11.4 Malengo na matokeo muhimu (OKR)

Muhtasari na msukumo

Kila shirika kubwa linakabiliwa na kushindwa kwa kimya kilekile: timu zinafanya kazi kwa bidii, kwa wakati, kwa mambo yasiyoendeleza mkakati. Malengo na Matokeo Muhimu (OKR) ni mfumo wa kuweka malengo uliojengwa kuzuia hasa hilo. Unaunganisha mkakati ulio juu ya nyumba na matokeo thabiti, yanayopimika ambayo kila timu inaahidi kufikia ndani ya kipindi kilichofafanuliwa. Ulibuniwa Intel na Andrew Grove na kuenezwa baada ya John Doerr kuutambulisha Google. OKR inaelezea badiliko unalolisukuma sasa hivi.

OKR ina sehemu mbili. Lengo ni kauli ya ubora, ya kutia moyo ya hali inayotakiwa ya mwisho, fupi na isiyo na namba, ambayo timu inaweza kukusanyika kuizunguka. Matokeo muhimu ni matokeo machache yanayopimika yanayothibitisha pamoja kwamba lengo lilifikiwa. Mwelekeo pamoja na uthibitisho: lengo linasema unaelekea wapi, na matokeo muhimu yanasema utajuaje umefika.

Kwa timu kubwa, nidhamu ambayo mfumo unaweka ina thamani kama mfumo wenyewe. Katika biashara kubwa, makumi ya timu hufuata malengo ya ndani yanayotofautiana kimyakimya na mkakati, na seti moja ya pamoja ya malengo ya kampuni inaweza kuoanisha mamia ya watu kwenye dau zilezile chache. Serikalini, programu za miaka mingi huahidi fedha za umma dhidi ya maagizo yaliyotungwa na bunge, na “tulitoa moduli zilizo kwenye kauli ya kazi” si utetezi nyakati za kusubiri au ulaghai vikikosa kuboreka. OKR zinalazimisha nia itajwe kama matokeo ambayo umma unaweza kukagua. Sura hii inahusu kuziandika, kuendesha mdundo wake, kuzipa alama kwa uaminifu, na kuzilinda dhidi ya upotoshaji unaogeuza wazo zuri kuwa sherehe. Mwenzi wake, sura ya 11.5, inashughulikia viashiria muhimu vya utendaji (KPI), vipimo mnavyofuatilia kudumisha afya endelevu, na sura hizi mbili zimekusudiwa kusomwa pamoja.

Kanuni kuu

Malengo yanatia moyo; matokeo muhimu yanapima. Mwelekeo pamoja na uthibitisho.
Matokeo muhimu ni matokeo, si kazi. Pima badiliko unalosababisha, si kazi unayofanya.
OKR kwa badiliko; KPI kwa afya. Weka mpaka kwa makusudi (sura ya 11.5).
Machache ni bora. Malengo machache, matokeo muhimu machache kwa kila moja. Umakini ndio utaratibu.
Oanisha, usiamuru. Uongozi unaweka mwelekeo; timu zinapendekeza jinsi zinavyochangia.
Mdundo kuliko sherehe. Weka, pitia katikati ya mzunguko, toa alama kwa uaminifu, rudia.
Toa alama kwa kujifunza. Alama ya chini kwenye lengo la kunyoosha ni taarifa, si hukumu juu ya mtu.
Weka OKR nje ya malipo na tathmini. Zifunge na fidia nazo hupunguzwa malengo na kuchezewa (sheria ya Goodhart).

Mapendekezo

Andika malengo ya ubora na ya mwelekeo

Lengo ni kauli ya ubora, ya kutia moyo ya hali inayotakiwa ya mwisho kwa lugha rahisi, fupi na isiyo na namba. “Wafurahishe wateja wapya katika wiki yao ya kwanza” ni lengo; “Ongeza uanzishaji kwa asilimia 20” ni tokeo muhimu lililojificha. Lenga malengo matatu hadi matano kwa kila ngazi. Zaidi ya hapo ni orodha ya kazi iliyovaa mavazi ya mkakati, na hoja nzima ya mfumo ni kukulazimisha kuchagua.

