10.17 Usimamizi wa mabadiliko ya shirika

Muhtasari na msukumo

Usimamizi wa mabadiliko ni nidhamu ya kuwasaidia watu kupokea njia mpya za kufanya kazi. Zingatia mkazo: watu. Si badiliko la kiufundi lenyewe, jukwaa jipya, upangaji upya wa shirika, uhamishaji kwenda uundaji wa msingi wa shina. Ni nusu ya kibinadamu ya kazi hiyo, sehemu inayoamua kama kitu kipya kinachong’aa mlichokisafirisha kinatumika kweli, au kinaoza kimya huku kila mtu akiendelea kufanya waliyofanya awali. Unaweza kusambaza zana alasiri moja. Kuwafanya wahandisi elfu moja kubadilisha tabia kunachukua miezi, na hakutokei kwa bahati.

Hili ni muhimu kwa timu kubwa kwa sababu ukubwa huzidisha gharama ya kibinadamu ya mabadiliko. Kampuni changa ya watu watano inaweza kubadilisha mwelekeo kwa chakula cha mchana. Biashara kubwa ya watu elfu tano haiwezi, hata hivyo hubadilika mara kwa mara: usanifu mpya, utawala mpya wa uzingatiaji, mifumo mipya ya uendeshaji, viongozi wapya wenye vipaumbele vipya. Juhudi nyingi hizi hutoa pungufu, na sababu mara chache ni teknolojia. Ni upinzani ambao haukufichuliwa kamwe, mawasiliano ambayo hayakutua kamwe, udhamini uliotoweka, na uimarishaji ambao haukuja kamwe, kwa hiyo watu walirudi njia ya zamani mara umakini ulipohama. Ukiongoza mabadiliko ya kiufundi na kupuuza upande wa kibinadamu, unaweka bajeti yako kamari ya matumaini.

Mazingira ya mashirika makubwa na serikali huinua dau zaidi. Biashara kubwa inaweza kuendesha makumi ya programu za mabadiliko kwa wakati mmoja, ikijaza watu wake mabadiliko hadi waache kuitikia lolote. Serikali huongeza vikwazo ambavyo makampuni binafsi mara chache hukabili: uongozi hubadilika na mizunguko ya kisiasa, kanuni za ununuzi zinabana kasi ya kununua au kujenga, wafanyakazi walio na vyama wana ulinzi uliojadiliwa kuhusu jinsi kazi inavyobadilika, na kila kosa liko chini ya uwajibikaji wa umma. Katika mazingira haya yote, kuchukulia usimamizi wa mabadiliko kama nidhamu halisi, yenye mpango wake, wamiliki, na vipimo, hutenganisha mabadiliko yanayoshikamana na tangazo ghali linalofifia.

Kanuni kuu

Badilisha watu, si mfumo tu. Usambazaji si upokeaji. Kazi imekamilika tabia inapobadilika.
Ongoza mabadiliko na uyasimamie. Maono na nguvu huwafanya watu wasonge; mipango na uimarishaji huwafanya wabaki.
Udhamini ni oksijeni. Badiliko lisilo na mdhamini mkuu aliyejitolea hufa kimya, kila mara.
Eleza kwa nini kabla ya nini. Watu hupokea mabadiliko wanayoyaelewa na hupinga yanayowekewa.
Toa kwa nyongeza, pima upokeaji. Jaribu, jifunze, panua. Fuatilia matumizi, si toleo tu.
Imarisha au rudi nyuma. Bila kufuatilia, watu hurudi njia ya zamani. Kudumisha ndiyo sehemu ngumu.
Utamaduni ndio tabaka la ndani zaidi. Muundo na mchakato hubadilika haraka kuliko imani; panga kwa hilo.

Mapendekezo

Chukulia upokeaji, si usambazaji, kama mstari wa kumalizia

Kushindwa kwa kawaida zaidi katika mabadiliko ya kiufundi ni kutangaza ushindi wakati wa kuanza kutumika. Zana imesakinishwa, tangazo limetumwa, programu imewekwa alama ya kijani, na kila mtu anasonga mbele. Miezi sita baadaye, nusu ya timu bado ziko kwenye mtiririko wa zamani na faida zilizoahidiwa hazijatokea kamwe. Tatizo ni kwamba usambazaji ni tukio na upokeaji ni mchakato. Fafanua mafanikio kwa maneno ya tabia: watu watafanya nini tofauti kweli, wangapi, na kufikia lini. Mkitoa bomba jipya la usambazaji, lengo si “bomba lipo,” ni “asilimia themanini ya huduma zinasambaza kupitia hilo, na muda wa wastani wa kuongoza umeshuka.” Liandike kabla ya kuanza.

