1.12 विविधता, समता, समावेशन, और अपनेपन की भावना

अवलोकन और प्रेरणा

विविधता, समता, समावेशन, और अपनेपन की भावना चार अलग-अलग विचार हैं जिन्हें लोग अक्सर एक ही संक्षिप्त नाम में मिला देते हैं, और यही मिलावट है जहाँ अधिकांश कार्यक्रम गलत हो जाते हैं। विविधता मिश्रण है: आपकी टीम में मौजूद पृष्ठभूमियों, पहचानों, अनुशासनों, और जीवन-अनुभवों की सीमा। समता परिणामों में निष्पक्षता है: क्या वेतन, पदोन्नति, असाइनमेंट, और अवसर तक पहुँच योगदान के आधार पर बँटती है न कि इस आधार पर कि कौन प्रभारी लोगों जैसा दिखता है। समावेशन दैनिक अभ्यास है: क्या कमरे में मौजूद लोग वास्तव में योगदान कर सकते हैं, सुने जा सकते हैं, और निर्णयों को आकार दे सकते हैं। अपनेपन की भावना अनुभूत परिणाम है: क्या किसी को लगता है कि वे टीम के पूर्ण सदस्य हैं, न कि एक मेहमान जिसे हर दिन अपनी सीट अर्जित करनी पड़े। आपके पास समावेशन के बिना विविधता हो सकती है (एक विविध टीम जहाँ केवल कुछ आवाज़ें मायने रखती हैं), और अपनेपन की भावना के बिना समावेशन हो सकता है (विनम्र बैठकें जहाँ लोग फिर भी खुद को बाहरी महसूस करते हैं)। चारों को अलग-अलग नाम देना पहला ईमानदार कदम है।

एक बड़ी सॉफ़्टवेयर टीम के लिए, यह एक इंजीनियरिंग चिंता है, न कि मानव संसाधन के तहत दाखिल करने वाला नारा। सॉफ़्टवेयर उन लोगों की मान्यताओं को एनकोड करता है जो इसे बनाते हैं। एक समरूप टीम समरूप अंधे धब्बे (blind spots) भेजती है: प्रमाणीकरण जो गैर-लैटिन अक्षरों वाले नामों के लिए विफल होता है, फ़ॉर्म जो मान्य अंतरराष्ट्रीय पतों को अस्वीकार करते हैं, मशीन-लर्निंग मॉडल जो कम-प्रतिनिधित्व वाले उपयोगकर्ताओं के लिए घटिया प्रदर्शन करते हैं, इंटरफ़ेस जो विकलांग लोगों को बाहर रखते हैं। जो टीमें अधिक दृष्टिकोणों को तौलती हैं, वे इनमें से अधिकांश को ग्राहकों से पहले पकड़ लेती हैं, और वे ग्रुपथिंक का कम शिकार होती हैं। निष्पक्षता का तर्क और गुणवत्ता का तर्क एक ही दिशा की ओर इशारा करते हैं, जो सुविधाजनक है, क्योंकि इस काम को बनाए रखने के लिए आपको दोनों की ज़रूरत होगी।

उद्यम और सरकारी संगठन दांव को सबसे तीखे ढंग से महसूस करते हैं। उद्यम वेतन-पारदर्शिता नियमों, शेयरधारक जाँच, और प्रतिष्ठा जोखिम के तहत काम करते हैं; एक वेतन-समता अंतर जो मुकदमे या प्रेस में सामने आता है, पैसे और भरोसे दोनों में महंगा पड़ता है। सरकारी संगठन समान रोज़गार अवसर कानून और एक्सेसिबिलिटी अधिदेशों के तहत आते हैं, और वे पूरी जनता के लिए बनाते हैं, जिसमें वे लोग भी शामिल हैं जिन्हें निजी बाज़ार अक्सर नज़रअंदाज़ करता है। दोनों परिवेशों में, इसे अच्छी तरह से करना आंशिक रूप से एक कानूनी दायित्व है और ज़्यादातर एक क्षमता है: आप एक ऐसी टीम के साथ एक विविध जनसंख्या की सेवा नहीं कर सकते जो उसकी कल्पना ही न कर सके।

मुख्य सिद्धांत

विविधता, समता, समावेशन, और अपनेपन की भावना चार अलग-अलग चीज़ें हैं; उन्हें अलग-अलग मानें अन्यथा आप एक को अनुकूलित करेंगे और बाकी की उपेक्षा करेंगे।
समावेशी टीमें बेहतर सॉफ़्टवेयर बनाती हैं क्योंकि वे कम साझा अंधे धब्बे रखती हैं, न कि इसलिए कि समावेशन एक अच्छा इशारा है।
संरचना अच्छे इरादों को मात देती है: पूर्वाग्रह असंरचित निर्णयों में छुपता है, इसलिए भर्ती, कैलिब्रेशन, और पदोन्नति में संरचना जोड़ें (अध्याय 1.8 और 1.3)।
समता को परिणामों में मापा जाता है, खासकर वेतन और पदोन्नति में, इरादे के बयानों में नहीं।
अपनेपन की भावना मनोवैज्ञानिक सुरक्षा पर टिकी होती है; लोग खुद को केवल वहीं शामिल करते हैं जहाँ यह सुरक्षित हो (अध्याय 1.1)।
एक्सेसिबिलिटी विकलांग सहयोगियों और उपयोगकर्ताओं का समावेशन है, न कि एक अलग अनुपालन ट्रैक (अध्याय 5.3)।
यह काम प्रामाणिक ढंग से करें अन्यथा प्रतिक्रिया की उम्मीद रखें; दिखावटी कार्यक्रम कुछ न करने से ज़्यादा तेज़ी से भरोसा खत्म करते हैं।

