanner ffordd drwodd ac adeiladu clymblaid ddigon eang i oroesi hynny. Dewch â’r ymrwymiad gwirioneddol i’r cyfarfod, yn ysgrifenedig os gallwch, a phrofwch-straen ef: beth sy’n digwydd i’r newid hwn os caiff y person hwnnw ei aildrefnu y chwarter nesaf? Os yw’r ateb gonest yn dweud ei fod yn cwympo, mae gennych bwynt methiant sengl i’w drwsio nawr.
Faint o newidiadau ydym yn gofyn i’r un bobl eu hamsugno ar unwaith, ac ydym wedi mynd y tu hwnt i’r pwynt dirlawnder newid? Mae pob menter yn cystadlu am yr un sylw a ewyllys da cyfyngedig, a mae sefydliadau mawr yn rheolaidd yn rhedeg cynifer ar unwaith nes bod pobl yn stopio ymateb i unrhyw un ohonynt. Blinder newid yw hyn, a dyna’r rheswm y gall newid perffaith addas fethu am resymau nad oes ganddynt ddim i’w wneud â’i deilyngdod. Rhestrwch bob newid sylweddol sy’n glanio ar y timau dan sylw ar hyn o bryd, nid dim ond eich un chi, a’u cyfrif o ochr y derbynnydd. Dewch â thystiolaeth o sut y derbyniwyd y newidiadau diwethaf, a yw pobl yn ymgysylltu neu’n aros yn dawel i’r peth diweddaraf basio. Os yw’r timau’n ddirlawn, efallai mai’r symudiad cywir yw dilyniannu, oedi, neu gyfuno yn hytrach na chyfathrebu’n galetach.
Beth yw ein cynllun atgyfnerthu ar gyfer y chwe i ddeuddeg mis ar ôl lansio, a pha hen lwybr ydym yn ymrwymo i’w ymddeol fel na all pobl ddrifftio’n ôl? Ail-rewi yw’r cyfnod mwyaf esgeulus, oherwydd bod sylw eisoes wedi symud at y fenter nesaf tra bo’r hen lif gwaith yn dal yng nghof y cyhyrau a’r un newydd yn dal yn llafurus. I dîm mawr, ymddeol y llwybr etifeddol yn arferol yw’r lifer sengl gryfaf ac hefyd yr un â’r ffrithiant gwleidyddol mwyaf, gan fod gan ryw grŵp bob amser reswm bod yn rhaid i’r hen ffordd aros ar agor ychydig yn hirach. Dewch â’r dyddiad diriaethol rydych yn bwriadu datgomisiynu’r hen system, y rhestr o’r rhai sy’n gwrthod a’u rhesymau datganedig, a’r trothwy mabwysiadu a fydd yn giatio’r cau. Pwyswch y risg o dynnu’r hen lwybr yn rhy gynnar, sy’n golygu torri a gwrthwynebiad, yn erbyn y risg o’i adael ar agor am byth, sy’n golygu rhedeg-deuol parhaol a dychwelyd tawel. Mewn cyd-destunau menter a llywodraeth, lle gall system etifeddol barhau i fwydo adrodd cydymffurfiaeth neu orffwys ar weithdrefnau a negodwyd gan undeb, enwch pwy sy’n dal yr awdurdod i gymeradwyo ymddeoliad a pha mor bell ymlaen llaw y mae’n rhaid ymgynghori â staff yr effeithir arnynt.
Ydym yn cyflwyno hyn yn gynyddrannol gyda threial gwirioneddol, neu ydym yn dawel gynllunio trawsnewid ‘ergyd-fawr’ oherwydd ei fod yn teimlo’n gyflymach? Mae un trawsnewid yn crynhoi pob risg i un eiliad ac yn rhoi dim cyfle i chi ddysgu, ac eto mae’n dal i gael ei ddewis oherwydd bod cyflwyno cynyddrannol yn edrych yn arafach ar gynllun. I sefydliad mawr, mae tonnau hefyd yn creu timau cyfeirio mewnol y mae eu llwyddiant yn argyhoeddi’r grŵp nesaf, rhywbeth na all un switsh byth ei gynhyrchu. Dewch â’r dilyniant cyflwyno arfaethedig, y meini prawf ar gyfer dewis y timau treial cyntaf (parodrwydd a dylanwad, nid cyfleustra), a’r cynllun wrth gefn ar gyfer pan fydd ton yn methu. Pwyswch orbenion rhedeg-deuol ac amserlen hwy’r tonnau yn erbyn risg crynhoëdig, anodd-i-wrthdroi newid pawb ar unwaith. Mewn cyd-destunau rheoledig neu lywodraethol, lle mae trawsnewid methedig o system sy’n wynebu dinasyddion neu’n berthnasol i ddiogelwch yn gyhoeddus weladwy ac anodd ei ddad-wneud, cyflwyniad graddol rhanbarth-wrth-ranbarth neu wasanaeth-wrth-wasanaeth yw’r unig ddewis amddiffynadwy yn aml, a dylech allu dweud pam.
Ydym yn newid y strwythur a’r cymelliannau a gynhyrchodd yr hen ymddygiad, neu dim ond yn gofyn i bobl ymddwyn yn wahanol o fewn yr un system? Mae ymddygiad yn dilyn strwythur: os yw llinellau adrodd, cymelliannau, a ffiniau tîm yn dal i wobrwyo’r hen ffordd, y strwythur sy’n ennill a mae’r newid yn erydu ni waeth pa mor dda rydych yn cyfathrebu. I dîm mawr, dyma’r gwahaniaeth rhwng newid sy’n dal ac un sy’n dawel ddychwelyd unwaith y bydd y sylw’n symud, oherwydd mai strwythur a diwylliant yw’r haenau arafaf a dyfnaf i’w symud. Dewch â map gonest o ba gymelliannau, metrigau, a ffiniau tîm sy’n tynnu yn erbyn y ffordd newydd ar hyn o bryd, a phwy sy’n berchen ar newid pob un ohonynt. Pwyswch aflonyddwch a chost amser ad-drefnu yn erbyn ofergoeledd gofyn am ymddygiad newydd o fewn system heb ei newid. Mewn menter a llywodraeth, lle mae ffiniau tîm, disgrifiadau swydd, a rolau gwasanaeth sifil neu undeb wedi’u ffurfioli ac yn araf i’w newid, adnabyddwch yn gynnar pa newidiadau strwythurol sy’n gofyn am negodi neu gymeradwyaeth, gan mai’r amseroedd arwain hynny, nid y dechnoleg, fydd yn gosod eich amserlen wirioneddol.