Kufafanua upya huku kunaunganishwa moja kwa moja na jinsi mnavyopima. Vipimo vya usambazaji (vimewekwa, vimetolewa, vimepewa leseni) ni rahisi na vinapotosha. Vipimo vya upokeaji (watumiaji hai, mtiririko wa kazi uliohamishwa, njia za zamani zilizostaafishwa) vinakuambia ukweli. Husisha matokeo ya mabadiliko na mtiririko wa ugunduzi-hadi-utoaji katika sura ya 11.1 ili muone kama badiliko lilisogeza matokeo lililoahidi kweli, badala ya kutokea tu.

Jenga muungano unaoongoza na uhakikishe udhamini halisi

Hakuna badiliko lenye maana linalonusurika kwa shauku ya bingwa mmoja. Mnahitaji muungano: kundi lenye mamlaka ya kutosha, uaminifu, na ufikiaji wa kazi mbalimbali kubeba badiliko kupitia sehemu za shirika zitakazopinga. Wazo hili liko katikati ya kielelezo cha mabadiliko kilichoenezwa na John Kotter, ambaye mfumo wake wa hatua nane unaanza kwa kuweka uharaka na kujenga muungano unaoongoza hasa kwa sababu warekebishaji pekee hutengwa na kubatilishwa.

Udhamini ni sehemu ambayo watu huwekeza pungufu zaidi. Mdhamini ni kiongozi mkuu anayetaka badiliko kwa dhahiri, anayetumia mtaji wake wa kisiasa juu yake, anayeondoa vikwazo, na anayeendelea kujitokeza baada ya uzinduzi. Mdhamini anayeazima jina lake kwa barua pepe ya kuanza kisha kutoweka ni mbaya kuliko kutokuwa na mdhamini, kwa sababu ukimya wake unaashiria badiliko halijali kweli. Kabla ya kuanza, taja mdhamini wako, pata ahadi thabiti ya atakachofanya na kwa muda gani, na uwe na mpango wa kinachotokea akiondoka, ambalo katika mazingira ya kuhama kwa wafanyakazi kwa juu unapaswa kudhania litatokea.

Wasiliana “kwa nini” yenye kuvutia, mara kwa mara

Watu hawapingi mabadiliko sana kama wanavyopinga kubadilishwa bila maelezo. Njia ya kuaminika zaidi ya kupunguza upinzani ni kufanya sababu ya mabadiliko ieleweke kweli, si kutangazwa tu. Hii ni “A” na “D” ya kielelezo cha ADKAR, kinachoweka badiliko la mtu mmoja kama mfuatano: Ufahamu (Awareness) wa kwa nini, Hamu (Desire) ya kushiriki, Maarifa (Knowledge) ya jinsi, Uwezo (Ability) wa kuifanya, na Uimarishaji (Reinforcement) wa kudumisha. Mpangilio unajali. Ukiruka kuwafundisha watu (Maarifa) kabla hawajaelewa kwa nini badiliko linawasaidia (Ufahamu na Hamu), mafunzo hayashiki.

Wasiliana kwa nini mara nyingi kuliko inavyohisi lazima. Watu wanahitaji kusikia ujumbe mara nyingi, kupitia njia kadhaa, kabla hawajaamini ni halisi na wa kudumu. Useme kwenye mikutano ya wote, kwenye vikao vya kusimama, kwa maandishi, na, zaidi ya yote, kupitia tabia inayoonekana ya viongozi. Shughulikia “hii inamaanisha nini kwangu” moja kwa moja na kwa uaminifu, ikijumuisha sehemu ambazo watu hawatazipenda. Mawasiliano ya mabadiliko yanayoorodhesha faida tu na kuficha gharama huwafundisha watu kutoamini yanayofuata.

Toa kwa nyongeza, na ujaribu kabla ya kupanua

Utoaji wa mlipuko mmoja, kila mtu anawasha siku moja, unavutia na ni hatari. Unakusanya hatari yote kwenye wakati mmoja, haukupi nafasi ya kujifunza, na hauachi mbadala kitu kinapovunjika. Pendelea utoaji wa nyongeza: jaribu na timu chache zenye utayari, jifunze kinachoharibika, kirekebishe, na upanue kwa mawimbi. Kila wimbi linakupa ushahidi, wateja wa marejeo ndani ya kuta zako mwenyewe, na msingi unaokua wa watu wanaoweza kusaidia kikundi kinachofuata. Huu ndio uti wa mgongo wa kivitendo wa ramani ya njia ya upokeaji, iliyoshughulikiwa katika sura ya 12.6, na inaoanishwa kwa asili na fikra za kielelezo cha ukomavu katika sura ya 10.8: mnahamisha vikundi juu ya ngazi kwa makusudi, si kubonyeza swichi.

