1.11 Rheolaeth beirianneg

Trosolwg a chymhelliant

Mae rheolaeth beirianneg yn arfer o gyflawni canlyniadau da drwy dîm o beirianwyr yn hytrach na thrwy eich bysellfwrdd eich hun. Mae’n swydd wahanol i fod yn beiriannydd uwch, nid yn ddyrchafiad am fod yn un da. Yn aml, mesurir cyfrannwr unigol gorau tîm yn ôl yr hyn maen nhw’n ei gyflenwi’n bersonol. Mesurir rheolwr yn ôl yr hyn mae’r tîm cyfan yn ei gyflenwi, ac yn ôl a yw’r bobl hynny’n tyfu, yn aros, ac yn gwneud eu gwaith gorau. Mae’r newid hwnnw, o wneud i luosogi, yn drawsnewidiad anoddaf gyrfa beirianneg, a bydd y rhan fwyaf o reolwyr newydd yn baglu drosto am na ddywedodd neb wrthynt fod y swydd wedi newid mewn gwirionedd.

Mae’r bennod hon yn ymwneud â chrefft ddyddiol rheoli peirianwyr: cynnal cyfarfodydd un-i-un, rhoi adborth, hyfforddi, dirprwyo, ymdrin â pherfformiad, diogelu iechyd y tîm, a rheoli i fyny ac i’r ochr. Mae’n fwriadol ar wahân i fecanwaith yr ysgol yrfa ym mhennod 1.3, sy’n ymdrin â lefelau, cymwyseddau, a chalibradu fel system. Yma, y ffocws yw’r hyn mae rheolwr yn ei wneud mewn gwirionedd gyda’r bobl o’i flaen. Gwnewch hyn yn iawn a bydd tîm cyffredin yn dod yn dîm cryf. Ei gael yn anghywir a bydd pobl gref yn gadael yn dawel, gan fynd â’u gwybodaeth a’u hewyllys da gyda nhw.

I dimau mawr, mae ansawdd rheolaeth yn cyfansoddi. Nid yn unig fod rheolwr gwael yn tanberfformio; maen nhw’n dirywio pump i wyth gyrfa ar unwaith, ac mae eu treuliad a’u hailwaith yn tonni allan am flynyddoedd. Mae mentrau’n byw neu’n marw ar sail a allant ddatblygu rheolwyr newydd yn gyflymach nag y maen nhw’n dyrchafu pobl i’r rôl. Mae sefydliadau llywodraethol yn rheoli o dan reolau’r gwasanaeth sifil sy’n cyfyngu ar recriwtio a diswyddo, sy’n gwneud i’r ysgogiadau meddalach, hyfforddi, eglurder, a chenhadaeth, fod hyd yn oed yn bwysicach. Ble bynnag rydych chi’n eistedd, y rheolwr yw’r uned drosoledd. Trin y rôl fel disgyblaeth fedrus y gallwch ei dysgu, nid anrhydedd a roddwyd i chi.

Egwyddorion allweddol

Allbwn rheolwr yw allbwn y tîm, nid eu hallbwn eu hunain. Rydych yn luosydd grym.
Mae rheolaeth yn swydd wahanredol y mae’n rhaid ei dysgu, nid yn wobr am waith unigol cryf.
Cyfarfodydd un-i-un rheolaidd yw asgwrn cefn y berthynas; eu diogelu.
Dylai adborth fod yn aml, penodol, a charedig, byth wedi’i gadw ar gyfer tymor adolygu.
Dirprwyo’r gwaith a’r berchnogaeth, yna paru eich cefnogaeth â’r unigolyn a’r dasg.
Mae tanberfformiad a drinnir yn hwyr yn greulondeb wedi’i guddio fel caredigrwydd; byddwch yn glir ac yn ddyngarol, yn gynnar.
Diogelwch seicolegol yw cyfrifoldeb y rheolwr i’w greu a’i amddiffyn (pennod 1.1).
Mae ymddiriedaeth a chyd-destun yn graddadwy; nid yw rheolaeth.

Argymhellion

Gwnewch y newid o wneud i luosogi’n eglur

Y rheswm mwyaf cyffredin pam mae rheolwyr newydd yn methu yw eu bod yn parhau i wneud eu hen swydd ac yn trin rheolaeth fel gorbenion sy’n cael ei wasgu i mewn i’r bylchau. Maen nhw’n aros ar lwybr critigol y cod, yn adolygu popeth eu hunain, ac yn neidio i mewn i drwsio problemau’n bersonol am ei fod yn teimlo’n gynhyrchiol ac yn gyfarwydd. Yn y cyfamser, nid yw gwaith gwirioneddol rheolaeth, y cyfarfodydd un-i-un, yr adborth, y datgloi, yn cael ei wneud, ac mae’r tîm yn arafu wrth aros amdanynt. Enwch y trap hwn yn uchel gyda phob rheolwr newydd: nid eu swydd bellach yw bod y peiriannydd gorau yn yr ystafell, ond gwneud yr ystafell yn well. Helpwch nhw i restru’r hyn y mae’n rhaid iddynt roi’r gorau i’w wneud yn bersonol, yna daliwch nhw ato. Os ydynt yn dal i fod y prif gyflwynwr cod (committer) dri mis i mewn, mae hynny’n arwydd rhybudd, nid yn fathodyn.

Nid yw hyn yn golygu rhoi’r gorau i farn dechnegol. Mewn peirianneg, daw hygrededd o ddeall y gwaith, ac mae rheolwr na all ddilyn trafodaeth ddylunio yn colli parch y tîm. Arhoswch yn ddigon agos at y dechnoleg i ofyn cwestiynau craff a sylwi ar risg. Peidiwch â bod y person sy’n gorfod teipio’r ateb mwyach. Daw eich trosoledd bellach o benderfyniadau, cyd-destun, a phobl, wedi’i fesur yng nghanlyniadau’r tîm, sef yn union fframio cynhyrchedd pennod 1.10.