Fanya kila tokeo muhimu liwe matokeo yanayopimika, si pato

Hii ndiyo kanuni inayovunjwa zaidi katika mfumo mzima. Matokeo muhimu ni matokeo machache yanayopimika yanayothibitisha pamoja kwamba lengo lilifikiwa. Pato ni kile timu inachozalisha, kama kipengele kilichosafirishwa; matokeo ni badiliko inalosababisha, kama uhifadhi wa juu zaidi. Pato linaweza kukamilika kwa asilimia 100 huku matokeo yakibaki tambarare. Andika matokeo muhimu mawili hadi manne kwa kila lengo, kila moja likiwa na kipimo, msingi (thamani ya sasa, ili badiliko liwe na maana), lengo (thamani unayokusudia kufikia), na chanzo kilichotajwa cha ukweli (mfumo wenye mamlaka unaoukokotoa, unaochorwa kutoka uchanganuzi wako wa bidhaa katika sura ya 7.4). Tokeo muhimu unaloweza kulikamilisha kwa kufanya kazi kwa bidii badala ya kusogeza namba ni kazi, si tokeo muhimu.

Oanisha kwa kushusha chini na kupendekeza juu

Uoanishaji hukimbia pande zote mbili. Katika uoanishaji wa kushusha (juu-chini), uongozi huchapisha malengo machache ya kampuni na kila ngazi hupata malengo yanayopanda hadi hayo. Katika pendekezo la chini-juu, timu zilizo karibu zaidi na kazi huandika malengo yao wenyewe na kuyajadili kwenda juu. Fanya yote mawili, na ulenge takriban nusu ya OKR zako ziwe zinaanzia chini-juu. Lengo ni uoanishaji, si kuamuru: kuzikabidhi timu namba zao kunaharibu umiliki unaofanya OKR kuhamasisha tangu mwanzo. Zikifanywa vizuri, OKR huwa lugha ambayo jalada hutumia kueleza matokeo yaliyokusudiwa (sura ya 10.1) na bomba la ugunduzi hutumia kuweka mfumo wa kujenga nini baadaye (sura ya 11.1).

Endesha mdundo wenye nidhamu: weka, pitia, toa alama

Endesha OKR kwa mdundo, mara nyingi kila robo kwa timu ndani ya fremu ya mwaka ya kampuni. Kuweka huandika rasimu, kujadili, na kuchapisha, ili kila timu ione OKR za kila timu nyingine. Mapitio ya katikati ya mzunguko huunganisha ukaguzi mwepesi wa kila wiki na nusu rasmi, kufuatilia imani ya kila timu na kufichua vizuizi huku bado kuna muda wa kutenda. Tokeo muhimu linaloelekea nyekundu katikati ya mzunguko linapaswa kuchochea uamuzi wa utawala (sura ya 1.5), si mshangao wa mwisho wa robo. Kutoa alama hupa kila tokeo muhimu alama kwa uaminifu kwa kipimo cha 0.0 hadi 1.0, ambapo alama ni takriban sehemu ya lengo iliyofikiwa. Tafakari fupi kisha huamua kama lengo linaendelea, linabadilika, au linastaafu.

Tofautisha OKR za matamanio na za ahadi

Tenganisha aina mbili, kwa sababu zinapewa alama tofauti na kuzichanganya husababisha madhara halisi. OKR ya ahadi ni ahadi: timu inatarajia 1.0, na kukosa kunaashiria tatizo halisi. Itumie kwa wajibu wa lazima-kufikia kama tarehe ya mwisho ya uzingatiaji au mkataba. OKR ya matamanio (au ya kunyoosha) ni lengo kabambe kwa makusudi ambapo kufikia 0.6 hadi 0.7 ni mafanikio. Likipewa alama ya 1.0 kila mara, liliwekwa chini mno; likipewa 0.2, lilikuwa ndoto bila mpango nyuma yake. Weka alama ya aina kwa kila OKR ili hakuna anayekosea 0.6 kabambe kama kushindwa, na ili timu inayosukuma kwa nguvu lengo la kunyoosha isherehekewe badala ya kuadhibiwa.

Weka OKR nje ya tathmini za utendaji na fidia

OKR ni za mwelekeo na kujifunza, si fomula ya bonasi. Mara tokeo muhimu linapoamua alama au malipo ya mtu, mambo mawili hutokea. Watu hupunguza malengo, wakiweka malengo wanayojua wanaweza kuyashinda, jambo linalouwa tamaa kabisa. Na watu huchezea kipimo, wakiboresha namba huku lengo la msingi likioza kimyakimya. Hii ni sheria ya Goodhart: kipimo kinapokuwa lengo, kinaacha kuwa kipimo kizuri. Toa alama za OKR kwa kujifunza, na utathmini watu kupitia taratibu tofauti za majukumu, ngazi, na ukuaji katika sura ya 1.3. Mazungumzo haya mawili yanaweza kuarifiana, lakini kamwe yasiwe mazungumzo yale yale.