सिफ़ारिशें

लोगों से निष्पक्ष होने का आग्रह करने के बजाय संरचना जोड़कर पूर्वाग्रह घटाएँ

संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह, जिसमें अचेतन प्रकार भी शामिल है, यह इस बात की एक विशेषता है कि मानव मन कैसे मितव्ययिता बरतता है, और आप इसे एक घंटे की कार्यशाला से प्रशिक्षित करके नहीं हटा सकते। स्टैंडअलोन अचेतन-पूर्वाग्रह प्रशिक्षण पर प्रमाण कमज़ोर है; जागरूकता शायद ही कभी अपने आप व्यवहार बदलती है। जो काम करता है वह है उन निर्णयों को फिर से डिज़ाइन करना जहाँ पूर्वाग्रह काम करता है। भर्ती में (अध्याय 1.8), संरचित साक्षात्कारों का इस्तेमाल करें जहाँ हर उम्मीदवार एक परिभाषित रूब्रिक के विरुद्ध स्कोर किए गए समान प्रश्नों का सामना करता है, जहाँ व्यावहारिक हो वहाँ रिज्यूमे को अनाम करें, और स्वतंत्र-रूप बातचीत के बजाय संगत वर्क-सैंपल अभ्यासों का इस्तेमाल करें जो सांस्कृतिक समानता को पुरस्कृत करती हैं। उम्मीदवार से मिलने से पहले मानक तय करें, और गट फ़ैसले के बजाय उस मानक के विरुद्ध प्रमाण लिखें। विविध, प्रशिक्षित साक्षात्कार पैनल मदद करते हैं, बशर्ते आप उन्हीं कुछ कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियरों पर साक्षात्कार-थकान का बोझ न डालें। लक्ष्य यह है कि निष्पक्ष चुनाव को कम-से-कम प्रतिरोध का रास्ता बनाया जाए, ताकि एक व्यस्त, विचलित मैनेजर भी सही जगह पर पहुँचे।

वेतन और पदोन्नति समता को मापने योग्य और ऑडिट किए जाने योग्य बनाएँ

समता दो प्रणालियों में जीती या मरती है: पारिश्रमिक और उन्नति। कम से कम सालाना एक वेतन-समता ऑडिट चलाएँ। लिंग, नस्ल, और अन्य संरक्षित विशेषताओं में तुलनीय कार्य के लिए वेतन की तुलना करें, स्तर और स्थान जैसे वैध कारकों को नियंत्रित करें, और फिर बचे हुए अवशिष्ट अंतर को गंभीरता से देखें। यदि आपको एक मिलता है, तो इसे वास्तविक बजट से ठीक करें, इस पर नज़र रखने के वादे से नहीं। पदोन्नति और कैलिब्रेशन पर (अध्याय 1.3), ख़तरा वह असंरचित समिति है जहाँ एक प्रभावशाली पैरोकार या एक अस्पष्ट धारणा दिन जीत लेती है। एक प्रकाशित सीढ़ी के विरुद्ध लिखित, प्रमाण-आधारित पदोन्नति मामलों की माँग करें, टीमों के आर-पार कैलिब्रेट करें ताकि एक उदार या कठोर मैनेजर परिणामों को विकृत न करे, और यह समीक्षा करें कि किसे पदोन्नत किया जाता है, किसे विस्तार परियोजनाएँ मिलती हैं, और कौन अटक जाता है। “ग्लू वर्क” के आवंटन पर नज़र रखें ( दस्तावेज़ीकरण, ऑन-कॉल समन्वय, और मार्गदर्शन जैसे आवश्यक, कम-चमकदार कार्य ) क्योंकि यह असमान रूप से महिलाओं और कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियरों पर गिरता है और फिर पदोन्नति के समय अश्रेय रह जाता है। इसे स्पष्ट रूप से श्रेय दें या इसकी उम्मीद करना बंद करें।

समावेशन को रोज़मर्रा की इंजीनियरिंग प्रथा में बनाएँ

समावेशन साधारण क्षणों में जीता या हारा जाता है, वार्षिक आयोजनों में नहीं। बैठकों में, कौन पहले बोलता है इसे घुमाते रहें ताकि वरिष्ठ आवाज़ें चर्चा को न बाँध दें, शांत योगदानों को सामने लाने के लिए राउंड-रॉबिन या लिखित विचार-मंथन का इस्तेमाल करें, और उस पैटर्न पर नज़र रखें जहाँ किसी के विचार को तब तक अनदेखा किया जाता है जब तक कोई उच्च-दर्जे का व्यक्ति उसे दोहरा न दे। श्रेय को सटीक और सार्वजनिक रूप से दें। ऑन-कॉल और ग्लू वर्क को निष्पक्ष रूप से बाँटें और वितरण को ट्रैक करें। कोड, दस्तावेज़ीकरण, और इंटरफ़ेस में समावेशी भाषा चुनें; “master/slave” और “whitelist/blacklist” को बदलने जैसी परंपराएँ अपनाना सस्ता है और यह संकेत देती हैं कि आपने सोचा कि आपके काम को कौन पढ़ता है। हमेशा एक ही क्षेत्र को असुविधा में डालने के बजाय समय क्षेत्रों में बैठक के समय घुमाकर वैश्विक टीमों को समायोजित करें, और डिफ़ॉल्ट रूप से लिखने को प्राथमिकता दें ताकि जो लोग सबसे तेज़ आवाज़ वाले कमरे में नहीं हैं वे भी निर्णयों को समझ और आकार दे सकें। इनमें से कुछ भी भारी प्रक्रिया नहीं है। यह छोटे डिफ़ॉल्ट का संचय है जो तय करता है कि एक विविध टीम वास्तव में एक कार्यशील टीम है या नहीं।

एक्सेसिबिलिटी को विकलांग सहयोगियों और उपयोगकर्ताओं के समावेशन के रूप में मानें

लगभग हर छह में से एक व्यक्ति एक महत्वपूर्ण विकलांगता के साथ रहता है, इसलिए एक्सेसिबिलिटी कोई किनारे का मामला नहीं है। आंतरिक रूप से, इसका मतलब है कैप्शन वाली बैठकें, स्क्रीन-रीडर-संगत आंतरिक टूल, ऐसे दस्तावेज़ जो टेक्स्ट की छवियाँ न हों, और एक भर्ती प्रक्रिया जो लोगों को गिड़गिड़ाए बिना सुविधाएँ प्रदान करे। बाह्य रूप से, इसका मतलब है ऐसे उत्पाद बनाना जो सहायक तकनीक के साथ काम करें, जो कई क्षेत्राधिकारों में एक कानूनी आवश्यकता और इंजीनियरिंग गुणवत्ता का चिह्न दोनों है (अध्याय 5.3 तकनीकी अभ्यास को कवर करता है)। विकलांग इंजीनियर अधिक एक्सेसिबल उत्पाद बनाते हैं क्योंकि वे विफलताओं का प्रत्यक्ष अनुभव करते हैं, जो एक और कारण है कि समावेशन और गुणवत्ता एक-दूसरे को मज़बूत करते हैं। एक्सेसिबिलिटी को ऑडिट से पहले जोड़ने के बजाय अपनी “पूर्ण होने की परिभाषा” में शामिल करें।