Lens sector

Cwmni newydd. Mae newid yn rhad ac yn anffurfiol ar eich maint, felly gwariwch eich ymdrech brin ar yr un lifer sy’n bwysicaf: ymddeolwch yr hen lwybr yr eiliad y bydd yr un newydd yn gweithio. Gadewch i beiriannydd parchus dreialu’r newid a gadewch i fabwysiadu ledaenu drwy esiampl yn hytrach na thrwy orchymyn. Hepgorwch y sleidiau noddwr ffurfiol a’r cynlluniau cyfathrebu aml-sianel; mae sylfaenydd yn ymrwymo’n gyhoeddus a dyddiad dileu caled yn gwneud yr un gwaith gyda bron dim gorbenion.

Busnes bach. Heb arbenigwr newid pwrpasol a fawr o le i anadlu, pwyswch ar yr offer rydych eisoes yn eu prynu: mabwysiadwch newidiadau y mae gwerthwyr wedi’u dylunio i’w troi ymlaen yn hawdd, a ffafriwch ddiofynion a sefydlu sy’n gwneud y ffordd newydd yn llwybr o’r gwrthiant lleiaf. Cadwch y “pam” yn fyr ac wedi’i glymu wrth gost neu gur pen y mae eich tîm eisoes yn ei deimlo. Peidiwch â rhedeg mwy nag un newid ystyrlon ar y tro, oherwydd na allwch amsugno’r gostyngiad cynhyrchedd o sawl un ar unwaith.