Weka mpaka na KPI kwa makusudi

KPI hupima afya endelevu unayoidumisha bila kujali unachobadilisha robo hii: upatikanaji, kiwango cha ubadilishaji, gharama kwa kila muamala. Tokeo muhimu linaeleza mwendo lengwa wa kipimo ndani ya muda uliopakana. Jaribio lenye manufaa: endelea kufuatilia kipimo baada ya lengo kufikiwa na ni KPI; kistaafishe na lengo na kilikuwa tokeo muhimu. Kipimo kinaweza kucheza majukumu yote mawili, kikawa tokeo muhimu robo unayokisukuma na kutulia tena kuwa kizuizi ukimaliza. Kwa ufupi, OKR ni badiliko unalolitaka; KPI ni afya unayoidumisha. Kwa vipimo vya nyota ya kaskazini, miti ya KPI, vizuizi dhidi ya kuchezea, SLI na SLO, vipimo vya DORA, vipimo vya kujionyesha, na kuripoti utendaji wa umma, tazama sura ya 11.5, inayoshughulikia vyote kwa kina.

Mabadilishano: faida na hasara

Chaguo	Faida	Hasara
Matokeo muhimu ya matokeo	Huoanisha juhudi na athari halisi; vigumu kuchezea	Magumu kuandika; polepole, yenye kelele; ugawaji wa sababu ni mgumu
Matokeo muhimu ya kazi au pato	Rahisi kuandika na kufuatilia; umiliki wazi	Huzawadia shughuli kuliko athari; kiungo dhaifu na thamani
Uoanishaji wa kushusha (juu-chini)	Wa haraka, thabiti, usio na utata	Huua umiliki; timu hupoteza hamu
Pendekezo la chini-juu	Umiliki wa juu; hufichua ufahamu wa mstari wa mbele	Hatari ya kuteleza kutoka mkakati bila fremu imara ya juu
OKR za matamanio/kunyoosha	Huendesha tamaa na fikra za mafanikio makubwa	Hukatisha tamaa zikikosewa kama ahadi au zikifungwa na malipo
OKR za ahadi	Zinategemewa kwa wajibu wa lazima-kufikia	Huhimiza kupunguza malengo zikitumika kupita kiasi

Mivutano miwili inatawala sura hii. Wa kwanza ni tamaa dhidi ya usalama: malengo ya kunyoosha huzaa mafanikio makubwa, lakini tu katika utamaduni ambapo 0.6 inasherehekewa badala ya kuadhibiwa, ndiyo sababu hasa kuunganisha OKR na fidia kunaharibu. Wa pili ni uoanishaji dhidi ya umiliki: namba zilizoshushwa moja kwa moja ni thabiti lakini zimekufa mara zinapofika, wakati chini-juu tupu huteleza kutoka mkakati. Zitatue zote mbili kwa njia ileile. Weka alama ya aina kwa kila OKR, toa alama kwa kujifunza, weka tathmini za utendaji kwenye taratibu tofauti kabisa, na uendeshe uoanishaji pande zote mbili ili uongozi uweke fremu na timu ziijaze kwa malengo wanayoyaamini kweli.