मार्गदर्शन से आगे, प्रायोजन में निवेश करें

मेंटरशिप सलाह देती है; प्रायोजन (sponsorship) राजनीतिक पूँजी खर्च करता है। एक मेंटर आपको बताता है कि पदोन्नति को कैसे नेविगेट करें; एक प्रायोजक उस कमरे में आपके लिए तर्क देता है जहाँ पदोन्नति तय होती है, जब आप वहाँ नहीं होते। कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियरों को अक्सर अत्यधिक मार्गदर्शन मिलता है लेकिन कम प्रायोजन मिलता है, यही कारण है कि वे वर्षों तक सलाह जमा कर सकते हैं बिना आगे बढ़े। वरिष्ठ नेताओं से विशिष्ट लोगों को प्रायोजित करने के लिए कहें: विस्तार असाइनमेंट पर अपना नाम लगाना, कैलिब्रेशन में पैरवी करना, और दरवाज़े खोलना। कर्मचारी संसाधन समूह ( साझा पहचान या अनुभव के आसपास आयोजित स्वैच्छिक, कर्मचारी-नेतृत्व वाले समुदाय ) अपनेपन की भावना, साथी सहायता, और नेतृत्व को फ़ीडबैक के लिए एक चैनल प्रदान करते हैं। उन्हें फ़ंड करें, आयोजकों को अवैतनिक अतिरिक्त श्रम के बजाय भुगतान किया गया समय दें, और उनके इनपुट को डेटा के रूप में मानें। अपनी पूरी रणनीति उन्हें आउटसोर्स न करें, और हाशिए पर पड़े कर्मचारियों को कभी भी हाशिएकरण ठीक करने के लिए ज़िम्मेदार न बनाएँ।

ईमानदारी से मापें और वैनिटी मीट्रिक को अस्वीकार करें

आप उसे प्रबंधित नहीं कर सकते जिसे देखने से आप इनकार करते हैं, और आप ऐसी संख्याओं से खुद को धोखा दे सकते हैं जो चापलूसी करती हैं। सिर्फ़ हेडकाउंट नहीं बल्कि स्तरों में प्रतिनिधित्व को ट्रैक करें, क्योंकि एक कंपनी प्रवेश स्तर पर विविध और वरिष्ठ भूमिकाओं में एकरूप हो सकती है, जो खुद वह निष्कर्ष है जो मायने रखता है। चरण के अनुसार भर्ती फ़नल रूपांतरण, समूह के अनुसार अफसोसजनक क्षरण (regretted attrition), पदोन्नति गति, वेतन अंतर, और टीम के अनुसार समावेशन-सर्वेक्षण परिणाम ट्रैक करें। असहज संख्याओं को अच्छी संख्याओं के साथ रिपोर्ट करें। लक्ष्यों को स्थायी प्रतिनिधित्व और जवाबदेही से जुड़े समता लक्ष्यों के रूप में तय करें, और टोकनवाद ( किसी कम-प्रतिनिधित्व वाले समूह के एक ही सदस्य को शक्ति और श्रेय के प्रवाह में कुछ भी बदले बिना विविध दिखने के लिए जोड़ने की प्रथा ) की ओर खिंचाव का विरोध करें। एक व्यक्ति समाधान नहीं है; यह उस व्यक्ति पर डाला गया बोझ है। ईमानदार माप कभी-कभी नेतृत्व को असहज बनाता है, जो यह संकेत है कि यह वास्तविक है।

ट्रेड-ऑफ़: फ़ायदे और नुकसान

तरीका	फ़ायदे	नुकसान
जवाबदेही के साथ प्रतिनिधित्व लक्ष्य	वास्तविक गति देता है; नेताओं को परिणामों का मालिक बनाता है	अगर इसे कोटा के रूप में फ़्रेम किया जाए न कि पाइपलाइन और प्रक्रिया लक्ष्यों के रूप में, तो कानूनी जोखिम और “मानक गिराए गए” की कहानियों को आमंत्रित कर सकता है
संरचित भर्ती और कैलिब्रेशन	पूर्वाग्रह को मापने योग्य रूप से घटाता है; बचाव-योग्य और संगत	धीमा और अधिक कठोर; उन मैनेजरों से रखरखाव और सहमति चाहिए जो गट फ़ील पसंद करते हैं
कर्मचारी संसाधन समूह	अपनेपन की भावना, साथी सहायता, फ़ीडबैक चैनल	अगर बिना फंड के हो तो अवैतनिक श्रम और बर्नआउट; संरचनात्मक बदलाव का टोकन विकल्प बन सकता है
सार्वजनिक वेतन-समता ऑडिट	भरोसा बनाता है; बहाव को जल्दी पकड़ता है	ऐसी जवाबदेही सामने लाता है जिसे ठीक करने के लिए आपको फिर फंड करना होगा; असहज खुलासे
विविध साक्षात्कार पैनल	बेहतर संकेत; उम्मीदवारों के सामने समावेशन का मॉडल प्रस्तुत करता है	उन कुछ कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियरों पर बोझ डालता है (“अल्पसंख्यक कर”)

केंद्रीय तनाव अभी की गति और सुविधा बनाम समय के साथ निष्पक्षता और गुणवत्ता के बीच है। संरचित प्रक्रियाएँ अपनी सहज-प्रवृत्ति पर भरोसा करने की तुलना में धीमी और अधिक बाध्यकारी महसूस होती हैं, और ईमानदार मीट्रिक ऐसी समस्याएँ सामने लाते हैं जिनका मालिक होना आप नहीं चाहेंगे। इसमें नेविगेट करने के लिए वास्तविक प्रतिक्रिया भी है: कुछ सहयोगी समता कार्य को मानक गिराने या इंजीनियरिंग पर थोपी गई राजनीति के रूप में पढ़ते हैं, और अनाड़ी कार्यक्रम उस पठन को गोला-बारूद देते हैं। इस तनाव को हर चीज़ को नारों के बजाय प्रक्रिया की निष्पक्षता और परिणाम की गुणवत्ता में जड़ देकर हल करें, यह ईमानदारी से बताकर कि मुद्दा निर्णय-निर्माण के मानक को ऊँचा उठाना है, और परिणामों को मापकर ताकि काम का मूल्यांकन भावनाओं के बजाय प्रमाण पर हो।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