Cynhaliwch gyfarfodydd un-i-un fel y ddolen graidd

Y cyfarfod un-i-un cyson yw curiad calon rheolaeth. Trefnwch slot rheolaidd, wedi’i ddiogelu gyda phob adroddwr uniongyrchol, yn wythnosol neu bob pythefnos, a’i drin fel rhywbeth cysegredig. Peidiwch â’i ganslo ond mewn argyfyngau gwirioneddol, ac ailamserwch yn hytrach na’i hepgor, gan fod canslo’n anfon y neges nad yw’r person o bwys. Eu cyfarfod nhw yw hwn, nid eich diweddariad statws chi. Gadewch iddynt osod llawer o’r agenda: rhwystrau, pryderon, cwestiynau gyrfa, adborth i chi, syniadau lled-ffurfiedig nad ydynt yn barod i’w codi’n gyhoeddus. Eich gwaith chi yn bennaf yw gwrando, gofyn cwestiynau, a chlirio rhwystrau. Rheol dda yw y dylech fod yn siarad llai na hanner yr amser.

Defnyddiwch gyfarfodydd un-i-un i adeiladu’r ymddiriedaeth sy’n gwneud popeth arall yn bosibl. Pan fydd rhywun yn credu bod gennych eu buddiannau nhw wrth galon eich meddwl, byddant yn dweud wrthych am y prosiect sy’n methu cyn iddo fod yn drychineb, yn cyfaddef eu bod yn llosgi allan cyn iddynt roi’r gorau iddi, ac yn cymryd eich adborth caled fel cymorth yn hytrach nag ymosodiad. Adeiladir yr ymddiriedaeth honno yn ystod yr wythnosau cyffredin, nid yn ystod yr argyfwng. Cadwch nodiadau ysgafn ar yr hyn sy’n bwysig i bob person, eu nodau, eu hymrwymiadau, yr adborth a roesoch, fel y gallwch ddilyn drwodd. Dilyn drwodd sy’n troi sgwrs braf yn berthynas y mae pobl yn dibynnu arni.

Rhowch adborth a hyfforddwch yn barhaus

Dylai adborth fod yn llif cyson, nid yn ddigwyddiad blynyddol. Canmolwch yn benodol ac ar y pryd, fel bod pobl yn gwybod yn union beth i’w ailadrodd. Cyflwynwch adborth adeiladol yn brydlon ac yn breifat, gan ganolbwyntio ar ymddygiad ac effaith yn hytrach na chymeriad: mae “Yn yr adolygiad dylunio fe siaradoch chi dros Priya ddwywaith a chollon ni ei phwynt hi” yn glanio’n well ac yn newid mwy na “mae angen i chi fod yn fwy cydweithredol.” Mae fframio Kim Scott o ofalu’n bersonol wrth herio’n uniongyrchol yn crynhoi’r cydbwysedd: nid caredigrwydd yw dal adborth caled yn ôl er mwyn bod yn neis, methiant yw hynny i helpu rhywun i dyfu. Nid yw’r rheolwr sydd byth yn rhoi adborth anodd yn diogelu ei bobl; maen nhw’n eu gadael i drugaredd mannau dall.

Gwahanwch hyfforddi oddi wrth ddweud. Mae dweud yn rhoi’r ateb; mae hyfforddi’n helpu’r person i’w ganfod, sy’n adeiladu gallu sy’n para’n hirach na’r broblem benodol. Pan fydd rhywun yn dod â chwestiwn y gallent resymu drwyddo, gwrthsefwch yr ysfa i’w ddatrys drostynt. Gofynnwch beth maen nhw wedi’i ystyried, beth fyddent yn ei wneud pe na baech chi yno, beth yw’r risgiau. Mae hyn yn arafach heddiw ac yn llawer cyflymach dros flwyddyn, gan eich bod yn tyfu peiriannydd nad oes ei angen mwyach am y dosbarth hwnnw o broblem. Cadwch gyfarwyddyd uniongyrchol ar gyfer argyfyngau ac ar gyfer pethau na all y person eu gwybod eto.

Dirprwywch gydag arweinyddiaeth sefyllfaol

Dirprwyo yw sut mae rheolwr yn graddio, ac mae’n methu mewn dwy ffordd groes: taflu gwaith heb gefnogaeth, a chadw gwaith yn ôl o bryder. Yr ateb yw paru eich ymglymiad â’r person a’r dasg, syniad a grynhoir gan arweinyddiaeth sefyllfaol. I rywun sy’n newydd i dasg, byddwch yn fwy cyfarwyddol: gosod disgwyliadau clir, cadw mewn cysylltiad yn aml, dysgu. Wrth i’w cymhwysedd a’u hyder dyfu ar y dasg honno, symudwch tuag at hyfforddi, yna cefnogi, yna dirprwyo’n llawn gyda goruchwyliaeth ysgafn. Efallai y bydd angen arweiniad agos ar yr un person ar system anghyfarwydd, ac ymreolaeth lwyr ar un maen nhw’n ei hadnabod yn drylwyr. Darllenwch y dasg, nid dim ond y teitl.

Dirprwywch ganlyniadau a pherchnogaeth, nid dim ond mân dasgau. Pan fyddwch yn trosglwyddo problem, trosglwyddwch yr awdurdod a’r cyd-destun i’w datrys, yna gadewch i’r person ddewis sut, hyd yn oed os yw eu dull yn wahanol i’ch un chi. Diffiniwch sut olwg sydd ar lwyddiant a’r cyfyngiadau gwirioneddol, yna ewch o’r ffordd. Disgwyliwch lwybr gwahanol a rhai camgymeriadau; dyna’r ddysgeg ar gyfer tyfu pobl fedrus. Mae’r gwrthwyneb, microreoli, yn arwyddo drwgdybiaeth, yn chwalu menter, ac yn gwarantu na fydd dim yn graddio y tu hwnt i’ch sylw personol. Os na allwch gymryd gwyliau heb i’r tîm rewi, rydych wedi dirprwyo tasgau ond nid perchnogaeth.