Menter. Eich problem ganolog yw dirlawnder newid ar lefel portffolio ar draws llawer o dimau’n rhedeg llawer o fentrau ar unwaith. Sefydlwch ddigon o alluogrwydd rheolaeth newid i ddilyniannu ymdrechion cystadleuol, safoni disgwyliadau noddwr a chlymblaid, a mesur mabwysiadu ymhell ar ôl lansio yn hytrach na chyfrif defnyddiadau. Gwarchodwch y ddisgyblaeth rhag dod yn giât ticio-blychau: ei phwrpas yw gwarchod gwerth buddsoddiadau technegol mawr, a dylai lwybrau archwilio ddangos y digwyddodd mabwysiadu mewn gwirionedd, nid dim ond y perfformiwyd camau.

Llywodraeth. Mae rheolau caffael yn gosod y cyflymder, mae arweinyddiaeth yn newid gyda chylchoedd gwleidyddol, a mae gweithluoedd undebol yn dal amddiffyniadau a negodwyd ynghylch sut mae gwaith yn newid. Ymgysylltwch ag undebau a staff fel cyfranogwyr gwirioneddol yn y glymblaid yn hytrach na chyflwyno cynllun gorffenedig, cyflwynwch mewn cyfnodau i barchu cyfyngiadau hyfforddi a staffio, a dogfennwch fabwysiadu ar gyfer atebolrwydd cyhoeddus ac archwiliad. Yn anad dim, dyluniwch y newid i oroesi trosglwyddiad arweinyddiaeth drwy ei blannu mewn gweithdrefnau gweithredu safonol a rolau gwasanaeth sifil, nid mewn un swyddog penodedig a all adael ar ôl yr etholiad nesaf.

Enghreifftiau

Cwmni newydd. Mae cwmni newydd pedwar deg person yn penderfynu symud o ddefnyddiadau ad hoc i biblinell traddodiad parhaus safonol. Yn lle ei orchymyn, mae’r ddau beiriannydd mwyaf parchus yn ei dreialu ar eu gwasanaethau eu hunain am bythefnos, yn trwsio’r ymylon garw, ac yn dangos yr amser defnyddio wedi haneru yn y cyfarfod pawb-i-mewn. Mae’r sylfaenydd (y noddwr) yn ymrwymo’n gyhoeddus y bydd pob gwasanaeth newydd yn defnyddio’r biblinell ac y bydd yr hen sgriptiau’n cael eu dileu o fewn naw deg diwrnod. Mae mabwysiadu’n lledaenu drwy genfigen a therfyn amser yn hytrach na gorchymyn, ac oherwydd bod yr hen lwybr wedi’i ymddeol yn wirioneddol, nid oes neb yn drifftio’n ôl. Mae’r ymdrech “rheolaeth newid” gyfan yn ysgafn ac yn bennaf anffurfiol, sy’n hollol gywir ar y maint hwnnw.

Menter. Mae cwmni gwasanaethau ariannol gyda thair mil o beirianwyr yn lansio mudo platfform ochr yn ochr â phedwar rhaglen trawsnewid arall. Mae swyddogaeth rheolaeth newid canolog fach yn sylwi bod y timau’n ddirlawn ac yn dilyniannu’r rhaglenni yn lle eu rhedeg yn gyfochrog, gan roi ffenestr glir i bob un. Ar gyfer y mudo ei hun, maent yn enwi noddwr gweithredol, yn adeiladu clymblaid o gyfarwyddwyr peirianneg, yn cyfathrebu’r “pam” (risg reoleiddiol a chost) dro ar ôl tro, ac yn cyflwyno mewn tonnau o ddeg tîm. Maent yn olrhain llifoedd gwaith wedi’u mudo a hen systemau wedi’u datgomisiynu, nid trwyddedau a brynwyd, ac maent yn parhau i adrodd y gromlin fabwysiadu am flwyddyn. Mae’r rhaglenni a ddilyniannwyd yn glanio; mae un cynharach a redwyd yn ‘ergyd-fawr’ a byth wedi’i atgyfnerthu wedi dychwelyd yn dawel.