हमारी भर्ती, कैलिब्रेशन, और पदोन्नति निर्णयों में हम अभी भी संरचना के बजाय गट फ़ील पर कहाँ भरोसा कर रहे हैं? पूर्वाग्रह अपना सबसे चुपचाप काम असंरचित क्षणों में करता है: वह स्वतंत्र-रूप साक्षात्कार जो किसी ऐसे व्यक्ति को पुरस्कृत करता है जो आपको खुद की याद दिलाता है, वह कैलिब्रेशन बहस जो सबसे अच्छा तर्क देने वाले द्वारा तय होती है, वह विस्तार परियोजना जो उस व्यक्ति को सौंपी जाती है जो पहले से ही दिख रहा है। अपने वास्तविक निर्णय बिंदुओं का मानचित्र बनाएँ और चिह्नित करें कि किनके पास एक परिभाषित रूब्रिक, लिखित प्रमाण, और क्रॉस-टीम कैलिब्रेशन है, और कौन-से धारणा पर चलते हैं। हर चरण पर परिणामों का जनसांख्यिकीय डेटा लाएँ, क्योंकि रिसाव आमतौर पर विशिष्ट समूहों के लिए तीखी गिरावट के रूप में दिखते हैं। जवाब से आपको ठीक-ठीक पता चलना चाहिए कि पहले किस प्रक्रिया में संरचना जोड़नी है, और अध्याय 1.8 और 1.3 आपको यांत्रिकी देते हैं। अगर हर महत्वपूर्ण निर्णय सहज-प्रवृत्ति पर चलता है, तो आपके पास कोई निष्पक्षता की समस्या नहीं है जिससे आप आग्रह करके बाहर निकल सकें; आपके पास एक डिज़ाइन समस्या है जिसे आप इंजीनियर कर सकते हैं।
क्या हमें अपने वेतन और पदोन्नति अंतरों की जानकारी है, और अगर हमें एक मिलता है तो क्या हम इसके सुधार को फंड करने को तैयार हैं? कई संगठन एक वास्तविक वेतन-समता ऑडिट से बचते हैं ठीक इसलिए क्योंकि उन्हें शक है कि यह क्या दिखाएगा, और एक ऑडिट जो एक अंतर सामने लाता है जिसे आप फिर अनदेखा करते हैं, ऑडिट न करने से भी बुरा है, क्योंकि अब वह अंतर दस्तावेज़ीकृत और ज्ञात है। पहले से तय करें कि आप जो पाएँगे उसे सुधारेंगे, और देखने से पहले बजट आरक्षित करें। स्तर और स्थान के लिए नियंत्रित तुलनीय-कार्य वेतन डेटा, और समूह के अनुसार पदोन्नति-गति डेटा लाएँ, ताकि बातचीत किस्से के बजाय प्रमाण के बारे में हो। चर्चा करें कि सुधार का मालिक कौन है और कब तक, क्योंकि समता जिसके पास कोई मालिक और तारीख न हो वह एक प्रतिबद्धता नहीं बल्कि एक बयान है। इस प्रश्न का ईमानदार संस्करण यह है कि क्या नेतृत्व असुविधाजनक होने पर भी निष्पक्ष होने के लिए पैसा खर्च करेगा।
क्या हम इसे प्रामाणिक रूप से कर रहे हैं, या इसका प्रदर्शन कर रहे हैं, और हम अंतर कैसे बताएँगे? दिखावटी कार्यक्रम ( ऑडिट के बिना बयान, फंडिंग के बिना संसाधन समूह, विविध नेतृत्व के बिना विविधता पृष्ठ ) निष्क्रियता से भी बुरे हैं क्योंकि वे कुछ भी बदले बिना भरोसा खर्च करते हैं, और कर्मचारी उन्हें जल्दी भेद लेते हैं। पूछें कि आपके संगठन ने पिछले साल में वास्तव में क्या बदला है: एक फिर से डिज़ाइन की गई प्रक्रिया, बंद किया गया एक वेतन अंतर, बढ़ी हुई एक पदोन्नति दर, एक्सेसिबल बनाया गया एक उत्पाद। वास्तविक प्रतिक्रिया को भी तौलें, वे सहयोगी जिन्हें लगता है कि मानक गिर रहे हैं और वे हाशिए पर पड़े कर्मचारी जो अवैतनिक विविधता श्रम से थके हुए हैं, और तय करें कि आप हर एक को रक्षात्मक होने के बजाय ईमानदारी से कैसे संबोधित करेंगे। इरादे का नहीं, व्यवहार का प्रमाण लाएँ: बजट, निर्णय, और परिणाम। अगर आप जिन कलाकृतियों की ओर इशारा कर सकते हैं वे केवल बयान और आयोजन हैं, तो आप प्रदर्शन कर रहे हैं, और सुधार यह है कि काम को उन प्रणालियों से जोड़ा जाए जो मापने योग्य बदलाव पैदा करती हैं।