Rheolwch berfformiad yn gynnar, yn glir, ac yn ddyngarol

Mae rheoli perfformiad yn ymwneud cymaint â’r rhai cryf ag â’r rhai sy’n cael trafferth. Mae ymestyn eich perfformwyr gorau fel eu bod yn parhau i fod yn ymgysylltiedig ac yn tyfu yr un mor bwysig â thrwsio’r hyn sydd wedi torri. I berfformwyr uchel, diflastod a chael eu cymryd yn ganiataol yw’r risgiau. Rhowch broblemau anos iddynt, mwy o gwmpas, gwelededd, a nawdd, a chysylltwch eu twf â’r fframwaith gyrfa ym mhennod 1.3. Peidiwch â gadael i seren dawel, ddibynadwy fynd blwyddyn heb sgwrs ystyrlon am i ble maen nhw’n anelu. Yn aml, mae’r bobl sydd angen y lleiaf o reolaeth ddydd-i-ddydd yn cael y sylw lleiaf, ac yna maen nhw’n gadael.

Pan fydd rhywun yn tanberfformio, ymdriniwch â hynny’n gynnar ac yn uniongyrchol. Y peth mwyaf angharedig y gall rheolwr ei wneud yw gadael i berfformiad gwael lithro am fisoedd, yna synnu’r person adeg adolygu. Erbyn hynny mae’r rhwystredigaeth wedi suro, mae’r tîm wedi sylwi ac wedi colli ymddiriedaeth, ac ni chafodd y person erioed gyfle teg i wella. Enwch y bwlch yn glir cyn gynted ag y gwelwch ef, byddwch yn benodol ynghylch sut olwg sydd ar “dda”, a gwahanwch fwlch sgil (y gellir ei hyfforddi) oddi wrth fwlch ewyllys (sgwrs wahanol) oddi wrth fwlch addasrwydd (efallai’r rôl anghywir). Cynigiwch gefnogaeth wirioneddol a darlun clir, wedi’i amseru, o’r newid sydd ei angen. Os na wella, gweithredwch yn benderfynol, gydag urddas, gonestrwydd, a pharch. Wedi’i drin yn dda, gall hyd yn oed ymadawiad adael hunan-barch y person yn gyfan ac ymddiriedaeth y tîm yn eich tegwch yn gryfach.

Diogelwch ddiogelwch seicolegol ac iechyd y tîm

Mae gallu eich tîm i wneud gwaith gwych yn dibynnu ar a yw pobl yn teimlo’n ddiogel i lefaru, cymryd risgiau, cyfaddef camgymeriadau, ac anghytuno heb ofn, y diogelwch seicolegol y mae pennod 1.1 yn ymdrin ag ef yn fanwl. Y rheolwr sy’n gosod yr hinsawdd hon yn fwy na neb. Sut rydych yn ymateb y tro cyntaf y bydd rhywun yn dod â newyddion drwg i chi sy’n dysgu i bawb a yw gonestrwydd yn ddiogel yma. Ymatebwch i gamgymeriad gyda chwilfrydedd di-fai am y system a’i caniataodd, a chewch fwy o wirionedd a thrwsiadau cyflymach. Ymatebwch gyda dicter neu fai, a chewch dawelwch, problemau cudd, a thrychineb yn y pen draw.

Gwyliwch iechyd y tîm mor fwriadol ag y gwyliwch gyflenwi. Mae llosgi allan, gwrthdaro sy’n crawni, a datgysylltu tawel yn ddangosyddion arweiniol o dreuliad a phroblemau ansawdd, a’ch gwaith chi yw eu dal. Sylwch pwy sydd wedi mynd yn dawel, pwy sydd wedi bod yn gweithio oriau cynyddol, lle mae tensiwn yn cronni. Normaleiddiwch gymryd amser i ffwrdd gwirioneddol drwy ei gymryd eich hun a pheidio â gwobrwyo merthyrdod. Nid mantais yw cyflymder cynaliadwy; dyna sut rydych yn cadw tîm i berfformio dros flynyddoedd yn hytrach na’i losgi allan mewn chwarter arwrol. Mae iechyd y tîm yn ganlyniad dosbarth cyntaf rydych yn berchen arno, ochr yn ochr â’r map ffordd.

Rheolwch i fyny, i’r ochr, ac ar draws pellter

Dim ond rhan o’r gwaith yw rheoli eich tîm eich hun. Rydych hefyd yn cynrychioli eich tîm i fyny ac allan. Mae rheoli i fyny’n golygu cadw eich rheolwr eich hun yn wybodus heb synnu, dwysáu’r pethau cywir ar yr adeg gywir, a chyfieithu blaenoriaethau arweinyddiaeth yn gyd-destun y gall eich tîm weithredu arno. Wedi’i wneud yn dda, mae hyn yn diogelu eich peirianwyr rhag corddi sefydliadol ac yn ennill adnoddau a chysgod iddynt. Mae rheoli i’r ochr yn golygu adeiladu perthnasoedd gwirioneddol gyda rheolwyr cyfoedion a thimau partner, fel bod gwaith traws-dîm yn rhedeg ar ymddiriedaeth yn hytrach na thocynnau. Mae llawer o effaith rheolwr uwch yn digwydd yn y perthnasoedd ochrol hyn, ac mae llawer ohono’n bwydo’r arferion gwneud penderfyniadau a llywodraethu ym mhennod 1.5.