Maswali ya kujadili na timu yako

Matokeo yenu muhimu ni matokeo, au ni kazi zilizojificha? Pitia orodha yenu ya sasa na uulize, kwa kila moja, kama mngeweza kulifikia kwa kufanya kazi kwa bidii tu badala ya kusogeza namba. Ikiwa “zindua mtiririko mpya wa kuanza” ni tokeo muhimu, mmeandika kazi, kwa sababu mnaweza kuisafirisha kikamilifu huku uhifadhi ukibaki tambarare. Toleo la matokeo ni “ongeza uanzishaji wa siku 7 kutoka asilimia 25 hadi 45,” ambalo juhudi yoyote haiwezi kuhakikisha. Hili ni muhimu zaidi kwa timu kubwa, ambapo malengo yenye umbo la pato huruhusu kila mtu kuripoti kijani huku mkakati ukikwama. Leta orodha, weka alama kila tokeo muhimu kama matokeo au kazi, na uandike upya kazi kama badiliko mnalotaka kulisababisha kweli.
Tokeo muhimu linapoelekea nyekundu katikati ya mzunguko, je, yeyote ana mamlaka ya kugawa upya, au mnasubiri robo iishe? Mapitio ya katikati ya mzunguko yapo ili dau linalofeli lichochee uamuzi huku bado kuna muda wa kutenda, si uchambuzi wa baada ya tukio. Katika mashirika mengi ukaguzi ni maigizo: imani inarekodiwa, hakuna kinachosogea, na kukosa kunajitokeza tu wakati wa kutoa alama. Leta rekodi ya mapitio yenu machache ya mwisho ya katikati ya mzunguko na uulize ni nini kilichobadilika kwa matokeo yake, watu walihamishwa, wigo ulikatwa, au lengo lilijadiliwa upya. Kwa majalada ya mashirika makubwa na serikali, ambapo OKR ndizo lugha ambayo uongozi hutumia kuelekeza matumizi (sura ya 10.1), tokeo muhimu jekundu linapaswa kuweza kuvuta timu kwenye tatizo. Mapitio yenu yasipoweza kusogeza rasilimali, mnaendesha maigizo ya OKR kwa hatua za ziada.
OKR zenu huwahi kujitokeza kwenye mazungumzo ya utendaji au malipo, na hilo limefanya nini kwa jinsi watu wanavyoweka malengo kwa tamaa? Papo hapo tokeo muhimu linapolisha alama au bonasi, mfumo unageuka: watu huweka malengo ya chini ya kutosha kuhakikisha 1.0 na kuboresha namba badala ya lengo. Uliza kwa uaminifu kama mameneja wanarejelea alama za OKR wanapoandika tathmini, kwa sababu hata mazoea yasiyo rasmi huzifundisha timu kupunguza malengo. Linganisha tamaa ya malengo yaliyowekwa na timu zinazoamini kutoa alama ni salama na zile zinazoshuku sivyo. Leta mifano ya malengo yanayoonekana kushindika kwa urahisi kwa kutiliwa shaka, na ufuatilie kama tahadhari inatokana na kazi au motisha. Kuweka utoaji alama tofauti na taratibu za tathmini katika sura ya 1.3 ndiko kunakowaruhusu watu kunyoosha.
Kila timu inabeba malengo na matokeo muhimu mangapi hasa, na je, huo ni umakini au mrundikano? Umakini ndio utaratibu unaofanya OKR kufanya kazi, kwa hiyo hesabu mlivyo navyo: timu ikishikilia malengo kumi na mawili, ina orodha ya kazi iliyovaa mavazi ya mkakati, na kila kitu ni kipaumbele cha kwanza, maana yake hakuna chochote. Mvuto unaoshindana ni halisi, kwa sababu kila mdau anataka mpango wake utajwe kama lengo la kampuni, na kusema hapana kwa mdhamini mwenye nguvu ni vigumu kuliko kuongeza mstari mmoja zaidi. Leta hesabu ghafi kwa kila timu, orodha ya kilichoachwa waziwazi mzunguko huu kutoa nafasi, na usomaji wa uaminifu wa kama yeyote anaweza kusimulia malengo kutoka kumbukumbu. Kwa biashara kubwa au wakala, nidhamu hupanuka vibaya kwa ajali: hesabu ya kiasi ya kila timu ikizidishwa kuvuka mamia ya timu inakuwa jalada lisilosomeka, kwa hiyo kikwazo lazima kiwekwe na kutekelezwa juu, si kuachiwa kila timu ijilinde peke yake.
Kila OKR imewekewa alama ya ahadi au ya matamanio, na je, utamaduni wenu ungesherehekea 0.6 kwenye lengo la kunyoosha au kuadhibu kimyakimya? Aina hizi mbili hupewa alama kwa vipimo kinyume, kwa hiyo kuzichanganya bila alama kunamaanisha 0.6 yenye afya kwenye lengo kabambe inasomeka kama kushindwa huku 1.0 iliyopunguzwa malengo inasomeka kama ushindi, ambayo ni kinyume kabisa. Mvutano ni kati ya tamaa na usalama: malengo ya kunyoosha huzaa mafanikio makubwa tu pale kukosa kunachukuliwa kama taarifa, hata hivyo alama ya chini ileile inaweza kutumiwa kama silaha katika utamaduni wa lawama. Leta alama za mzunguko uliopita zilizopangwa kwa aina, na utazame kilichotokea kwa watu waliofikia 0.5 kwenye lengo la kunyoosha halisi: walihojiwa kwa kujifunza au walitengwa. Kwa majalada ya mashirika makubwa na serikali, matokeo muhimu ya ahadi mara nyingi hubeba uzito wa kisheria au wa kimkataba ambapo 1.0 ndiyo matokeo pekee yanayokubalika, kwa hiyo alama si ya mapambo; inaambia uongozi ni kukosa kupi ni kujifunza na kupi ni uvunjaji halisi wa ahadi ambayo shirika lilitoa.
Vitu vipi mnaviita OKR kwa kweli ni KPI, na je, mnafuatilia afya endelevu kana kwamba ni badiliko la robo? Mpaka ni muhimu kwa sababu kipimo mtakachoendelea kukitazama muda mrefu baada ya lengo hili kufikiwa ni kizuizi, si tokeo muhimu, na kuvisha afya ya kudumu kama lengo la robo kunasukuma nje badiliko halisi na kuruhusu timu kudai maendeleo kwa kuweka taa zikiwaka tu. Hukumu ni ya kweli, kwa kuwa kipimo kinaweza kuwa tokeo muhimu robo unayokisukuma na kutulia tena kuwa KPI ukimaliza (sura ya 11.5). Leta orodha yenu ya sasa na utumie jaribio la kustaafisha kwa kila mstari: ikiwa bado ungekifuatilia mwaka ujao bila kujali mkakati, kihamishie kwenye dashibodi ya afya. Katika shirika kubwa au la umma usafishaji huu ndio unaoweka seti ya OKR kuhusu badiliko mnalolisukuma kwa uaminifu, ili vyombo vya usimamizi vione matokeo yaliyokusudiwa badala ya kuonyesha upya vipimo mnavyoripoti kila kipindi hata hivyo.