Kujaribu pia kunalinda uaminifu wako. Wimbi la kwanza litafichua matatizo ambayo hukuyatarajia, na ni afadhali sana kuyakumbana na watumiaji hamsini wa kirafiki kuliko elfu tano wenye mashaka. Chagua majaribio ya mapema kwa utayari na ushawishi wao, ili mafanikio yao yawe hadithi ambayo wimbi linalofuata linaiamini.

Imarisha na udumishe, au utazame ikirudi nyuma

Awamu ngumu zaidi na iliyopuuzwa zaidi ya mabadiliko ni ile baada ya uzinduzi, umakini unapohamia kwa kawaida kwa mpango unaofuata. Bila uimarishaji, watu hurudi nyuma. Mtiririko wa zamani bado uko kwenye kumbukumbu ya misuli, mpya bado ni juhudi, na njia ya upinzani mdogo inawavuta kurudi. Kielelezo cha kawaida kinachohusishwa na mwanasaikolojia wa kijamii Kurt Lewin kinanasa hili kama awamu tatu: fungua njia ya sasa, badilisha hadi njia mpya, na ganda upya ili njia mpya iwe chaguo-msingi. Mashirika mengi hufanya mbili za kwanza na kuruka ya tatu.

Kuganda upya ni kazi thabiti. Stafisha njia ya zamani ili isiwe chaguo tena (hii mara nyingi ndiyo kiguzo bora kimoja). Pachika tabia mpya kwenye kuanza kazi, chaguo-msingi, orodha za ukaguzi, na zana ili wageni wasijifunze njia ya zamani kamwe. Sherehekea na uonyeshe timu zilizopokea vizuri. Endelea kupima upokeaji kwa miezi baada ya uzinduzi, na uchukulie kushuka kama tatizo hai la kurekebisha, si jambo lililotatuliwa. Badiliko lisiloimarishwa ni badiliko utakalolipia mara mbili.

Oanisha muundo na utamaduni na badiliko

Tabaka mbili za ndani zaidi huamua kama badiliko linaweza kushikilia. La kwanza ni muundo. Ukiomba timu zifanye kazi kwa njia mpya lakini ukaacha mistari ya kuripoti, motisha, na mipaka ya timu iliyozaa njia ya zamani, muundo utashinda. Wazo lililonaswa na sheria ya Conway, kwamba mifumo huiga miundo ya mawasiliano ya mashirika yanayoijenga, linakata pande zote mbili: kubadilisha jinsi programu inavyojengwa, mara nyingi lazima ubadilishe jinsi timu zinavyochorwa, mada iliyotengenezwa katika sura ya 1.2. Tabaka la pili na la ndani zaidi ni utamaduni wa shirika, dhana na maadili ya pamoja ambayo sura ya 1.1 inashughulikia. Utamaduni hubadilika polepole kuliko yote, kwa sababu unaishi katika kile watu wanachoamini badala ya wanachoambiwa. Huwezi kuuamuru; unauhamisha kwa kubadilisha viongozi wanachozawadia, kuvumilia, na kuigiza, kisha kusubiri. Panga ratiba yako ipasavyo: mchakato kwa wiki, muundo kwa miezi, utamaduni kwa miaka.

Mabadilishano: faida na hasara

Mbinu	Faida	Hasara
Utoaji wa mlipuko mmoja	Haraka; badiliko moja; hakuna gharama ya kuendesha mara mbili	Hatari iliyokusanywa; hakuna mzunguko wa kujifunza; ngumu kutenduliwa
Utoaji wa nyongeza	Hujifunza unapoendelea; hudhibiti hatari; hujenga watetezi wa ndani	Polepole; mzigo wa kuendesha mara mbili; badiliko linaweza kukwama katikati
Kufuata kielelezo kilichotajwa (Kotter, ADKAR, Lewin) kwa karibu	Msamiati wa pamoja; hakuna kinachosahaulika; kinaaminika kwa wadau	Ibada kuliko kiini; imani ya uongo; haifai ikitumika kwa ugumu
Mbinu ya vitendo iliyofahamishwa na kielelezo	Inafaa muktadha wako; inalenga nguvu pale panapojali	Inahitaji hukumu; rahisi kuruka hatua zisizofaa
Kazi maalumu ya usimamizi wa mabadiliko	Uthabiti; uwezo; inalinda dhidi ya mjazo wa mabadiliko	Mzigo; inaweza kuwa lango la kujaza visanduku; umbali kutoka kazi

Mvutano wa kati ni kati ya kasi na ushikamano. Utoaji wa mlipuko mmoja na uimarishaji ulioruka huhisi haraka kwa sababu hubana kazi inayoonekana, lakini husukuma gharama kwenye siku zijazo kama upokeaji ulioshindwa na kazi upya. Utoaji wa nyongeza wenye uimarishaji halisi huhisi polepole kwa sababu mnalipa gharama mapema, katika majaribio, mawasiliano, na kufuatilia, na ndiyo njia pekee ya kuaminika ya kufanya badiliko lishikilie. Utatue mvutano kwa kuweka kazi ya kibinadamu mbele kwa makusudi: iwekee bajeti, iweke wafanyakazi, na upime upokeaji muda mrefu baada ya uzinduzi mlioshawishika kuuita mwisho. Tumia vielelezo vilivyotajwa kama orodha ya ukaguzi dhidi ya kusahau, si hati ya kuigiza.