Mae pellter yn codi’r risgiau ar hyn i gyd. Mae rheoli timau pell a dosbarthedig (pennod 1.9) yn galw am gyfathrebu mwy bwriadol, oherwydd rydych yn colli’r ciwiau coridor sy’n dweud wrthych fod rhywun yn cael trafferth. Ysgrifennwch bethau i lawr, defnyddiwch ddiweddariadau tryloyw ac anghydamserol fel arfer, a chreu eiliadau bwriadol ar gyfer cysylltu yn hytrach na chymryd yn ganiataol y byddant yn digwydd. Wrth i chi ddod yn rheolwr rheolwyr, mae eich trosoledd yn symud eto: rydych bellach yn datblygu arweinwyr eraill, ac mae sgyrsiau sgip-lefel, cyfarfod ag adroddwyr eich adroddwyr, yn dod yn ffenestr i chi ar yr hyn sydd wir yn digwydd o dan y crynodebau a roddir i chi.

Cyfaddawdau: manteision ac anfanteision

Penderfyniad	Manteision	Anfanteision
Dyrchafu cyfranwyr unigol cryf i reolaeth	Hygrededd technegol; llwybr twf mewnol	Colli peiriannydd gorau; gall rheolwyr newydd gael trafferth heb hyfforddiant
Rheolwr yn aros yn dechnegol ymarferol	Hygrededd, gwell barn, sylwi ar risg yn gynnar	Risg o wneud yn hytrach na lluosogi; tagfa
Ymreolaeth a dirprwyo uchel	Graddio, tyfu pobl, adeiladu perchnogaeth	Camgymeriadau tymor byr; arafach ar gyfer y dasg unigol
Ystod reoli eang	Gorfodi dirprwyo; llai o haenau rheoli	Sylw prin fesul adroddwr; mae hyfforddi’n dioddef
Gweithredu cyflym, penderfynol ar danberfformiad	Diogelu ymddiriedaeth ac ysbryd y tîm; teg i’r person	Anodd yn emosiynol; risg o weithredu’n rhy fuan neu’n annheg

Y tyndra canolog yw rhwng rheolaeth a throsoledd. Mae popeth sy’n teimlo’n gynhyrchiol ar y pryd, adolygu’r cod eich hun, gwneud yr alwad, neidio ar y tân, yn cyfnewid trosoledd hirdymor am reolaeth dymor byr. Mae popeth sy’n adeiladu trosoledd, dirprwyo perchnogaeth, hyfforddi yn hytrach na dweud, gadael i bobl ddysgu drwy wneud camgymeriadau adferadwy, yn teimlo’n arafach ac yn fwy peryglus heddiw. Mae rheolwyr newydd yn gorddibynnu ar reolaeth am ei bod yn gyfarwydd ac yn foddhaus ar unwaith. Y grefft yw dysgu goddef anghysur trosoledd: gadael i rywun gael trafferth yn gynhyrchiol, cyflenwi ateb nad yw’n union yr un fath â’ch un chi, mesur eich hun yn ôl canlyniadau’r tîm yn hytrach na’ch allbwn gweladwy eich hun.