Mtazamo wa sekta

Kampuni changa. Ukiwa na watu wachache na njia fupi ya kukimbia, endesha lengo moja lenye matokeo muhimu mawili au matatu na si zaidi; kazi ya mfumo hapa ni kuzuia timu ndogo isifukuzie kila wazo linalong’aa kwa wakati mmoja. Ruka mdundo mzito na zana, fanya ukaguzi wa imani wa dakika tano kila wiki, na utoe alama kwa uaminifu mwishoni mwa robo. Weka kitu chote mbali na hisa na malipo, na uegemee lengo la matamanio, kwa sababu timu inayoongozwa na mwanzilishi ndipo 0.6 inayosherehekewa inalipa.

Biashara ndogo. Huna mmiliki wa OKR aliyejitolea wala hamu ya utekelezaji unaoendeshwa na mshauri, kwa hiyo iweke kwenye ukurasa wa pamoja ambao yeyote anaweza kuusoma, si jukwaa lililonunuliwa. Andika matokeo kwa maneno ya mteja, kama kiwango cha ununuzi wa kurudia au kiasi cha malalamiko, kwa kutumia namba ulizonazo tayari badala ya kuweka uchanganuzi mpya usioweza kuuhudumia. Hatari kuu ni kuteleza, kwa hiyo funga lengo moja au mawili ya robo moja kwa moja na mpango wa mmiliki na uyapitie kwenye mkutano uleule unaofanya tayari.

Biashara kubwa. Sehemu ngumu ni mshikamano kuvuka timu nyingi: mdundo wa pamoja wa robo-ndani-ya-mwaka, OKR zilizochapishwa ambazo kila mtu anaweza kuona, na hesabu iliyofungwa kwa kila timu ili jalada libaki likisomeka. Endesha uoanishaji pande zote mbili ili uongozi uweke malengo machache ya kampuni huku timu zikipendekeza chini-juu, unganisha mapitio ya katikati ya mzunguko na utawala (sura ya 1.5) ili tokeo muhimu jekundu liweze kusogeza rasilimali kweli, na uweke utoaji alama kwa uthabiti tofauti na taratibu za tathmini na malipo za sura ya 1.3. Kagua mara kwa mara matokeo muhimu yenye umbo la pato na hesabu za OKR zinazopanda kimyakimya, kushindwa mawili yanayopanuka kwa kasi zaidi.

Serikali. Uwajibikaji wa umma hubadilisha umbo la mfumo: malengo yanapaswa kutaja matokeo ya raia, si moduli zilizotolewa, ili bunge liweze kukagua kama nyakati za kusubiri au viwango vya makosa viliboreka kweli. Tenganisha matokeo muhimu ya ahadi yanayobeba uzito wa kisheria au wa kimkataba, ambapo 1.0 inahitajika, na ya matamanio yanayosukuma ubora wa huduma zaidi, na uyaweke alama wazi kwa vyombo vya usimamizi. Ununuzi na miundo ya programu ya miaka mingi hufanya umiliki wa chini-juu kuwa mgumu zaidi kudumisha, kwa hiyo wekeza kwa makusudi katika kuziruhusu timu za mstari wa mbele kupendekeza malengo, na uchapishe vipimo ili umma uweze kushikilia wakala kwa matokeo uliyoahidi.