Maswali ya kujadili na timu yako

Tutajuaje badiliko hili lilipokelewa, si kusambazwa tu, na nani anatazama kipimo hicho miezi sita kutoka sasa? Timu nyingi zinaweza kukuambia tarehe ya uzinduzi na karibu hakuna anayeweza kukuambia mkunjo wa upokeaji robo baadaye. Kabla ya kuanza, kubaliana tabia mahususi inayohesabika kama mafanikio, kipimo kinachoinasa, na mtu anayewajibika kukifuatilia muda mrefu baada ya kuanza. Leta mabadiliko yenu matatu muhimu ya mwisho kwenye mjadala na uulize kwa uaminifu sehemu gani ya hadhira lengwa ilibadilisha tabia yake kweli na bado inafanya hivyo. Msipoweza kujibu hilo kwa mabadiliko ya zamani, mmekuwa mkipima usambazaji na kuuita upokeaji. Jibu linapaswa kubadilisha jinsi mnavyofafanua “imekamilika” kwa juhudi ya sasa na nani anabaki kuwajibika baada ya sherehe.
Mdhamini aliyejitolea wa badiliko hili ni nani, ameahidi kufanya nini hasa, na nini kinatokea akiondoka? Udhamini ndio kitabiri chenye nguvu zaidi kimoja cha kama badiliko linashikamana, na ndicho timu hudhania mara nyingi badala ya kukihakikisha. Kuwa mahususi: mdhamini si jina kwenye slaidi, ni kiongozi mkuu anayetumia mtaji wa kisiasa, anayeondoa vikwazo, na anayejitokeza mara kwa mara baada ya uzinduzi. Katika mashirika yenye kuhama kwa uongozi mara kwa mara, hasa serikali kuvuka mizunguko ya kisiasa, lazima mpange mdhamini abadilike katikati ya safari na kujenga muungano mpana vya kutosha kunusurika. Leta ahadi halisi kwenye mkutano, kwa maandishi ikiwezekana, na uijaribu: nini kinatokea kwa badiliko hili mtu huyo akihamishwa robo ijayo? Jibu la uaminifu likiwa linaporomoka, mna pointi pekee ya kushindwa ya kurekebisha sasa.
Tunawaomba watu hawa hawa kupokea mabadiliko mangapi kwa wakati mmoja, na je, tumevuka hatua ya mjazo wa mabadiliko? Kila mpango hushindania umakini na nia njema finyu ileile, na mashirika makubwa mara nyingi huendesha mingi hivi kwamba watu huacha kuitikia yoyote. Huu ni uchovu wa mabadiliko, na ndiyo sababu badiliko zuri kabisa linaweza kushindwa kwa sababu zisizo na uhusiano wowote na sifa zake. Orodhesha kila badiliko muhimu linalotua sasa kwa timu husika, si lenu tu, na uyahesabu kutoka upande wa mpokeaji. Leta ushahidi wa jinsi mabadiliko machache ya mwisho yalivyopokelewa, kama watu wanashiriki au wanasubiri kimya kitu cha hivi karibuni kipite. Timu zikiwa zimejaa, hatua sahihi inaweza kuwa kupanga mfuatano, kusitisha, au kuunganisha badala ya kuwasiliana kwa nguvu zaidi.
Mpango wetu wa uimarishaji kwa miezi sita hadi kumi na miwili baada ya uzinduzi ni upi, na njia ipi ya zamani tunaahidi kuistaafisha ili watu wasiweze kurudi nyuma? Kuganda upya ndiyo awamu iliyopuuzwa zaidi, kwa sababu umakini umehamia tayari kwa mpango unaofuata huku mtiririko wa zamani bado uko kwenye kumbukumbu ya misuli na mpya bado ni juhudi. Kwa timu kubwa, kustaafisha njia ya urithi kwa kawaida ndicho kiguzo bora kimoja na pia chenye msuguano mwingi wa kisiasa, kwa kuwa kundi fulani daima lina sababu kwa nini njia ya zamani lazima ibaki wazi kidogo zaidi. Leta tarehe halisi unayokusudia kuondoa mfumo wa zamani, orodha ya wanaokataa na sababu zao zilizotajwa, na kizingiti cha upokeaji kitakachoweka lango kwa kuzima. Pima hatari ya kuvuta njia ya zamani mapema mno, yaani kuvunjika na upinzani, dhidi ya hatari ya kuiacha wazi milele, yaani kuendesha mara mbili kwa kudumu na kurudi nyuma kimyakimya. Katika mazingira ya mashirika makubwa na serikali, ambapo mfumo wa urithi unaweza bado kulisha ripoti za uzingatiaji au kutegemea taratibu zilizojadiliwa na vyama, taja nani ana mamlaka ya kuidhinisha kustaafishwa na wafanyakazi walioathirika lazima washauriwe mapema kiasi gani.
Tunatoa kwa nyongeza na jaribio halisi, au tunapanga kimyakimya kubadili kwa mlipuko mmoja kwa sababu inahisi haraka zaidi? Kubadili kwa mara moja kunakusanya kila hatari kwenye wakati mmoja na hakukupi nafasi ya kujifunza, hata hivyo kunaendelea kuchaguliwa kwa sababu utoaji wa nyongeza unaonekana polepole kwenye mpango. Kwa shirika kubwa, mawimbi pia huunda timu za marejeo za ndani ambazo mafanikio yao yanashawishi kikundi kinachofuata, kitu ambacho swichi moja haiwezi kuzalisha kamwe. Leta mfuatano uliopendekezwa wa utoaji, vigezo vya kuchagua timu za kwanza za majaribio (utayari na ushawishi, si urahisi), na mpango wa mbadala wimbi linaposhindwa. Pima mzigo wa kuendesha mara mbili na ratiba ndefu ya mawimbi dhidi ya hatari iliyokusanywa, ngumu kutenduliwa ya kubadili kila mtu mara moja. Katika mazingira yanayodhibitiwa au ya serikali, ambapo kubadili kulikoshindwa kwa mfumo unaowakabili raia au unaohusiana na usalama kunaonekana hadharani na ni ngumu kurudi nyuma, utoaji wa awamu wa kikanda au kwa huduma mara nyingi ndio chaguo pekee linalotetewa, na unapaswa kuweza kusema kwa nini.
Tunabadilisha muundo na motisha zilizozaa tabia ya zamani, au tunawaomba watu wafanye tofauti ndani ya mfumo ule ule? Tabia hufuata muundo: mistari ya kuripoti, motisha, na mipaka ya timu zikiendelea kuzawadia njia ya zamani, muundo unashinda na badiliko linamomonyoka bila kujali mnawasiliana vizuri kiasi gani. Kwa timu kubwa hii ndiyo tofauti kati ya badiliko linaloshikilia na linalorudi nyuma kimya mwangaza unapohama, kwa sababu muundo na utamaduni ndio tabaka polepole na za ndani zaidi kuhama. Leta ramani ya uaminifu ya motisha, vipimo, na mipaka ya timu ipi inavuta dhidi ya njia mpya sasa, na nani anamiliki kubadilisha kila moja. Pima usumbufu na gharama ya muda ya kupanga upya muundo dhidi ya ubatili wa kudai tabia mpya ndani ya mfumo usiobadilika. Katika biashara kubwa na serikali, ambapo mipaka ya timu, maelezo ya kazi, na majukumu ya utumishi wa umma au ya vyama yamerasimishwa na ni polepole kubadilisha, tambua mapema mabadiliko yapi ya kimuundo yanahitaji mazungumzo au idhini, kwa kuwa muda wa kuongoza huo, si teknolojia, ndio utaweka ratiba yenu halisi.