Cwestiynau i’w trafod gyda’ch tîm

A ydym yn dewis ac yn datblygu rheolwyr yn fwriadol, neu’n dim ond dyrchafu ein peirianwyr gorau a gobeithio? Y llwybr mwyaf cyffredin i mewn i reolaeth yw gwobr am waith unigol cryf, sy’n tybio’n dawel fod y ddwy swydd yn defnyddio’r un sgiliau. Nid ydynt, ac mae egwyddor Peter yn enwi’r canlyniad: mae pobl yn codi i lefel lle nad ydynt yn effeithiol mwyach. Dewch â thystiolaeth: faint o’ch rheolwyr oedd eisiau’r rôl o’i chymharu â’r rhai a syrthiodd iddi, faint o hyfforddiant a gawsant cyn iddynt gael adroddwyr, a sut mae treuliad ac ymgysylltiad eu timau’n cymharu. Ystyriwch wneud llwybr cyfrannwr unigol uwch yn ddewis arall gwirioneddol gyfartal (pennod 1.3), fel bod pobl yn rheoli am eu bod eisiau gwneud hynny ac yn addas iddo, nid am mai dyna oedd yr unig ffordd i fyny. Dylai’r ateb newid sut rydych yn dyrchafu, sut rydych yn hyfforddi, a sut rydych yn gadael i bobl gamu’n ôl allan o reolaeth heb gywilydd.
Sut rydym mewn gwirionedd yn ymdrin â thanberfformiad, a pha mor hir mae’n ei gymryd i ni weithredu? Mae gan bob tîm stori am berfformiwr gwael a oddefwyd gan bawb am flwyddyn tra bod dicter yn cronni a phobl gref yn diweddaru eu CV yn dawel. Mae’r pwysau croes yn wirioneddol: mae gweithredu’n rhy gyflym yn annheg, mae gwrthdaro’n anghyfforddus, ac mewn rhai lleoliadau mae’r broses yn wirioneddol anodd. Edrychwch yn onest ar eich hanes eich hun: pa mor hir o “rydym yn gwybod bod problem” i sgwrs glir, wedi’i dogfennu, a pha mor aml mae’r person yn dweud eu bod wedi cael eu synnu. Mewn llywodraeth ac amgylcheddau eraill sy’n rhwym gan reolau, gall diswyddo fod yn araf neu’n gyfyngedig, sy’n gwneud hyfforddi cynnar, gonest, wedi’i ddogfennu’n dda hyd yn oed yn fwy hanfodol yn hytrach na llai. Nid y nod yw bod yn gyflym i ddiswyddo; y nod yw bod yn gyflym i fod yn glir, fel bod pobl yn cael cyfle gwirioneddol a bod y tîm yn gweld bod safonau’n deg ac yn cael eu gorfodi.
Beth yw ein hystod reoli, ac a all ein rheolwyr mewn gwirionedd reoli ar y gymhareb honno? Mae ystod reoli, nifer yr adroddwyr uniongyrchol fesul rheolwr, yn penderfynu’n dawel faint o hyfforddi mae pob person yn ei gael. Yn rhy gul a byddwch yn tyfu haenau drud o hierarchaeth ac yn temtio rheolwyr i ficroreoli am nad oes ganddynt ddigon i’w wneud. Yn rhy eang a bydd cyfarfodydd un-i-un yn cael eu hepgor, adborth yn sychu, a rheolwyr yn goroesi drwy reoli dim ond y problemau mwyaf swnllyd. Dewch â’r rhifau gwirioneddol: adroddwyr fesul rheolwr ar draws y sefydliad, pa reolwyr sy’n cael eu hymestyn y tu hwnt i ddeg neu ddeuddeg, ac a yw eu timau’n dangos y straen mewn ymgysylltiad neu dreuliad. Mae’r gymhareb gywir yn dibynnu ar hynafedd y tîm, cymhlethdod y gwaith, a faint mae’r rheolwr hefyd yn ei gario’n unigol, felly dylai’r drafodaeth orffen gyda tharged amddiffynadwy a chynllun ar gyfer yr eithriadau.
Pa amser diogelwyd sydd gan ein rheolwyr mewn gwirionedd i reoli, a beth ydym yn eu gofyn iddynt ollwng yn ymhlyg? Mae llawer o sefydliadau’n dyrchafu rhywun i reolaeth ac yna’n parhau i’w llwytho â chyflenwi unigol, ar-alwad, a gwaith prosiect, fel bod y cyfarfodydd un-i-un, adborth, a hyfforddi ond yn digwydd yn y munudau sy’n weddill nad ydynt byth yn cyrraedd. Y pwysau croes yw bod rheolwr nad yw’n gwneud unrhyw waith technegol yn colli hygrededd a bod rheolwr sy’n gwneud gormod yn dod yn dagfa, felly’r cwestiwn gonest yw sut mae’r wythnos yn cael ei threulio mewn gwirionedd, nid y teitl ar y siart sefydliadol. Dewch â chalendrau: oriau’r wythnos mae pob rheolwr yn eu treulio mewn cyfarfodydd un-i-un, mewn hyfforddi, ac mewn cyflenwi personol, a faint o gyfarfodydd un-i-un a hepgorwyd y chwarter diwethaf. Mewn menter fawr neu uned lywodraethol lle mae niferoedd staff yn sefydlog a phroses yn drwm, byddwch yn glir bod amser rheoli’n waith gwirioneddol gyda chost wirioneddol, a phenderfynwch yn fwriadol beth sy’n cael ei dorri i wneud lle, oherwydd dim ond yr argyfwng mwyaf swnllyd o’i flaen y mae rheolwr heb slac yn ei reoli.
Sut rydym yn tyfu ac yn cadw ein peirianwyr cryfaf fel nad ydynt yn gadael yn dawel, a phwy sy’n atebol am hynny? Yn aml, mae’r bobl sydd angen y lleiaf o reolaeth ddydd-i-ddydd yn cael y sylw lleiaf, a gall peiriannydd uwch dibynadwy fynd blwyddyn heb sgwrs wirioneddol am i ble maen nhw’n anelu, hyd nes iddynt ymddiswyddo gyda chynnig yn eu llaw. Y tyndra yw bod ymestyn perfformiwr cryf yn cystadlu â thynfa ddyddiol y rhai sy’n cael trafferth a’r map ffordd, felly mae sgyrsiau twf yn llithro oni bai bod rhywun yn berchen arnynt. Dewch â’r dystiolaeth: pwy yw eich pobl gryfaf, pryd gafodd pob un ohonynt sgwrs yrfa ddiwethaf, pa gwmpas anos neu nawdd a gynigiwyd iddynt, a sut mae eu cydnabyddiaeth a’u lefel yn cymharu â’r farchnad a’r fframwaith ym mhennod 1.3. I fenter, mae hyn yn risg portffolio, gan y gall ymadawiad ychydig arbenigwyr dwfn atal systemau cyfan, ac mewn llywodraeth, lle mae cyflog wedi’i gapio gan raddfeydd y gwasanaeth sifil, enwch yr ysgogiadau anariannol, cwmpas, cenhadaeth, a meistrolaeth, y gallwch mewn gwirionedd eu tynnu cyn i rywun â chyd-destun na ellir ei ddisodli gerdded allan drwy’r drws.
Pan fydd rhywbeth yn mynd o’i le, a yw pobl yn dod ag ef atom yn gynnar, a beth mae ein hymateb cyntaf yn ei ddysgu iddynt? Y rheolwr sy’n gosod yr hinsawdd ar gyfer gonestrwydd yn fwy na neb, a sut rydych yn ymateb y tro cyntaf y bydd rhywun yn dod â newyddion drwg i chi sy’n dysgu i’r tîm cyfan a yw’r gwirionedd yn ddiogel yma, felly gwir fesur diogelwch seicolegol yw a yw problemau’n dod i’r wyneb tra maen nhw’n dal yn fach. Yr ystyriaeth groes yw bod atebolrwydd yn dal i fod o bwys, a dylai’r drafodaeth wahanu chwilfrydedd di-fai am system a fethodd oddi wrth oddef esgeulustod gwirioneddol, gan nad absenoldeb safonau yw diogelwch. Dewch ag arwyddion diriaethol: sut mae digwyddiadau’n cael eu trafod, a yw adolygiadau ôl-ddigwyddiad yn hela am achosion neu droseddwyr, pa mor hir mae newyddion drwg fel arfer yn ei gymryd i’ch cyrraedd, ac a oes unrhyw un wedi cael ei gosbi am godi risg. Mewn lleoliad rheoledig neu sector cyhoeddus lle gall methiannau ddod yn benawdau ac ymholiadau ffurfiol, mae diwylliant lle mae pobl yn cuddio problemau hyd nes iddynt ffrwydro yn berygl gweithredol ac i enw da, felly triniwch ymateb y rheolwr i newyddion drwg fel proses y gellir ei rheoli sy’n werth ei mesur, nid mater o bersonoliaeth.