Llywodraeth. Mae asiantaeth genedlaethol yn moderneiddio system rheoli achosion sy’n ddegawdau oed a ddefnyddir gan weithlu undebol. Mae newid yma wedi’i ffinio gan realiti nad yw cwmni newydd byth yn ei weld: mae rheolau caffael yn pennu cyflymder prynu, mae cytundebau undeb yn llywodraethu sut y gall rolau swydd newid ac yn gofyn am ymgynghoriad gwirioneddol, a mae’r rhaglen gyfan yn atebol i’r cyhoedd ac i archwilwyr. Mae’r tîm yn ymgysylltu â’r undeb yn gynnar fel rhan o’r glymblaid yn hytrach na chyflwyno cynllun gorffenedig, yn cyflwyno’r rhaglen ranbarth wrth ranbarth i barchu cyfyngiadau hyfforddi a staffio, ac yn dogfennu mabwysiadu ar gyfer atebolrwydd cyhoeddus. Yn hollbwysig, maent yn dylunio’r newid i oroesi trosglwyddiad arweinyddiaeth, gan ei blannu mewn gweithdrefnau gweithredu safonol a rolau gwasanaeth sifil yn hytrach na’i orffwys ar un swyddog penodedig a all adael ar ôl yr etholiad nesaf.

Achos busnes: cymhellion, ROI, a TCO

Mae’r achos busnes dros reolaeth newid yn anghyfforddus oherwydd bod ei enillion yn ymddangos fel colled a osgowyd yn hytrach nag enillion gweladwy. Ystyriwch yr enwadur nad yw’r rhan fwyaf o arweinwyr byth yn ei gyfrifo: yr arian a wariwyd eisoes ar declynnau, platfformau, ac ad-drefniadau a ddefnyddiwyd a byth eu mabwysiadu. Gwastraff pur yw hynny, ac mae’n enfawr mewn sefydliadau mawr. Mae rheolaeth newid yn trosi’r gwariant hwnnw’n werth a wireddwyd. Mae’r enillion ar fuddsoddiad yn syml: mae buddsoddiad cymedrol, bwriadol mewn nawdd, cyfathrebu, treialu, ac atgyfnerthu yn codi’n ddramatig y tebygolrwydd y bydd y buddsoddiad technegol llawer mwy’n talu ar ei ganfed. Mae gwario deg y cant yn fwy i wneud i’r naw deg y cant arall lanio yn amlwg werth chweil, ac eto caiff ei dorri gyntaf yn rheolaidd.

O ran cost gyfan perchnogaeth, mae’r cyfrifo gonest yn cynnwys y costau dynol nad ydynt byth bron yn ymddangos mewn cyllideb: y gostyngiad cynhyrchedd yn ystod trosglwyddiad, y cyfnod rhedeg-deuol pan fo’r hen a’r newydd yn gweithredu, yr hyfforddiant, a’r atgyfnerthu parhaus. Mae’r rhain yn wirioneddol a dylid eu cynllunio, ond maent yn cael eu gorbwyso gan gost mabwysiadu wedi methu: y buddsoddiad cyfalaf gwastraffedig, yr ailwaith, a’r effaith erydol ar ymddiriedaeth, oherwydd bod pob newid a fethodd yn gwneud y nesaf yn anos ei werthu. I wneud yr achos i arweinyddiaeth, ail-fframiwch y dewis: nid ai i wario ar reolaeth newid yw’r cwestiwn, ond a ddylid gwarchod gwerth buddsoddiad llawer mwy neu ei gamblo ar obaith. Dangoswch iddynt fynwent y defnyddiadau blaenorol na chawsant eu mabwysiadu erioed, a bydd yr achos yn ei wneud ei hun.