Mifano

Kampuni changa. Kampuni changa ya programu ya tija ya watu sita inasherehekea chati inayopanda ya “jumla ya watumiaji waliosajiliwa” hadi mjumbe wa bodi anauliza kama yeyote anaendelea kutumia bidhaa kweli. Wanabadilisha chati ya kujionyesha na OKR moja ya matamanio ya robo mwaka: lengo “Watumiaji wapya wanahisi uchawi katika wiki ya kwanza,” lenye matokeo muhimu kwa uanzishaji wa siku 7 (kutoka asilimia 25 hadi 45) na uhifadhi wa kundi la wiki ya 4, kila moja likibeba msingi, lengo, na chanzo cha ukweli kwenye uchanganuzi wao. Wanapa OKR alama ya 0.6 kama mafanikio ya uaminifu kwa lengo la kunyoosha, wanaendesha tafakari fupi kuamua nini kinaendelea robo ijayo, na kuweka kitu chote mbali na hisa au malipo ya mtu yeyote. Wanategemea kizuizi cha KPI (tiketi za msaada kwa kila mtumiaji hai) ili wasiweze kuvimbisha uanzishaji kwa mtiririko wa kusukuma, na wanaacha undani wa kizuizi hicho kwenye mazoea yao ya KPI katika sura ya 11.5.

Biashara kubwa. Kampuni ya usafirishaji ya kimataifa inaendesha OKR kila robo chini ya malengo ya kila mwaka ya kampuni. Lengo moja la kampuni ni “Kuwa msafirishaji ambaye wateja wanamwamini kwa mizigo inayohitaji muda.” Timu ya operesheni ya kanda inapendekeza, chini-juu, “Fanya uwasilishaji wa siku hiyo hiyo uwe wa kutegemewa katika miji yetu mikuu,” ikiwa na matokeo muhimu ya matamanio: ongeza uwasilishaji wa siku hiyo hiyo kwa wakati kutoka asilimia 82 hadi 95, punguza malalamiko kwa kila shehena elfu kwa nusu, na weka gharama kwa kila kifurushi bila kubadilika. Kila tokeo muhimu lina mmiliki aliyetajwa, msingi, na lengo. Katikati ya robo tokeo la kwa wakati linaelekea 0.4, likichochea uamuzi wa utawala (sura ya 1.5) wa kugawa upya timu mbili kwenye kituo kinachoshindwa. Mwishoni mwa robo lengo linapewa alama 0.6, mafanikio kwa lengo la kunyoosha, na kujifunza kunaumba jalada la robo ijayo (sura ya 10.1). Hakuna bonasi ya mtu iliyosogea kwa sababu ya 0.6. Vipimo vya afya endelevu vilivyo kando ya OKR hizi, kama SLO za mtandao wa uwasilishaji na vipimo vya mtiririko, vinaishi kwenye dashibodi za KPI zilizoelezwa katika sura ya 11.5.

Serikali. Wakala wa jimbo wa bima ya ukosefu wa ajira unaosasisha mfumo wake wa madai unaweka lengo la kila mwaka: “Wasaidie wakazi wanaostahili kupokea mafao haraka na kwa usahihi.” Matokeo muhimu ya ahadi yanabeba uzito wa kisheria: lipa asilimia 90 ya madai halali ya kwanza ndani ya siku 21, kutoka asilimia 63, na weka kiwango cha malipo yasiyo sahihi chini ya kizingiti cha shirikisho. Matokeo muhimu ya matamanio yanasukuma zaidi: ongeza uwasilishaji wa kujihudumia kutoka asilimia 55 hadi 80 na punguza wastani wa kusubiri kwenye kituo cha simu kutoka dakika 40 hadi 10. Kwa sababu mafanikio yamefafanuliwa kama matokeo ya wadai badala ya moduli zilizotolewa, wakala unaweza kuonyesha bunge lake thamani ya umma inayopimika. OKR zinapewa alama kila robo kwa kujifunza, tofauti kabisa na tathmini za utumishi wa umma, ili mameneja wa mstari wa mbele waweke malengo ya uaminifu. Vipimo vya utendaji vilivyochapishwa ambavyo wakala unaripoti kwa vyombo vya usimamizi, na ukali wa fasili ambao vipimo hivyo vinadai, vimeshughulikiwa katika sura ya 11.5.

Kesi ya biashara: sababu, ROI, na TCO

Faida ya OKR inatokana na umakini na uoanishaji, vinavyoepuka kwa pamoja gharama kubwa zaidi iliyofichwa katika shirika kubwa: timu nyingi zenye uwezo zikifanya kazi kwa bidii, kwa wakati, kwa mambo yasiyoendeleza mkakati. Matokeo yaliyokusudiwa yanapokuwa wazi na yanayoonekana kuvuka timu, juhudi zilizorudiwa hujitokeza, malengo yanayokinzana hupatanishwa kabla hayajagongana, na kazi ya thamani ndogo hupoteza kifuniko chake. Rasilimali ghali zaidi ya shirika kubwa ni umakini ulioandanishwa wa watu wake, na faida kuu hapa ni uwezo ulioelekezwa upya.