हम मेंटरशिप को प्रायोजन के साथ कहाँ भ्रमित कर रहे हैं, और हमारे किन कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियरों के पास सलाह है लेकिन उस कमरे में कोई पैरोकार नहीं है जहाँ उन्नति तय होती है? सलाह देना सस्ता है और अधिक आपूर्ति करना आसान है, इसलिए कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियर अक्सर वर्षों तक मेंटर जमा करते हैं जबकि वे लोग जो वास्तव में उन पर राजनीतिक पूँजी खर्च कर सकते थे, कभी नहीं करते, और परिणाम एक ऐसा करियर है जो अच्छी तरह समर्थित दिखते हुए भी रुक जाता है। एक बड़े संगठन के लिए प्रतिस्पर्धी विचार वास्तविक है: प्रायोजन एक सीमित वरिष्ठ संसाधन है, और अगर आप इसे अनौपचारिक छोड़ देते हैं, तो यह आत्मीयता और दृश्यता के ज़रिए बहता है, जो ठीक उसी पूर्वाग्रह को दोहराता है जिसे आप मिटाने की कोशिश कर रहे हैं। यह मानचित्र लाएँ कि कौन किसे प्रायोजित करता है, समूह के अनुसार पदोन्नति परिणाम और विस्तार-असाइनमेंट आवंटन, और यह ईमानदार आकलन कि क्या आपके वरिष्ठ नेता हर एक ऐसे व्यक्ति का नाम बता सकते हैं जो उनसे अलग है और जिसके लिए वे सक्रिय रूप से पैरवी कर रहे हैं। उद्यम और सरकारी परिवेश में, प्रायोजन को उत्तराधिकार योजना से जोड़ें और इसे एक एहसान के बजाय नेतृत्व की एक समीक्षित अपेक्षा बनाएँ, क्योंकि समान-अवसर जाँच के तहत, अदृश्य संरक्षण से भरा पदोन्नति पाइपलाइन अनुचित और बचाव करना कठिन दोनों है।
हमारी टीम में ग्लू वर्क और विविधता श्रम वास्तव में कौन करता है, क्या इसे पदोन्नति पर श्रेय दिया जाता है, और क्या हम चुपचाप उन्हीं कुछ लोगों पर कर लगा रहे हैं? आवश्यक, कम-चमकदार काम ( दस्तावेज़ीकरण, ऑन-कॉल समन्वय, मार्गदर्शन, साक्षात्कार पैनल, और कर्मचारी संसाधन समूह चलाना ) असमान रूप से महिलाओं और कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियरों पर गिरता है, और जब इसे श्रेय नहीं मिलता, तो यह एक ऐसा कर बन जाता है जो उन्हीं लोगों को धीमा करता है जिन्हें आप उठाने का दावा करते हैं। तनाव यह है कि इस काम की वास्तव में ज़रूरत है और इसके लिए स्वेच्छा से आगे आने वाला व्यक्ति एक अच्छे नागरिक जैसा दिखता है, इसलिए सुधार काम को रोकना नहीं बल्कि इसे बाँटना और गिनना है। यह डेटा लाएँ कि कौन ग्लू वर्क करता है, कौन कितने साक्षात्कार पैनल में बैठता है, कौन संसाधन समूह आयोजित करता है, और क्या इनमें से कुछ भी पदोन्नति मामलों में दिखता है। एक बड़े उद्यम या सार्वजनिक निकाय के लिए, तय करें कि क्या संसाधन-समूह आयोजकों को भुगतान किया गया समय और औपचारिक मान्यता मिलती है, क्योंकि उन्हीं लोगों के अवैतनिक श्रम पर एक विविधता कार्यक्रम चलाना जिनकी मदद करने का यह इरादा रखता है, एक ऐसा पैटर्न है जिसे ऑडिटर और कर्मचारी दोनों नोटिस करते हैं।
जैसे-जैसे हम प्रवेश स्तर से ऊपर वरिष्ठ और नेतृत्व भूमिकाओं तक देखते हैं, हमारा प्रतिनिधित्व कहाँ वाष्पित हो जाता है, और क्या हम इसे स्तर के अनुसार ट्रैक कर रहे हैं या एक समग्र हेडकाउंट संख्या के पीछे छुप रहे हैं? एक कंपनी भर्ती के बिंदु पर वास्तव में विविध हो सकती है और दो स्तर ऊपर लगभग एकरूप, और वह समग्र हेडकाउंट आँकड़ा जिसे नेतृत्व उद्धृत करना पसंद करता है, ठीक इसी को छुपा देता है, यही कारण है कि स्तर के अनुसार संख्या वह निष्कर्ष है जो मायने रखता है। प्रतिस्पर्धी दबाव यह है कि स्तर-दर-स्तर डेटा असहज होता है और छोटे सेल आकार इसे शोर के रूप में खारिज करना आसान बना देते हैं, इसलिए पहले से सहमत हों कि आप इसे कैसे पढ़ेंगे और एक वास्तविक प्रवृत्ति कैसी दिखती है। एकल कंपनी-व्यापी औसत के बजाय स्तर के अनुसार विभाजित प्रतिनिधित्व, समूह के अनुसार पदोन्नति गति और अफसोसजनक क्षरण, और टीम के अनुसार समावेशन-सर्वेक्षण परिणाम लाएँ। उद्यम और सरकारी संदर्भों में, इन आँकड़ों को निरीक्षण निकायों या वेतन-पारदर्शिता नियमों के तहत रिपोर्ट करने की उम्मीद करें, इसलिए अभी स्तर-दर-स्तर दृष्टिकोण बनाएँ, वरिष्ठ स्तरों पर टोकनवाद की ओर खिंचाव का विरोध करें, और एक ऐसे विविध पाइपलाइन को जो कभी शीर्ष तक नहीं पहुँचता, उस संरचनात्मक समस्या के रूप में मानें जो यह वास्तव में है न कि सुधारने के लिए एक प्रस्तुति के रूप में।