Gwrth-batrymau a phethau i’w hosgoi

Cyhoeddi buddugoliaeth ar y diwrnod lansio: trin defnyddio fel y llinell derfyn, fel na chaiff mabwysiadu byth ei yrru na’i fesur, a mae’r newid yn methu’n dawel.
Noddwr mewn enw yn unig: arweinydd uwch sy’n rhoi benthyg ei enw i’r cychwyniad ac yna’n diflannu, gan arwyddo nad yw’r newid yn wirioneddol bwysig.
Popeth yn ‘ergyd-fawr’: newid pawb ar unwaith, gan grynhoi pob risg i un eiliad heb gylch dysgu na dewis wrth gefn.
Pob budd, dim cost: cyfathrebu sy’n gwerthu dim ond yr ochr gadarnhaol, sy’n dysgu pobl i beidio ag ymddiried yn y cyhoeddiad nesaf.
Dirlawnder newid: pentyrru cynifer o fentrau ar yr un bobl nes eu bod yn stopio ymateb i unrhyw un ohonynt, ac yna beio gwrthwynebiad.
Hepgor yr ail-rewi: lansio a symud ymlaen heb ymddeol yr hen lwybr na phlannu’r un newydd, fel bod pobl yn dychwelyd.
Model fel defod: perfformio’r wyth cam neu’r pum llythyren ADKAR fel seremoni tra’n colli’r sylwedd oddi tano.
Anwybyddu strwythur a diwylliant: gofyn am ymddygiad newydd tra’n gadael y cymelliannau, ffiniau tîm, a chredoau a gynhyrchodd yr hen ymddygiad yn ddigyfnewid.

Model aeddfedrwydd

Lefel 1, Cychwyn: Mae newid yn dechnegol yn unig ac yn cael ei drin ad hoc. Cyhoeddir a defnyddir teclynnau ac ad-drefniadau newydd; tybir mabwysiadu heb ei fesur; beir pobl wrthsefyllgar am newidiadau a fethodd. Nid oes rôl noddwr, dim cynllun cyfathrebu, a dim atgyfnerthu.
Lefel 2, Datblygu: Mae arferion sylfaenol yn ymddangos ond yn amrywio o dîm i dîm. Mae rhai newidiadau’n cael noddwr a chynllun cyfathrebu, a caiff cyflwyniadau eu treialu weithiau yn hytrach na bod yn ‘ergyd-fawr’. Caiff mabwysiadu ei olrhain yn anffurfiol ar gyfer ymdrechion proffil uchel, ond mae atgyfnerthu’n wan a mae dychwelyd yn gyffredin. Ni reolir dirlawnder newid, a mae’r hyn y mae un tîm yn ei wneud yn dda yn cael ei ailddyfeisio o’r dechrau gan y nesaf.
Lefel 3, Safoni: Mae dull cyson wedi’i ddogfennu a’i ddisgwyl ar draws y sefydliad, wedi’i lywio gan fodelau sefydledig ond wedi’i gymhwyso’n bragmatig. Mae newidiadau sylweddol yn gofyn am noddwr a chlymblaid a enwir, “pam” clir, cyflwyniad cynyddrannol, a metrigau mabwysiadu. Cynllunnir atgyfnerthu a mae’r portffolio o newidiadau cydredol yn weladwy ac wedi’i ddilyniannu, fel bod yr un ddisgyblaeth yn berthnasol pa dîm bynnag sy’n arwain y newid.
Lefel 4, Rheoli: Mesurir a rheolir mabwysiadu yn erbyn llinellau sylfaen yn hytrach na’i dybio. Olrheinir cromliniau mabwysiadu, amser-i-fabwysiadu-targed, cyfraddau dychwelyd, a llwyth dirlawnder newid fesul tîm ar ddangosfyrddau; gosodir trothwyon oedi a stopio ymlaen llaw a’u gorfodi ar dystiolaeth; archwilir ymrwymiadau noddwr ac atgyfnerthu ôl-lansio; a gwirir pob newid yn erbyn ei fetrig newid-ymddygiad bwriadedig cyn i unrhyw un ei alw’n orffenedig.
Lefel 5, Cerddorfa: Mae gallu newid yn gryfder sefydliadol wedi’i integreiddio â chynllunio strategaeth a phortffolio. Cydbwysir dirlawnder ar draws y sefydliad cyfan yn barhaus; trinnir strwythur a diwylliant fel rhan o bob newid; mae nawdd yn goroesi trosiant arweinyddiaeth wrth ei ddylunio; mae gwersi o bob newid yn bwydo’n ôl i wella’r nesaf; a mae’r sefydliad yn ail-ddilyniannu ac yn ail-gwmpasu ei bortffolio newid yn addasol wrth i flaenoriaethau symud.