Jumla ya gharama ya umiliki (TCO) ni ndogo lakini halisi. Mdundo unatumia muda wa usimamizi, na kuandika matokeo muhimu mazuri ya matokeo kunachukua mizunguko michache kujifunza, kwa sababu timu hufikia malengo yenye umbo la pato wanayojua kuyafikia kwa silika. Weka bajeti ya mkondo huo wa kujifunza badala ya kuacha mfumo robo ya kwanza inapohisi ya ajabu. Njia mbili za kushindwa huharibu faida kabisa. Ya kwanza ni maigizo ya OKR: malengo yaliyoandikwa mwanzoni mwa robo, kuhifadhiwa, na kamwe kutopitiwa wala kupewa alama, jambo linalolipa gharama kamili ya sherehe bila faida yoyote. Ya pili ni kuunganisha OKR na fidia, ambapo vipimo vilivyopunguzwa malengo na kuchezewa humomonyoa matokeo ambayo mfumo ulikusudiwa kuboresha. Weka mdundo mwepesi, hesabu chini, na utoaji alama wa uaminifu, na OKR zinalipa mzigo wake mara nyingi.

Mifumo mibaya na mitego

Matokeo muhimu ambayo ni kazi: “zindua programu” badala ya “ongeza uhifadhi wa simu hadi X%.” Kushindwa kwa kawaida zaidi kwa mbali.
OKR nyingi mno: malengo kumi na mawili kwa kila timu ni mrundikano, si umakini, na unapoteza madhumuni yote.
Maigizo ya OKR: zimewekwa mwanzoni mwa robo, hazipitiwi katikati ya mzunguko, hazipewi alama mwishoni.
Uoanishaji wa kushusha tu: namba zilizokabidhiwa bila pendekezo la chini-juu, kuua umiliki unaofanya malengo yahamasishe.
Kupunguza malengo: malengo yaliyowekwa chini kwa makusudi kuhakikisha 1.0, kuficha ukosefu wa tamaa nyuma ya alama kamilifu.
Malengo ya kunyoosha yaliyokosewa kama ahadi: 0.6 yenye afya kwenye lengo la matamanio inachukuliwa kama kushindwa, hadi timu zinaacha kunyoosha.
OKR zilizofungwa na malipo au tathmini: sababu ya moja kwa moja ya kupunguza malengo na kuchezea, na kichocheo cha kitabu cha sheria ya Goodhart.
Kutoa alama kwa kutokuwa waaminifu: kuvimbisha alama kunatupa pato pekee halisi la mfumo, ambalo ni ukweli kuhusu kilichofanya kazi.

Kielelezo cha ukomavu

Ngazi ya 1, Kuanzisha: Malengo ni ya papo hapo au orodha za vipengele, na mafanikio yanamaanisha “tumeisafirisha.” Malengo ni namba za mviringo zilizochaguliwa kwa sababu zilisikika kabambe. Hakuna mdundo, hakuna utoaji alama, na hakuna mwonekano wa pamoja kuvuka timu, na kuweka malengo kokote ni kuitikia chochote chenye sauti kubwa wiki hii.
Ngazi ya 2, Kuendeleza: Baadhi ya timu zinaendesha OKR na mazoea ya msingi yanaundwa, lakini matokeo muhimu mara nyingi ni kazi zilizojificha, mdundo hauna uthabiti timu kwa timu, na OKR zinavuja kwenye tathmini za utendaji. Utoaji alama, unapotokea, ni wa matumaini. Kupunguza malengo na kuchezea kunajitokeza lakini hakutambuliwi, na kila timu inabuni umbo lake.
Ngazi ya 3, Kusawazisha: Mdundo wa robo-ndani-ya-mwaka umeandikwa na kutekelezwa kote shirikani. Matokeo muhimu ni ya msingi wa matokeo yenye misingi na malengo, OKR zinaoanishwa juu-chini na chini-juu, OKR za ahadi na za matamanio zimewekwa alama, hesabu za kila timu zimefungwa, na utoaji alama ni wa uaminifu na umewekwa tofauti na fidia. Kila mtu anaandika kwa kiwango kilekile na anaweza kusoma OKR za kila timu nyingine.
Ngazi ya 4, Kusimamia: Mazoea ya OKR yanapimwa dhidi ya vipimo vya msingi badala ya kuendeshwa kwa imani. Mnafuatilia sehemu ya matokeo muhimu ambayo ni matokeo kweli dhidi ya kazi, sehemu ya OKR zinazoanzia chini-juu, wastani wa alama za ahadi na za matamanio, mielekeo ya imani ya katikati ya mzunguko, na mara ngapi tokeo muhimu jekundu lilisogeza rasilimali kweli. Vipimo hivi vinapitiwa kila mzunguko dhidi ya robo zilizopita, kwa hiyo kuteleza kuelekea malengo yenye umbo la pato, kuvimba kwa alama, au kupunguza malengo kunakamatwa kwa data na kusahihishwa, si kuhisiwa tu.
Ngazi ya 5, Kuratibu: OKR ni lugha ya pamoja ya jalada (sura ya 10.1), mapitio ya katikati ya mzunguko yanaendesha ugawaji upya halisi (sura ya 1.5), na data ya matokeo kutoka utoaji na uchanganuzi (sura ya 7.4) inazunguka mfululizo kwenye mzunguko unaofuata. Mdundo, hesabu, na kanuni za utoaji alama zinajirekebisha shirika linapojifunza, utamaduni unazawadia malengo ya kunyoosha na kuchukulia alama za chini kama kujifunza, na mpaka na KPI (sura ya 11.5) unashikiliwa kwa usafi kuvuka kila ngazi ya shirika.