Mtazamo wa sekta

Kampuni changa. Mabadiliko ni nafuu na yasiyo rasmi kwa ukubwa wako, kwa hiyo tumia juhudi yako adimu kwenye kiguzo kimoja muhimu zaidi: stafisha njia ya zamani mara ile mpya inapofanya kazi. Acha mhandisi anayeheshimika ajaribu badiliko na uache upokeaji ueneze kwa mfano badala ya amri. Ruka slaidi rasmi za mdhamini na mipango ya mawasiliano ya njia nyingi; mwanzilishi anayeahidi hadharani na tarehe ngumu ya kufuta hufanya kazi ileile kwa mzigo karibu sifuri.

Biashara ndogo. Bila mtaalamu wa usimamizi wa mabadiliko na nafasi ndogo ya ziada, egemea zana unazonunua tayari: pokea mabadiliko ambayo wauzaji wameyabuni kuwashwa kwa urahisi, na upendelee chaguo-msingi na kuanza kazi kunakofanya njia mpya kuwa njia ya upinzani mdogo. Weka “kwa nini” fupi na ifungwe kwa gharama au kero ambayo timu yako tayari inahisi. Usiendeshe zaidi ya badiliko moja lenye maana kwa wakati mmoja, kwa sababu huwezi kunyonya kushuka kwa tija kwa kadhaa kwa pamoja.