Syniadau ar gyfer trafodaeth

Edrychwch ar eich pum newid sylweddol diwethaf. Faint ohonynt a fabwysiadwyd yn wirioneddol, a sut fyddech chi’n gwybod hyd yn oed? Beth mae’r rhif gonest yn ei ddweud wrthych am eich diffiniad diofyn o “wedi’i orffen”?
Ble yn eich sefydliad mae blinder newid ar ei uchaf ar hyn o bryd, a beth fyddai ei angen i oedi neu gyfuno yn hytrach nag ychwanegu menter arall?
Pa fodel enwog, os o gwbl, sy’n ffitio’ch diwylliant orau, ac ydych yn ei ddefnyddio fel rhestr wirio yn erbyn anghofio neu’n ei berfformio fel defod?
Pan fydd noddwr yn gadael hanner ffordd drwy newid, beth sy’n digwydd? A yw unrhyw newid cyfredol yn gorffwys ar bwynt methiant sengl y dylech ei ehangu nawr?
Pa hen lwybrau ydych yn dal i’w gadael ar agor sy’n gadael i bobl ddychwelyd, a beth fyddai’n ei gostio i’w hymddeol am byth?
Am ba mor hir ar ôl lansiad ydych yn parhau i fesur mabwysiadu, a beth fyddai’n newid pe baech yn dyblu’r ffenestr honno?

Casgliadau allweddol

Mae rheolaeth newid yn ymwneud â phobl yn mabwysiadu ffyrdd newydd o weithio, ar wahân i’r newid technegol ei hun; nid mabwysiadu yw defnyddio.
Mae ymdrechion newid yn methu am achosion dynol rhagweladwy: nawdd absennol, “pam” heb ei esbonio, risg ‘ergyd-fawr’, dirlawnder newid, ac atgyfnerthu coll, anaml o’r dechnoleg.
Defnyddiwch fodelau sefydledig (Kotter, ADKAR, Lewin) yn bragmatig, fel rhestr wirio yn erbyn anghofio, nid defod i’w pherfformio.
Adeiladwch glymblaid, sicrhewch noddwr ymrwymedig, cyfathrebwch y “pam” dro ar ôl tro, cyflwynwch yn gynyddrannol (pennod 12.6), a mesurwch fabwysiadu, nid dim ond defnyddio (pennod 11.1).
Atgyfnerthwch yn ddiflino neu gwyliwch dimau’n dychwelyd; ymddeolwch yr hen lwybr a phlannwch yr un newydd yn y diofynion.
Aliniwch strwythur (pennod 1.2) a diwylliant (pennod 1.1) â’r newid; diwylliant yw’r haen arafaf ac ni ellir ei orchymyn.
Mewn menter, rheolwch y portffolio cyfan i osgoi dirlawnder newid; mewn llywodraeth, dyluniwch newid i oroesi cylchoedd gwleidyddol, cyfyngiadau caffael, ac ymgynghoriad undeb.

Cyfeiriadau a darllen pellach

John P. Kotter, Leading Change.
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review.
Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community (Prosci).
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science.
Chip Heath a Dan Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
William Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change.
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations.
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
Todd Jick a Maury Peiperl, Managing Change: Cases and Concepts.