Mawazo ya kujadili

Kati ya matokeo yenu muhimu ya sasa, mangapi yanaelezea matokeo, na mangapi ni kazi ambazo mngeweza kukamilisha kwa kufanya kazi kwa bidii tu?
Sehemu gani ya OKR zenu zilianzia chini-juu dhidi ya kukabidhiwa, na hilo linadokeza nini kuhusu umiliki ambao timu zinahisi?
OKR zenu huwahi kutumiwa kwenye mazungumzo ya utendaji au malipo, na hilo limefanya nini kwa jinsi watu wanavyoweka malengo kwa tamaa?
Malengo yenu yapi ni ya kunyoosha kweli, na utamaduni wenu ungesherehekea au kuadhibu 0.6 kwenye hayo?
Tokeo muhimu lilipokuwa jekundu katikati ya mzunguko robo iliyopita, nini kilibadilika kweli, na nani alikuwa na mamlaka ya kubadilisha?
Vipimo vipi mnavyoviita OKR sasa kwa kweli ni KPI zinazostahili kufuatiliwa kwenye ufuatiliaji wa afya endelevu (sura ya 11.5)?

Mambo muhimu ya kukumbuka

Lengo ni hali ya mwisho ya ubora, ya kutia moyo; matokeo muhimu ni matokeo machache yanayopimika yanayothibitisha lilifikiwa, na lazima yawe matokeo, si kazi.
Mpe kila tokeo muhimu kipimo, msingi, lengo, na chanzo cha ukweli, na uweke hesabu ndogo: malengo machache, matokeo muhimu machache kwa kila moja.
Oanisha pande zote mbili: uongozi unaweka mwelekeo juu-chini, timu zinapendekeza chini-juu. Uoanishaji, si kuamuru.
Endesha mdundo (robo ndani ya fremu ya mwaka) wenye mapitio ya katikati ya mzunguko na utoaji alama wa uaminifu kwa kipimo cha 0.0 hadi 1.0; weka alama OKR za ahadi (lenga 1.0) dhidi ya OKR za matamanio (0.6 hadi 0.7 ni mafanikio).
Weka OKR nje ya tathmini za utendaji na fidia kuzuia kupunguza malengo na kuchezea (sheria ya Goodhart); tathmini watu kupitia taratibu za sura ya 1.3.
OKR ni badiliko unalotaka; KPI ni afya unayodumisha. Kwa KPI, vipimo vya nyota ya kaskazini, vizuizi, SLI na SLO, na kuripoti utendaji wa umma, tazama sura ya 11.5.

Marejeo na usomaji zaidi

Measure What Matters, by John Doerr (the canonical modern account of OKRs, from Intel to Google).
High Output Management, by Andrew Grove (the origin of the objectives-and-key-results approach).
Radical Focus, by Christina Wodtke (OKRs in practice for smaller teams, with a focus on cadence discipline).
Objectives and Key Results, by Paul Niven and Ben Lamorte (implementation guidance for larger organizations).
Google re:Work, “Set goals with OKRs” (Google’s published guidance on OKR practice).
Doran, G. T., “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” (Management Review, 1981): the SMART criteria for writing measurable key results.
Goodhart, C. A. E., “Problems of Monetary Management: The UK Experience” (1975): the origin of Goodhart’s law, on why an OKR tied to pay stops measuring what you meant.