Biashara kubwa. Tatizo lako kuu ni mjazo wa mabadiliko wa ngazi ya jalada kuvuka timu nyingi zinazoendesha mipango mingi kwa wakati mmoja. Simamisha uwezo wa kutosha wa usimamizi wa mabadiliko kupanga mfuatano wa juhudi zinazoshindana, sawazisha matarajio ya mdhamini na muungano, na upime upokeaji muda mrefu baada ya uzinduzi badala ya kuhesabu usambazaji. Linda nidhamu isiwe lango la kujaza visanduku: madhumuni yake ni kulinda thamani ya uwekezaji mkubwa wa kiufundi, na nyayo za ukaguzi zinapaswa kuonyesha upokeaji ulitokea kweli, si kwamba hatua zilifanywa tu.

Serikali. Kanuni za ununuzi huweka kasi, uongozi hubadilika na mizunguko ya kisiasa, na wafanyakazi walio na vyama wana ulinzi uliojadiliwa kuhusu jinsi kazi inavyobadilika. Washirikishe vyama na wafanyakazi kama washiriki halisi katika muungano badala ya kuwasilisha mpango uliokamilika, panga utoaji wa awamu kuheshimu vikwazo vya mafunzo na wafanyakazi, na uandike upokeaji kwa uwajibikaji wa umma na ukaguzi. Zaidi ya yote, buni badiliko linusurike mpito wa uongozi kwa kulipachika kwenye taratibu za kawaida za uendeshaji na majukumu ya utumishi wa umma, si kwa afisa mmoja aliyeteuliwa ambaye anaweza kuondoka baada ya uchaguzi ujao.

Mifano

Kampuni changa. Kampuni changa ya watu arobaini inaamua kuhama kutoka usambazaji wa papo hapo hadi bomba sanifu la utoaji endelevu. Badala ya kuliamuru, wahandisi wawili wanaoheshimika zaidi wanalijaribu kwenye huduma zao wenyewe kwa wiki mbili, kurekebisha kasoro, na kuonyesha muda wa usambazaji uliopungua nusu kwenye mkutano wa wote. Mwanzilishi (mdhamini) anaahidi hadharani kwamba huduma zote mpya zitatumia bomba na kwamba hati za zamani zitafutwa ndani ya siku tisini. Upokeaji unaenea kwa wivu na tarehe ya mwisho badala ya amri, na kwa sababu njia ya zamani imestaafishwa kweli, hakuna anayerudi nyuma. “Usimamizi wa mabadiliko” wote ni mwepesi na kwa kiasi kikubwa si rasmi, hasa sahihi kwa ukubwa huo.

Biashara kubwa. Kampuni ya huduma za kifedha yenye wahandisi elfu tatu inazindua uhamishaji wa jukwaa kando ya programu nyingine nne za mabadiliko. Kazi ndogo ya kati ya usimamizi wa mabadiliko inaona timu zimejaa na kupanga mfuatano wa programu badala ya kuziendesha sambamba, ikiipa kila moja dirisha wazi. Kwa uhamishaji wenyewe, wanataja mdhamini wa watendaji, kujenga muungano wa wakurugenzi wa uhandisi, kuwasiliana “kwa nini” (hatari ya udhibiti na gharama) mara kwa mara, na kutoa kwa mawimbi ya timu kumi. Wanafuatilia mtiririko wa kazi uliohamishwa na mifumo ya zamani iliyoondolewa, si leseni zilizonunuliwa, na kuendelea kuripoti mkunjo wa upokeaji kwa mwaka. Programu zilizopangwa kwa mfuatano zinatua; ya awali iliyoendeshwa kwa mlipuko mmoja na kamwe isiyoimarishwa ilikuwa imerudi nyuma kimya.

Serikali. Wakala wa taifa unasasisha mfumo wa usimamizi wa kesi wa miongo mingi unaotumiwa na wafanyakazi walio na vyama. Mabadiliko hapa yamefungwa na uhalisia ambao kampuni changa haioni kamwe: kanuni za ununuzi zinaamuru kasi ya kununua, makubaliano ya vyama yanatawala jinsi majukumu ya kazi yanavyoweza kubadilika na kuhitaji mashauriano ya kweli, na programu nzima inawajibika kwa umma na wakaguzi. Timu inashirikisha chama mapema kama sehemu ya muungano badala ya kuwasilisha mpango uliokamilika, inapanga utoaji kwa kanda moja baada ya nyingine kuheshimu vikwazo vya mafunzo na wafanyakazi, na kuandika upokeaji kwa uwajibikaji wa umma. Muhimu, wanabuni badiliko linusurike mpito wa uongozi, wakilipachika kwenye taratibu za kawaida za uendeshaji na majukumu ya utumishi wa umma badala ya kulitegemeza kwa afisa mmoja aliyeteuliwa ambaye anaweza kuondoka baada ya uchaguzi ujao.

