1.11 इंजीनियरिंग प्रबंधन

अवलोकन और प्रेरणा

इंजीनियरिंग प्रबंधन अपने ख़ुद के कीबोर्ड के बजाय इंजीनियरों की एक टीम के ज़रिए अच्छे परिणाम हासिल करने की प्रथा है। यह एक सीनियर इंजीनियर होने से अलग नौकरी है, न कि एक अच्छे इंजीनियर होने का प्रमोशन। किसी टीम के सबसे अच्छे व्यक्तिगत योगदानकर्ता को अक्सर इस बात से मापा जाता है कि वे व्यक्तिगत रूप से क्या शिप करते हैं। एक मैनेजर को इस बात से मापा जाता है कि पूरी टीम क्या शिप करती है, और क्या वे लोग बढ़ते हैं, रुके रहते हैं, और अपना सर्वश्रेष्ठ काम करते हैं। वह बदलाव, करने से गुणा करने की ओर, एक इंजीनियरिंग करियर में सबसे कठिन संक्रमण है, और अधिकांश नए मैनेजर इस पर लड़खड़ाते हैं क्योंकि किसी ने उन्हें नहीं बताया कि नौकरी वास्तव में बदल गई है।

यह अध्याय इंजीनियरों के प्रबंधन की रोज़मर्रा की कला के बारे में है: वन-ऑन-वन चलाना, फ़ीडबैक देना, कोचिंग करना, डेलिगेट करना, परफ़ॉर्मेंस संभालना, टीम की सेहत की रक्षा करना, और ऊपर तथा बग़ल में प्रबंधन करना। यह जानबूझकर अध्याय 1.3 की करियर-लैडर यांत्रिकी से अलग है, जो स्तरों, दक्षताओं, और कैलिब्रेशन को एक प्रणाली के रूप में कवर करता है। यहाँ ध्यान इस बात पर है कि एक मैनेजर वास्तव में अपने सामने के लोगों के साथ क्या करता है। इसे सही करें और एक साधारण टीम एक मज़बूत टीम बन जाती है। इसे ग़लत करें और मज़बूत लोग चुपचाप चले जाते हैं, अपने साथ अपना ज्ञान और अपनी सद्भावना ले जाते हुए।

बड़ी टीमों के लिए, प्रबंधन की गुणवत्ता चक्रवृद्धि होती है। एक कमज़ोर मैनेजर केवल स्वयं ख़राब प्रदर्शन नहीं करता; वे एक साथ पाँच से आठ करियरों को बिगाड़ देते हैं, और उनका एट्रिशन तथा पुनःकार्य वर्षों तक बाहर की ओर फैलता है। एंटरप्राइज़ इस बात पर जीते या मरते हैं कि क्या वे नए मैनेजरों को उस दर से तेज़ी से विकसित कर सकते हैं जिस दर से वे लोगों को इस भूमिका में प्रमोट करते हैं। सरकारी संगठन सिविल-सर्विस नियमों के तहत प्रबंधन करते हैं जो भर्ती और बर्ख़ास्तगी को सीमित करते हैं, जिससे नरम लीवर ( कोचिंग, स्पष्टता, और मिशन ) और भी अधिक मायने रखते हैं। आप जहाँ भी हों, मैनेजर लीवरेज की इकाई है। इस भूमिका को एक सीखे जाने योग्य कुशल अनुशासन की तरह मानें, न कि आपको सौंपा गया एक सम्मान।

मुख्य सिद्धांत

• एक मैनेजर का आउटपुट टीम का आउटपुट है, उनका ख़ुद का नहीं। आप एक फ़ोर्स मल्टीप्लायर हैं।
• प्रबंधन एक अलग नौकरी है जिसे सीखा जाना चाहिए, यह मज़बूत व्यक्तिगत काम का पुरस्कार नहीं है।
• नियमित वन-ऑन-वन संबंध की रीढ़ हैं; उनकी रक्षा करें।
• फ़ीडबैक बार-बार, विशिष्ट, और दयालु होना चाहिए, कभी भी समीक्षा के मौसम के लिए बचाकर नहीं रखा जाना चाहिए।
• काम और स्वामित्व दोनों डेलिगेट करें, फिर अपने समर्थन को व्यक्ति और काम के अनुरूप ढालें।
• देर से संभाला गया ख़राब प्रदर्शन दयालुता के भेस में क्रूरता है; जल्दी, स्पष्ट और मानवीय बनें।
• मनोवैज्ञानिक सुरक्षा बनाना और उसकी रक्षा करना मैनेजर की ज़िम्मेदारी है (अध्याय 1.1)।
• विश्वास और संदर्भ स्केल करते हैं; नियंत्रण नहीं करता।