Trwy lens sector

Cwmni newydd. Yn aml, peiriannydd cryf a ddyrchafwyd o dan bwysau, heb hyfforddiant a llwyth cyflenwi llawn, yw eich rheolwr cyntaf, felly’r risg yw bod rheolaeth yn dod yn ôl-ystyriaeth wedi’i gwasgu rhwng tocynnau. Cadwch ef yn ysgafn ond yn wirioneddol: diogelwch gyfarfod un-i-un wythnosol gyda phob person, enwch yn uchel mai allbwn y tîm yw’r swydd bellach, a throsglwyddwch un system ystyrlon yn llwyr i rywun arall fel bod y sylfaenydd-peiriannydd yn stopio bod yn bwynt methiant unigol. Peidiwch ag adeiladu proses drwm; adeiladwch y ddwy neu dair arferiad sy’n cadw pobl rhag gadael tra rydych chi’n rhy brysur i sylwi.

Busnes bach. Nid oes gennych haen reoli bwrpasol na swyddogaeth AD, felly mae rheolwyr yn gwisgo’r rôl yn rhan-amser ar ben gwaith ymarferol, ac nid oes cyllideb ar gyfer rhaglen ddatblygu rheolwyr ffurfiol. Dibynnwch ar arferion rhad, trosoledd uchel yn hytrach na thŵls: cyfarfodydd un-i-un rheolaidd, adborth a roddir ar y pryd, a disgwyliadau clir y gallwch eu gorfodi heb fiwrocratiaeth. Penderfynwch yn fwriadol a ddylid tyfu rheolwr yn fewnol neu recriwtio rhywun sydd wedi gwneud hyn o’r blaen, gan fod recriwtiad anghywir mewn tîm bach yn cael ei deimlo ar unwaith gan bawb.

Menter. Mae ansawdd rheolaeth yn amrywio’n wyllt ar draws llawer o dimau, a’r amrywiad hwnnw, nid unrhyw reolwr gwael sengl, yw’r broblem wirioneddol i’w llywodraethu. Safoni’r arferion sy’n graddio: hyfforddiant rheolwr newydd cyn i unrhyw un gael adroddwyr, targed ystod reoli amddiffynadwy, cyfarfodydd sgip-lefel, a data ymgysylltu a chadw a ddefnyddir i hyfforddi yn hytrach na beio. Triniwch ddatblygu rheolwyr fel seilwaith gyda thâl yn ôl a olrheinir, astudiwch yr hyn mae eich rheolwyr gorau’n ei wneud mewn gwirionedd, a gwnewch lwybr cyfrannwr unigol uwch yn llwybr gwirioneddol gyfartal fel bod pobl yn rheoli drwy ddewis a gallu, nid ar gyfer yr unig ddyrchafiad cyflog sydd ar gael.

Llywodraeth. Mae rheolau’r gwasanaeth sifil yn gwneud recriwtio’n araf a diswyddo’n wirioneddol anodd, felly ni all rheolwyr arwain gyda diswyddo cyflym na chodiadau cyflog mawr, a rhaid iddynt ddibynnu ar yr ysgogiadau y maent yn eu rheoli: disgwyliadau eglur, hyfforddi aml, dogfennaeth ofalus, a chenhadaeth. Mae tanberfformiad yn galw am sgyrsiau cynnar, gonest, wedi’u dogfennu’n dda, i roi cyfle teg i’r person a bodloni tegwch gweithdrefnol ac unrhyw adolygiad dilynol. Pwysleisiwch werth cyhoeddus y gwaith fel ysgogiad na all cyflog ei gyfateb, a chofnodwch benderfyniadau rheoli mor dryloyw fel eu bod yn gallu gwrthsefyll archwiliad ac atebolrwydd i’r cyhoedd.

Enghreifftiau

Cwmni newydd. Mae cwmni newydd ugain o bobl yn dyrchafu ei pheiriannydd cryfaf i arwain tîm o bump, ac am ddau fis mae cyflenwi’n arafu am ei bod yn parhau i gymryd y tocynnau anoddaf ei hun ac yn adolygu pob llinell. Mae ei rheolwr ei hun yn enwi’r trap yn uniongyrchol: ei swydd bellach yw allbwn y tîm, nid ei chomitiau. Maen nhw’n sefydlu cyfarfodydd un-i-un wythnosol, yn cytuno ar dri pheth y bydd yn rhoi’r gorau i’w gwneud yn bersonol, ac yn trosglwyddo un o’i systemau nodweddiadol yn llwyr i beiriannydd lefel canol ei berchen. Mae cyflymder yn adfer o fewn mis, mae’r peiriannydd lefel canol yn datblygu’n gyflym, ac mae hi’n darganfod ei bod yn cael ei hegnïo gan dyfu pobl. Mae’r ymyriad ysgafn, enwi gonest ynghyd ag ychydig arferion diriaethol, yn ddigon ar y maint hwn.