क्षेत्र-विशेष दृष्टिकोण

स्टार्टअप। एक छोटी टीम और थोड़े रनवे के साथ, आप एक कार्यक्रम के लिए स्टाफ़ नहीं रख सकते, इसलिए इसके बजाय डिफ़ॉल्ट के ज़रिए निष्पक्षता खरीदें: एक साझा साक्षात्कार रूब्रिक और एक वर्क सैंपल, नाम से जिम्मेदार निर्णयों के साथ लिखित बैठक नोट्स, और यह त्रैमासिक नज़र कि किसे दिलचस्प परियोजनाएँ मिलती हैं। इनकी लागत लगभग कुछ नहीं है और कम अंधे धब्बों में तुरंत भुगतान करती है, और समीक्षा में एक अंतरराष्ट्रीयकरण बग को पकड़ना क्योंकि टीम में कोई इसे पहचानता है, गति है, बोझ नहीं। टीम के बढ़ने से पहले डिफ़ॉल्ट तय करें, क्योंकि उन्हें एक स्थापित संस्कृति में बाद में फिट करना शुरुआत से उनके साथ करने से कहीं ज़्यादा कठिन है।

छोटा व्यवसाय। आपके पास कोई समर्पित विविधता विशेषज्ञ नहीं है और एक सीमित बजट है, इसलिए उन दो प्रणालियों को सरल और ईमानदार रखें जो सबसे अधिक कानूनी और मानवीय जोखिम रखती हैं: तुलनीय काम के लिए एक हल्की वार्षिक वेतन तुलना, और एक दस्तावेज़ीकृत, संगत भर्ती प्रक्रिया। जहाँ आप अन्यथा बनाते, वहाँ कस्टम काम शुरू करने के बजाय अपने मौजूदा HR या पेरोल टूल और आपके इस्तेमाल किए जा रहे प्लेटफ़ॉर्म में पहले से मौजूद किसी भी एक्सेसिबिलिटी फ़ीचर पर निर्भर रहें। अपना सीमित ध्यान सबसे ऊँचे-लाभ वाले कदम पर खर्च करें, जो आमतौर पर यह सुनिश्चित करना है कि वेतन और पदोन्नति मालिक के गट के बजाय लिखित प्रमाण पर तय हों।

उद्यम। बड़े पैमाने पर समस्या कई टीमों में संगति है: संरचित भर्ती, क्रॉस-टीम कैलिब्रेशन, और वार्षिक वेतन-समता ऑडिट पूरे संगठन में मालिकों और बजट के साथ लागू किए जाएँ, न कि जिस मैनेजर को परवाह हो उस पर छोड़ दिए जाएँ। पाइपलाइन को इंस्ट्रुमेंट करें ताकि प्रतिनिधित्व, पदोन्नति गति, वेतन अंतर, और अफसोसजनक क्षरण स्तर के अनुसार ट्रैक हों और असहज संख्याओं सहित रिपोर्ट किए जाएँ, और निष्कर्षों को ऐसे डैशबोर्ड के बजाय फंडेड सुधार में भेजें जिस पर कोई कार्रवाई नहीं करता। गवर्नेंस और ऑडिट तैयारी ही मुद्दा है: एक बचाव-योग्य, दस्तावेज़ीकृत प्रक्रिया आपकी रक्षा करती है जब कोई वेतन-समता दावा या नियामक आता है।

सरकार। खरीद नियम, पारदर्शिता, और सार्वजनिक जवाबदेही इस काम को आकार देते हैं। आप समान-रोज़गार-अवसर कानून के तहत भर्ती करते हैं और पूरी जनता के लिए बनाते हैं, इसलिए एक्सेसिबिलिटी को “पूर्ण होने की परिभाषा” में एक क्षमता के रूप में मानें, सहायक तकनीक के साथ सार्वजनिक सेवाओं का परीक्षण करें, और जानबूझकर विस्तृत श्रेणी की संस्थाओं से भर्ती करें। निरीक्षण निकायों को ग्रेड स्तरों में प्रतिनिधित्व रिपोर्ट करें, जो कर सकें उसे प्रकाशित करें, और उन विक्रेताओं और ठेकेदारों से आवश्यकता रखें जिनसे आप खरीद करते हैं कि वे उन्हीं एक्सेसिबिलिटी और निष्पक्षता मानकों को पूरा करें जिन्हें आप खुद पर लागू करते हैं।

उदाहरण

स्टार्टअप। एक बीस-व्यक्ति स्टार्टअप देखता है कि उसकी इंजीनियरिंग टीम सक्षम है लेकिन आश्चर्यजनक रूप से एकरूप है, और उसका ऑनबोर्डिंग फ़्लो अपने घरेलू देश के बाहर के उपयोगकर्ताओं के लिए बार-बार टूटता है। ऐसा कार्यक्रम शुरू करने के बजाय जिसके लिए वह स्टाफ़ नहीं रख सकती, वह तीन ठोस बदलाव करती है: एक साझा रूब्रिक और वर्क सैंपल के साथ एक संरचित साक्षात्कार लूप, एक सरल नियम कि बैठक नोट्स लिखे जाएँ और निर्णय नाम से जिम्मेदार हों, और यह त्रैमासिक नज़र कि किसे दिलचस्प परियोजनाएँ मिल रही हैं। एक साल के भीतर टीम मापने योग्य रूप से अधिक विविध हो जाती है, और, संयोग से नहीं, अंतरराष्ट्रीय ऑनबोर्डिंग बग समीक्षा में पकड़े जाते हैं क्योंकि टीम में अब कोई उन्हें पहचानता है। सबक यह है कि इस आकार पर छोटे संरचनात्मक डिफ़ॉल्ट भव्य कार्यक्रमों को मात देते हैं।

उद्यम। कई हज़ार इंजीनियरों वाला एक बड़ा उद्यम अपना पहला कठोर वेतन-समता ऑडिट चलाता है और स्तर, कार्यकाल, और भूगोल को नियंत्रित करने के बाद मध्य-स्तर इंजीनियरिंग भूमिकाओं में महिलाओं के लिए एक अवशिष्ट अंतर पाता है। नेतृत्व इसे चरणबद्ध करने के बजाय एक ही चक्र में समायोजन को फंड करता है, आंतरिक रूप से पद्धति प्रकाशित करता है, और फिर कारण में गहराई से जाता है, जो असमान शुरुआती ऑफ़र और धीमी पदोन्नति गति निकलती है। वे ऑफ़र गार्डरेल जोड़ते हैं, संगठनों में पदोन्नतियों को कैलिब्रेट करते हैं, और ग्लू-वर्क श्रेय को ट्रैक करते हैं। ऑडिट असहज और महंगा है, और यह एक कहीं अधिक महंगे भेदभाव दावे को रोकता है जबकि प्रभावित समूह में प्रतिधारण को मापने योग्य रूप से सुधारता है।

सरकार। एक सरकारी डिजिटल सेवा एजेंसी को पूरी जनता की सेवा करनी होती है और समान-रोज़गार-अवसर कानून के तहत भर्ती करनी होती है, इसलिए वह समावेशन को एक क्षमता आवश्यकता के रूप में मानती है। यह अपनी “पूर्ण होने की परिभाषा” में एक्सेसिबिलिटी बनाती है, सहायक तकनीक के साथ हर सार्वजनिक सेवा का परीक्षण करती है, और डिफ़ॉल्ट रूप से साक्षात्कार सुविधाएँ प्रदान करती है। यह एक संकीर्ण समूह के बजाय जानबूझकर विस्तृत श्रेणी की संस्थाओं से भर्ती करती है, और निरीक्षण निकायों को ग्रेड स्तरों में प्रतिनिधित्व रिपोर्ट करती है। जब यह एक ऐसा लाभ आवेदन जारी करती है जो स्क्रीन-रीडर उपयोगकर्ताओं, सीमित साक्षरता वाले लोगों, और गैर-देशी वक्ताओं के लिए काम करता है, तो यह कानूनी अनुपालन और खुद से अलग उपयोगकर्ताओं की कल्पना करने के लिए बनाई गई टीम का प्रत्यक्ष प्रतिफल दोनों है।