Kesi ya biashara: sababu, ROI, na TCO

Kesi ya biashara ya usimamizi wa mabadiliko haipendezi kwa sababu faida yake inajitokeza kama hasara iliyoepukwa badala ya faida inayoonekana. Fikiria kigawanyiko ambacho viongozi wengi hawakihesabu kamwe: fedha zilizotumika tayari kwa zana, majukwaa, na upangaji upya ambao ulisambazwa na haukupokelewa kamwe. Hilo ni upotevu mtupu, na ni mkubwa katika mashirika makubwa. Usimamizi wa mabadiliko hubadilisha matumizi hayo kuwa thamani iliyotimizwa. Faida ya uwekezaji ni ya moja kwa moja: uwekezaji mdogo, wa makusudi katika udhamini, mawasiliano, majaribio, na uimarishaji huongeza sana uwezekano kwamba uwekezaji mkubwa zaidi wa kiufundi unalipa. Kutumia asilimia kumi zaidi kufanya asilimia tisini nyingine zitue ni dhahiri inastahili, hata hivyo mara kwa mara hukatwa kwanza.

Kwenye jumla ya gharama ya umiliki, hesabu ya uaminifu inajumuisha gharama za kibinadamu ambazo mara chache huonekana kwenye bajeti: kushuka kwa tija wakati wa mpito, kipindi cha kuendesha mara mbili mifumo ya zamani na mipya inapofanya kazi, mafunzo, na uimarishaji unaoendelea. Hizi ni halisi na zinapaswa kupangwa, lakini zinazidiwa na gharama ya upokeaji ulioshindwa: uwekezaji wa mtaji uliopotea, kazi upya, na athari ya kumomonyoa uaminifu, kwa sababu kila badiliko lililoshindwa hufanya linalofuata kuwa gumu kuuza. Kutoa hoja kwa uongozi, badilisha uchaguzi: swali si kama kutumia kwenye usimamizi wa mabadiliko, ni kama kulinda thamani ya uwekezaji mkubwa zaidi au kuuweka kamari ya matumaini. Waonyeshe makaburi ya usambazaji uliopita ambao haukupokelewa kamwe, na hoja inajisema yenyewe.

Mifumo mibaya na mitego

Kutangaza ushindi wakati wa kuanza kutumika: kuchukulia usambazaji kama mstari wa kumalizia, kwa hiyo upokeaji hauendeshwi wala kupimwa, na badiliko linashindwa kimya.
Mdhamini kwa jina tu: kiongozi mkuu anayeazima jina lake kwa uzinduzi kisha kutoweka, akiashiria badiliko halijali kweli.
Mlipuko mmoja kwa kila kitu: kubadili kila mtu mara moja, kukusanya hatari yote kwenye wakati mmoja bila mzunguko wa kujifunza wala mbadala.
Faida zote, hakuna gharama: mawasiliano yanayouza upande wa juu tu, yanayofundisha watu kutoamini tangazo linalofuata.
Mjazo wa mabadiliko: kurundika mipango mingi mno kwa watu walewale hadi waache kuitikia yoyote, kisha kulaumu upinzani.
Kuruka kuganda upya: kuzindua na kusonga mbele bila kustaafisha njia ya zamani au kupachika mpya, kwa hiyo watu wanarudi nyuma.
Kielelezo kama ibada: kuigiza hatua nane au herufi tano za ADKAR kama sherehe huku ukikosa kiini kilicho chini yake.
Kupuuza muundo na utamaduni: kuomba tabia mpya huku ukiacha motisha, mipaka ya timu, na imani zilizozaa tabia ya zamani zikiwa kamili.