Menter. Mae cwmni meddalwedd mawr yn tyfu niferoedd staff yn gyflymach nag y mae’n tyfu rheolwyr, ac mae ansawdd rheolaeth yn dod yn wyllt anwastad: mae rhai timau’n ffynnu tra bod eraill yn corddi drwy bobl. Mae’n ymateb gyda rhaglen ddatblygu rheolwyr wirioneddol, hyfforddiant rheolwr newydd cyn i unrhyw un gael adroddwyr, cymuned ymarfer i reolwyr, a chyfarfodydd sgip-lefel fel bod arweinwyr uwch yn clywed yn uniongyrchol o’r rheng flaen. Mae hefyd yn astudio’r hyn mae ei reolwyr gorau’n ei wneud mewn gwirionedd, gan adleisio canfyddiadau Project Oxygen Google, ac yn adeiladu’r ymddygiadau hynny i mewn i ddisgwyliadau ac adborth. Mae ansawdd rheolwyr, wedi’i fesur drwy arolygon ymgysylltu a chadw’r tîm, yn dod yn ganlyniad a olrheinir, ac mae’r timau sy’n sgorio waethaf yn cael hyfforddi yn hytrach na bai.

Llywodraeth. Mae uned beirianneg lywodraethol yn rheoli o dan reolau gwasanaeth sifil llym lle mae recriwtio’n araf a diswyddo’n wirioneddol anodd. Ni all ei rheolwyr arwain gyda’r ysgogiadau arferol o’r sector preifat o ddiswyddo cyflym a chodiadau cyflog mawr, felly maen nhw’n dibynnu ar y rhai y maent yn eu rheoli: disgwyliadau eglur, hyfforddi aml, dogfennaeth ofalus, ac yn anad dim, cenhadaeth. Atgoffir peirianwyr fod eu gwaith yn cyflenwi buddion i filiynau o ddinasyddion, a bod yr ystyr hwnnw’n dod yn ysgogiad pwerus na all cyflog ei ddisodli. Pan fydd problemau perfformiad yn codi, mae rheolwyr yn ymdrin â nhw’n gynnar ac yn dogfennu’n drylwyr, i roi cyfle teg i’r person ac i fodloni’r tegwch gweithdrefnol y mae’r system yn ei gofyn.

Achos busnes: cymhellion, ROI, a TCO

Mae’r enillion ar reolaeth dda yn ymddangos gyntaf mewn cadw staff. Nid yw pobl yn gadael cwmnïau gymaint ag y maen nhw’n gadael rheolwyr, ac mae ymadawiad a edifarheir yn costio lluosrif mawr o gyflog unwaith y byddwch yn cyfrif recriwtio, sefydlu, a’r misoedd o gynhyrchedd a gollwyd tra bod disodliad yn cyflymu, ynghyd â’r wybodaeth sefydliadol sy’n cerdded allan drwy’r drws (pennod 1.8). Mae rheolwr sy’n cynnal cyfarfodydd un-i-un gwirioneddol, yn rhoi adborth gonest, ac yn tyfu eu pobl yn ymosod yn uniongyrchol ar brif achosion osgoi-adwy treuliad: teimlo’n sownd, teimlo’n anweledig, a gweithio i rywun nad ydynt yn ymddiried ynddo. Lluoswch hynny ar draws pob tîm a daw ansawdd rheolaeth yn un o’r buddsoddiadau trosoledd uchaf y gall sefydliad peirianneg ei wneud.

Yr ail enillion yw trwybwn. Mae rheolwr sy’n dirprwyo perchnogaeth ac yn hyfforddi yn datgloi capasiti’r tîm cyfan, tra bod un sy’n cadw penderfyniadau’n ôl yn capio’r tîm ar eu lled band personol. Mae costau rheolaeth wael yr un mor ddiriaethol ond yn haws eu hanwybyddu am eu bod yn wasgaredig: treuliad tawel, problemau ansawdd wedi’u gyrru gan losgi allan, penderfyniadau sy’n arafu wrth aros am un person llwythog dros ben, a difrod cyfansoddol rheolwr gwael yn dirywio sawl gyrfa ar unwaith. Mae’r buddsoddiad yn gymharol rad: hyfforddiant, hyfforddi, ac amser diogelwyd i reolwyr fedru rheoli mewn gwirionedd. I wneud yr achos i arweinyddiaeth, cysylltwch ef â rhifau y maent eisoes yn eu gwylio, treuliad a edifarheir, sgoriau ymgysylltu, symudedd mewnol, a rhagfynegadwyedd cyflenwi, a fframiwch ddatblygu rheolwyr fel seilwaith gyda thâl yn ôl clir yn hytrach na moethusrwydd meddal.

Gwrth-batrymau a pheryglon

Y chwaraewr-hyfforddwr sy’n aros ar y llwybr critigol: yn gwneud y gwaith eu hunain ac yn gadael i’r tîm arafu.
Hepgor neu ailamseru cyfarfodydd un-i-un yn barhaus: yn arwyddo nad yw pobl o bwys ac yn lladd ymddiriedaeth.
Cadw adborth ar gyfer tymor adolygu: yn dwyn oddi ar bobl y cyfle i wella tra bod hynny’n dal i gyfrif.
Microreoli: adolygu pob manylyn, sy’n chwalu perchnogaeth ac yn capio’r tîm ar eich lled band.
Osgoi sgyrsiau anodd: goddef tanberfformiad hyd nes bod dicter yn gwenwyno’r tîm.
Rheoli pawb yn union yr un fath: yr un goruchwyliaeth ar gyfer nofis ac arbenigwr, felly caiff y ddau eu camdrin.
Anwybyddu’r perfformwyr cryf: tybio bod y sêr tawel yn iawn hyd nes iddynt ymddiswyddo.
Dyrchafu i reolaeth fel gwobr: creu rheolwyr amharod a oedd eisiau codiad cyflog, nid tîm.
Beio unigolion am fethiannau systemig: dysgu pawb i guddio camgymeriadau.
Rheoli i fyny’n unig: caboli’r adroddiad i arweinyddiaeth tra bod y tîm yn cael trafferth yn dawel.