व्यवसाय मामला: प्रेरणाएँ, ROI, और TCO

इस काम का प्रतिफल रक्षात्मक और आक्रामक दोनों है। रक्षात्मक रूप से, वेतन-समता मुकदमेबाज़ी, भेदभाव दावे, और एक्सेसिबिलिटी मुकदमे महंगे और सार्वजनिक हैं, और कई क्षेत्राधिकारों में नियामक अब आपकी पसंद की परवाह किए बिना वेतन पारदर्शिता और रिपोर्टिंग की माँग करते हैं। एक ऑडिट जिसकी लागत एक मामूली विश्लेषक परियोजना जितनी है, एक ऐसे निपटान और प्रतिष्ठा क्षति को टाल सकता है जिसकी लागत कई गुना अधिक है। आक्रामक रूप से, एक सॉफ़्टवेयर संगठन में सबसे बड़ी आवर्ती लागत लोग हैं, विशेष रूप से उन्हें खोने और फिर से भर्ती करने की लागत। कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियरों में अफसोसजनक क्षरण अक्सर ठीक वहीं अधिक होता है जहाँ समावेशन कमज़ोर है, और एक मध्य-स्तर इंजीनियर को बदलने में आमतौर पर भर्ती, रैंप-अप, और खोए ज्ञान को गिनने के बाद उनके वार्षिक वेतन का आधा से दोगुना खर्च होता है। एक बड़े संगठन में उस क्षरण को कुछ अंकों तक घटाना ऑडिट और संरचित भर्ती चलाने की लागत को बौना कर देता है।

फिर गुणवत्ता लाभांश है, जो वास्तविक है लेकिन स्प्रेडशीट पर रखना कठिन है। डिज़ाइन में पकड़े गए अंधे धब्बे सस्ते हैं; ग्राहकों, नियामकों, या प्रेस द्वारा पकड़े गए वही दोष महंगे हैं, और कुछ, जैसे एक पूरी जनसंख्या के लिए विफल होने वाला मॉडल या एक ऐसा उत्पाद जिसे कोई विकलांग उपयोगकर्ता संचालित नहीं कर सकता, ऊपर से कानूनी और ब्रांड लागतें भी वहन करते हैं। विविध, शामिल टीमें इनमें से अधिकांश को जल्दी पकड़ लेती हैं। नेतृत्व के सामने मामला रखने के लिए, इस काम को उन मीट्रिक से जोड़ें जिन्हें वे पहले से ट्रैक करते हैं: अफसोसजनक क्षरण, भरने का समय (time-to-fill), पदोन्नति गति, वेतन-अंतर आँकड़े, और ग्राहक-सम्मुख दोष व एक्सेसिबिलिटी दरें। कुल स्वामित्व लागत को ईमानदारी से फ़्रेम करें। यह करने की लागत ज़्यादातर नेतृत्व का ध्यान, कुछ प्रक्रिया अनुशासन, और ऑडिट द्वारा पाई गई चीज़ों को सुधारने का बजट है। इसे न करने की लागत क्षरण, पुनः-कार्य, कानूनी जोखिम, और ऐसे उत्पादों में लगातार और अदृश्य रूप से चुकाई जाती है जो चुपचाप उन लोगों को बाहर रखते हैं जिनकी सेवा करने का इरादा था।

एंटी-पैटर्न और नुकसान

बिना किसी प्रक्रिया परिवर्तन के स्टैंडअलोन अचेतन-पूर्वाग्रह प्रशिक्षण: जागरूकता बढ़ाता है, बहुत कम बदलता है, और लोगों को दोषमुक्त महसूस करने का लाइसेंस दे सकता है।
टोकनवाद: शक्ति, श्रेय, और निर्णय ठीक पहले जैसे प्रवाहित होते हुए, विविध दिखने के लिए एक कम-प्रतिनिधित्व वाले व्यक्ति को जोड़ना।
अल्पसंख्यक कर: उन्हीं कुछ इंजीनियरों पर भर्ती, मार्गदर्शन, और संसाधन-समूह श्रम का बोझ डालना, बिना श्रेय और बिना भुगतान के।
वैनिटी मीट्रिक: कुल हेडकाउंट विविधता का जश्न मनाना जबकि वरिष्ठ स्तर एकरूप रहते हैं और वेतन अंतर अनमापित रहते हैं।
दिखावटी बयान: बिना किसी ऑडिट, बजट, या मालिक के पीछे सार्वजनिक प्रतिबद्धताएँ, बिना किसी बदलाव के भरोसा खर्च करना।
समावेशन के बिना विविधता: एक विविध टीम की भर्ती करना और फिर मायने रखने वाले निर्णयों में उनकी आवाज़ों को अनदेखा करना।
एक्सेसिबिलिटी को उत्पाद बनाने के हिस्से के बजाय अंतिम-क्षण के अनुपालन ऑडिट के रूप में मानना।
हाशिए पर पड़े कर्मचारियों को हाशिएकरण ठीक करने के लिए ज़िम्मेदार बनाना, फिर यह आश्चर्य करना कि वे क्यों बर्नआउट होकर चले जाते हैं।