Kielelezo cha ukomavu

Ngazi ya 1, Kuanzisha: Mabadiliko ni ya kiufundi tu na yanashughulikiwa papo hapo. Zana mpya na upangaji upya vinatangazwa na kusambazwa; upokeaji unadhaniwa na haupimwi; mabadiliko yaliyoshindwa yanalaumiwa kwa watu wanaopinga. Hakuna jukumu la mdhamini, mpango wa mawasiliano, wala uimarishaji.
Ngazi ya 2, Kuendeleza: Mazoea ya msingi yanaonekana lakini yanatofautiana timu kwa timu. Baadhi ya mabadiliko hupata mdhamini na mpango wa mawasiliano, na utoaji wakati mwingine hujaribiwa badala ya mlipuko mmoja. Upokeaji unafuatiliwa bila rasmi kwa juhudi zenye hadhi ya juu, lakini uimarishaji ni dhaifu na kurudi nyuma ni kwa kawaida. Mjazo wa mabadiliko hausimamiwi, na kile timu moja inafanya vizuri inayofuata inabuni upya kuanzia mwanzo.
Ngazi ya 3, Kusawazisha: Mbinu thabiti imeandikwa na kutarajiwa kuvuka shirika, iliyofahamishwa na vielelezo vilivyoimarika lakini inayotumika kwa vitendo. Mabadiliko muhimu yanahitaji mdhamini na muungano ulioitwa, “kwa nini” wazi, utoaji wa nyongeza, na vipimo vya upokeaji. Uimarishaji umepangwa na jalada la mabadiliko yanayoendelea kwa wakati mmoja linaonekana na kupangwa mfuatano, kwa hiyo nidhamu ileile inatumika timu yoyote inayoongoza badiliko.
Ngazi ya 4, Kusimamia: Upokeaji unapimwa na kudhibitiwa dhidi ya vipimo vya msingi badala ya kudhaniwa. Mikunjo ya upokeaji, muda-hadi-upokeaji-lengwa, viwango vya kurudi nyuma, na mzigo wa mjazo wa mabadiliko kwa kila timu vinafuatiliwa kwenye dashibodi; vizingiti vya kusitisha na kuacha vimewekwa mapema na kutekelezwa kwa ushahidi; ahadi za wadhamini na uimarishaji baada ya uzinduzi vinakaguliwa; na kila badiliko linakaguliwa dhidi ya kipimo chake cha badiliko la tabia lililokusudiwa kabla yeyote hajaliita limekamilika.
Ngazi ya 5, Kuratibu: Uwezo wa mabadiliko ni nguvu ya shirika iliyounganishwa na mkakati na upangaji wa jalada. Mjazo unasawazishwa kuvuka shirika zima mfululizo; muundo na utamaduni vinachukuliwa kama sehemu ya kila badiliko; udhamini unanusurika kuhama kwa uongozi kwa usanifu; mafunzo kutoka kila badiliko yanarudi kuboresha linalofuata; na shirika linapanga upya mfuatano na wigo wa jalada lake la mabadiliko kwa kujirekebisha vipaumbele vinapohama.

Mawazo ya kujadili

Tazama mabadiliko yenu matano muhimu ya mwisho. Mangapi yalipokelewa kweli, na mngejuaje? Namba ya uaminifu inakuambia nini kuhusu fasili yenu ya chaguo-msingi ya “imekamilika”?
Uchovu wa mabadiliko uko juu zaidi wapi katika shirika lenu sasa hivi, na ingechukua nini kusitisha au kuunganisha badala ya kuongeza mpango mwingine?
Kielelezo kipi kilichotajwa, kama kipo, kinafaa utamaduni wenu zaidi, na mnakitumia kama orodha ya ukaguzi dhidi ya kusahau au kukiigiza kama ibada?
Mdhamini anapoondoka katikati ya badiliko, nini kinatokea? Kuna badiliko lolote la sasa linalotegemea pointi pekee ya kushindwa mnayopaswa kupanua sasa?
Njia zipi za zamani bado mnaziacha wazi zinazowaruhusu watu kurudi nyuma, na ingegharimu nini kuzistaafisha kabisa?
Mnaendelea kupima upokeaji kwa muda gani baada ya uzinduzi, na nini kingebadilika mkiongeza muda huo mara mbili?

Mambo muhimu ya kukumbuka

Usimamizi wa mabadiliko unahusu watu kupokea njia mpya za kufanya kazi, tofauti na badiliko la kiufundi lenyewe; usambazaji si upokeaji.
Juhudi za mabadiliko hushindwa kwa sababu za kibinadamu zinazotabirika: udhamini usiokuwepo, “kwa nini” isiyoelezwa, hatari ya mlipuko mmoja, mjazo wa mabadiliko, na uimarishaji uliokosekana, mara chache kwa teknolojia.
Tumia vielelezo vilivyoimarika (Kotter, ADKAR, Lewin) kwa vitendo, kama orodha ya ukaguzi dhidi ya kusahau, si ibada ya kuigiza.
Jenga muungano, hakikisha mdhamini aliyejitolea, wasiliana kwa nini mara kwa mara, toa kwa nyongeza (sura ya 12.6), na upime upokeaji, si usambazaji tu (sura ya 11.1).
Imarisha bila kuchoka au utazame timu zikirudi nyuma; stafisha njia ya zamani na upachike mpya kwenye chaguo-msingi.
Oanisha muundo (sura ya 1.2) na utamaduni (sura ya 1.1) na badiliko; utamaduni ndio tabaka polepole zaidi na hauwezi kuamriwa.
Katika biashara kubwa, simamia jalada zima kuepuka mjazo wa mabadiliko; katika serikali, buni badiliko linusurike mizunguko ya kisiasa, mipaka ya ununuzi, na mashauriano ya vyama.

Marejeo na usomaji zaidi

John P. Kotter, Leading Change.
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review.
Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community (Prosci).
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science.
Chip Heath and Dan Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
William Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change.
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations.
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
Todd Jick and Maury Peiperl, Managing Change: Cases and Concepts.