Model aeddfedrwydd

Lefel 1, Cychwyn: Mae rheolaeth yn ad hoc ac yn adweithiol. Dyrchefir rheolwyr am sgil unigol heb hyfforddiant, mae cyfarfodydd un-i-un yn afreolaidd neu’n absennol, dim ond adeg adolygu mae adborth yn dod, ac mae tanberfformiad yn crawni. Mae iechyd y tîm yn anweledig hyd nes bod pobl yn rhoi’r gorau iddi, ac nid oes neb yn trin rheolaeth fel swydd gyda’i chrefft ei hun.
Lefel 2, Datblygu: Mae arferion sylfaenol yn bodoli ond yn amrywio yn ôl person. Mae rhai rheolwyr yn cynnal cyfarfodydd un-i-un rheolaidd ac yn rhedeg cylchoedd adolygu, ond mae ansawdd yn anwastad ac yn cael ei yrru gan bersonoliaeth, ac mae timau cyfagos yn ei wneud yn wahanol. Mae adborth, dirprwyo, ac arweinyddiaeth sefyllfaol yn dibynnu ar y rheolwr unigol, a chaiff problemau perfformiad eu trin yn anghyson ar draws y sefydliad.
Lefel 3, Safoni: Mae rheolaeth yn ddisgyblaeth gydnabyddedig gyda disgwyliadau wedi’u dogfennu a orfodir ar draws y sefydliad. Hyfforddir rheolwyr newydd cyn iddynt gael adroddwyr, mae cyfarfodydd un-i-un ac adborth parhaus yn norm, dysgir dirprwyo ac arweinyddiaeth sefyllfaol, a rheolir perfformiad yn gynnar ac yn ddyngarol yn erbyn fframwaith a rennir. Mae arferion sgip-lefel, rheolwr-o-reolwyr, a tharged ystod reoli amddiffynadwy yn berthnasol yn gyson ar draws timau.
Lefel 4, Rheoli: Mesurir a rheolir rheolaeth gyda data yn erbyn llinellau sylfaen. Olrheinir ymgysylltiad, treuliad a edifarheir, symudedd mewnol, cyflymder cyfarfodydd un-i-un, ac arwyddion iechyd y tîm fesul rheolwr a fesul tîm, eu cymharu â thargedau, a’u hadolygu ar gyflymder sefydlog. Mae timau sy’n sgorio’n wan yn sbarduno hyfforddi yn hytrach na bai, cywerir eithriadau ystod reoli ar sail tystiolaeth, a mesurir cost rheolaeth wael a thâl yn ôl datblygu rheolwyr yn feintiol ar gyfer arweinyddiaeth.
Lefel 5, Cyd-drefnu: Gwellir ac integreiddir rheolaeth yn barhaus ar draws y sefydliad. Astudir ac ymledir ymddygiadau’r rheolwyr gorau, mae rheolwyr yn datblygu rheolwyr eraill, mae pobl yn symud rhwng llwybrau cyfrannwr unigol a rheolaeth heb stigma, ac mae’r sefydliad yn datblygu arweinwyr yn gyflymach nag y mae’n dyrchafu i mewn i’r rôl. Mae arferion yn addasu wrth i’r busnes, y gweithlu, a’r model gweithredu newid, gyda rheolaeth yn cael ei thrin fel seilwaith strategol.

Syniadau ar gyfer trafodaeth

A ddylem fesur a gwobrwyo rheolwyr yn bennaf ar sail canlyniadau’r tîm yn hytrach nag unrhyw allbwn personol, a sut y byddem yn gwneud hynny’n deg?
Beth yw’r maint cywir o waith technegol ymarferol i reolwr, ac a yw’n newid gyda maint tîm a hynafedd?
Sut rydym yn gwahaniaethu rhwng trafferth gynhyrchiol y dylem adael i adroddwr weithio drwyddi a pherson sy’n wirioneddol sownd ac angen i ni gamu i mewn?
Beth yw ein hanes gonest o weithredu ar danberfformiad, a beth sy’n ein hatal rhag bod yn glir yn gynt?
Sut rydym yn cadw rheolwyr yn atebol am ddiogelwch seicolegol ac iechyd y tîm, nid dim ond cyflenwi?
A all rhywun gamu’n ôl o reolaeth i rôl cyfrannwr unigol yma heb i hynny gael ei weld yn fethiant?

Prif negeseuon

Mae rheolaeth yn swydd wahanredol. Ei allbwn yw allbwn y tîm; rydych yn llwyddo drwy luosogi, nid drwy wneud.
Y ddolen graidd yw cyfarfodydd un-i-un rheolaidd ynghyd ag adborth aml, penodol, caredig a hyfforddi gwirioneddol. Ei diogelu.
Dirprwywch berchnogaeth a pharu eich cefnogaeth â’r person a’r dasg; mae microreoli’n capio’r tîm ar eich lled band.
Ymdriniwch â pherfformiad yn gynnar: ymestynwch eich pobl gryf, ac ymdriniwch â thanberfformiad yn glir, yn ddyngarol, ac yn fuan.
Rydych yn berchen ar ddiogelwch seicolegol ac iechyd y tîm, ac rydych yn rheoli i fyny ac i’r ochr, nid dim ond i lawr.
Datblygwch reolwyr yn fwriadol; peidiwch â dim ond dyrchafu peirianwyr cryf a gobeithio.

Cyfeiriadau a darllen pellach

Camille Fournier, The Manager’s Path
Andrew S. Grove, High Output Management
Michael Lopp, Managing Humans
Julie Zhuo, The Making of a Manager
Kim Scott, Radical Candor
Lara Hogan, Resilient Management
Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager (arweinyddiaeth sefyllfaol)
Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules
L. David Marquet, Turn the Ship Around!
Google re:Work ac ymchwil Project Oxygen ar reolwyr effeithiol