परिपक्वता मॉडल

स्तर 1, आरंभ (Initiate): विविधता, समता, समावेशन, और अपनेपन की भावना तदर्थ या अनुपस्थित हैं, और प्रतिक्रिया प्रतिक्रियाशील है। भर्ती गट फ़ील पर चलती है, वेतन और पदोन्नति अंतर अनमापित हैं, और कोई भी गतिविधि एक बयान या शिकायत या सुर्खी से शुरू हुई एक-बार की घटना है। कम-प्रतिनिधित्व वाले इंजीनियर एक अदृश्य कर वहन करते हैं और चुपचाप चले जाते हैं।
स्तर 2, विकास (Develop): बुनियादी प्रथाएँ दिखती हैं लेकिन जेबों में बैठती हैं और टीम-दर-टीम भिन्न होती हैं। कुछ टीमें संरचित साक्षात्कार इस्तेमाल करती हैं, एक संसाधन समूह बना है, और हेडकाउंट विविधता कहीं ट्रैक की जाती है, लेकिन कोई साझा रूब्रिक नहीं है, वेतन समता का ऑडिट नहीं होता, एक्सेसिबिलिटी देर से जोड़ी जाती है, और नेतृत्व इस काम को वैकल्पिक और व्यक्तिगत रूप से संचालित मानता है।
स्तर 3, मानकीकरण (Standardize): संरचित भर्ती, क्रॉस-टीम कैलिब्रेशन, वार्षिक वेतन-समता ऑडिट, और समावेशी-बैठक व समावेशी-भाषा डिफ़ॉल्ट पूरे संगठन में दस्तावेज़ीकृत और लागू हैं, हर एक के साथ एक नामित मालिक और बजट लाइन। प्रतिनिधित्व को समग्र रूप से नहीं बल्कि स्तरों में ट्रैक किया जाता है, प्रायोजन जानबूझकर किया जाता है, और एक्सेसिबिलिटी “पूर्ण होने की परिभाषा” में है, इसलिए समावेशी अभ्यास अपवाद के बजाय मानदंड है।
स्तर 4, प्रबंधन (Manage): मानकीकृत प्रथाओं को बेसलाइन के विरुद्ध मापा और नियंत्रित किया जाता है। आप चरण और समूह के अनुसार भर्ती-फ़नल रूपांतरण, अफसोसजनक क्षरण, पदोन्नति गति, स्तर और स्थान को नियंत्रित करने के बाद अवशिष्ट वेतन अंतर, ग्लू-वर्क वितरण, और टीम के अनुसार समावेशन-सर्वेक्षण स्कोर ट्रैक करते हैं, और हर एक की तुलना एक परिभाषित लक्ष्य और पिछली अवधियों से करते हैं। विचलन समीक्षा को ट्रिगर करते हैं, अंतर एक तारीख और मालिक के साथ फंडेड सुधार को ट्रिगर करते हैं, और कार्यक्रमों पर आगे बढ़ने या न बढ़ने के निर्णय वकालत के बजाय प्रमाण पर टिके होते हैं।
स्तर 5, समन्वय (Orchestrate): समता और समावेशन को उत्पाद और एक्सेसिबिलिटी से लेकर भर्ती, कैलिब्रेशन, और उत्तराधिकार योजना तक पूरे संगठन में लगातार सुधारा और एकीकृत किया जाता है। असहज संख्याओं को खुले तौर पर रिपोर्ट किया जाता है और जवाबदेही से जोड़ा जाता है, प्रथाएँ डेटा और कार्यबल के बदलने के साथ अनुकूलित होती हैं, और अपनेपन की भावना इतनी ऊँची है कि विविध प्रतिभा रुकती और आगे बढ़ती है। सिस्टम खुद को फिर से संतुलित करता है: उभरते अंतर जल्दी सामने आते हैं और क्षरण में कठोर होने से पहले बंद कर दिए जाते हैं।

चर्चा के लिए विचार

अगर हम कल एक कठोर वेतन-समता ऑडिट चलाते, तो हम चुपचाप क्या उम्मीद करते हैं कि यह दिखाएगा, और हमने इसे अभी तक क्यों नहीं चलाया?
हमारी टीम में अश्रेय ग्लू वर्क कौन करता है, और क्या हमारी पदोन्नति प्रक्रिया इसे पुरस्कृत करती है या अनदेखा करती है?
हमने मेंटरशिप को प्रायोजन के साथ कहाँ भ्रमित किया है, और उन कमरों में किसके पास प्रायोजक नहीं है जहाँ उनकी उन्नति तय होती है?
हमारे हाल के किन उत्पाद दोषों या बहिष्करणों को एक अधिक विविध टीम संभवतः डिज़ाइन में पकड़ लेती?
हम वास्तविक प्रतिक्रिया, जो जुड़ने लायक है, और मानकों की चिंता के रूप में सजाए गए निष्पक्षता के प्रतिरोध के बीच अंतर कैसे बताएँ?
क्या हमारे कर्मचारी संसाधन समूह फंडेड और श्रेय-प्राप्त हैं, या क्या हम उन्हें अवैतनिक श्रम और सद्भावना पर चला रहे हैं?

मुख्य निष्कर्ष

विविधता, समता, समावेशन, और अपनेपन की भावना चार अलग-अलग चीज़ें हैं; उन्हें अलग-अलग नाम दें और हर एक पर काम करें।
समावेशी टीमें बेहतर सॉफ़्टवेयर भेजती हैं क्योंकि वे कम साझा अंधे धब्बे रखती हैं; निष्पक्षता का तर्क और गुणवत्ता का तर्क सहमत हैं।
पूर्वाग्रह असंरचित निर्णयों में छुपता है, इसलिए अच्छे इरादों पर भरोसा करने के बजाय भर्ती, कैलिब्रेशन, और पदोन्नति में संरचना जोड़ें।
समता को ऑडिट किए गए परिणामों में साबित किया जाता है, खासकर वेतन और पदोन्नति में, इरादे के बयानों में नहीं।
अपनेपन की भावना मनोवैज्ञानिक सुरक्षा पर टिकी है, प्रायोजन अकेले मेंटरशिप को मात देता है, और एक्सेसिबिलिटी समावेशन है।
ईमानदारी से मापें, टोकनवाद और वैनिटी मीट्रिक को अस्वीकार करें, और यह काम प्रामाणिक रूप से करें, क्योंकि दिखावटी कार्यक्रम भरोसा खर्च करते हैं और प्रतिक्रिया को आमंत्रित करते हैं।

संदर्भ और आगे पढ़ने के लिए

Amy C. Edmondson, The Fearless Organization
Iris Bohnet, What Works: Gender Equality by Design
Ruchika Tulshyan, Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work
Mary-Frances Winters, We Can’t Talk about That at Work!
Sylvia Ann Hewlett, Forget a Mentor, Find a Sponsor
Emily Chang, Brotopia: Breaking Up the Boys’ Club of Silicon Valley
Sara Wachter-Boettcher, Technically Wrong: Sexist Apps, Biased Algorithms, and Other Threats of Toxic Tech
Caroline Criado Perez, Invisible Women: Data Bias in a World Designed for Men
Frank Dobbin and Alexandra Kalev, “Why Diversity Programs Fail” (Harvard Business Review)
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