सिफ़ारिशें

करने से गुणा करने की ओर संक्रमण को स्पष्ट बनाएँ

नए मैनेजरों के विफल होने का सबसे आम कारण यह है कि वे अपनी पुरानी नौकरी करते रहते हैं और प्रबंधन को अंतरालों में ठूँसे गए ओवरहेड की तरह मानते हैं। वे कोड के क्रिटिकल पथ पर बने रहते हैं, हर चीज़ की ख़ुद समीक्षा करते हैं, और व्यक्तिगत रूप से समस्याओं को ठीक करने में कूद पड़ते हैं क्योंकि यह उत्पादक और परिचित लगता है। इस बीच प्रबंधन का असली काम ( वन-ऑन-वन, फ़ीडबैक, रुकावटें दूर करना ) अधूरा रह जाता है, और टीम उनका इंतज़ार करते हुए ठहर जाती है। हर नए मैनेजर के साथ इस जाल को ज़ोर से नाम दें: उनकी नौकरी अब कमरे में सबसे अच्छा इंजीनियर होना नहीं है, यह कमरे को बेहतर बनाना है। उन्हें यह सूची बनाने में मदद करें कि उन्हें व्यक्तिगत रूप से क्या करना बंद करना चाहिए, फिर उन्हें इसके प्रति जवाबदेह ठहराएँ। यदि तीन महीने बाद भी वे शीर्ष कमिटर हैं, तो यह एक चेतावनी संकेत है, कोई बैज नहीं।

इसका अर्थ तकनीकी निर्णय-क्षमता को त्यागना नहीं है। इंजीनियरिंग में, विश्वसनीयता काम को समझने से आती है, और एक मैनेजर जो एक डिज़ाइन चर्चा को फ़ॉलो नहीं कर सकता, वह टीम का सम्मान खो देता है। तेज़ सवाल पूछने और जोखिम पहचानने के लिए तकनीक के इतने क़रीब बने रहें। बस वह व्यक्ति बनना बंद करें जिसे जवाब टाइप करना पड़ता है। आपका लीवरेज अब निर्णयों, संदर्भ, और लोगों से आता है, जिसे टीम के परिणामों में मापा जाता है, जो ठीक अध्याय 1.10 की उत्पादकता की रूपरेखा है।

वन-ऑन-वन को मूल लूप के रूप में चलाएँ

आवर्ती वन-ऑन-वन प्रबंधन की धड़कन है। हर डायरेक्ट रिपोर्ट के साथ एक नियमित, संरक्षित स्लॉट शेड्यूल करें, साप्ताहिक या द्वि-साप्ताहिक, और इसे पवित्र मानें। इसे केवल वास्तविक आपात स्थितियों में रद्द करें, और छोड़ने के बजाय पुनर्निर्धारित करें, क्योंकि रद्द करना यह संदेश भेजता है कि व्यक्ति मायने नहीं रखता। यह उनकी मीटिंग है, आपका स्टेटस अपडेट नहीं। उन्हें अधिकांश एजेंडा तय करने दें: रुकावटें, चिंताएँ, करियर सवाल, आपके लिए फ़ीडबैक, अधूरे विचार जिन्हें वे सार्वजनिक रूप से उठाने के लिए तैयार नहीं हैं। आपका काम मुख्यतः सुनना, सवाल पूछना, और बाधाएँ हटाना है। एक अच्छा नियम यह है कि आपको आधे से कम समय बोलना चाहिए।

वन-ऑन-वन का उपयोग उस विश्वास को बनाने के लिए करें जो बाक़ी सब कुछ संभव बनाता है। जब किसी को विश्वास होता है कि आप उनके हित को दिल में रखते हैं, तो वे किसी विफल हो रही परियोजना के बारे में आपको तबाही से पहले बता देंगे, इस्तीफ़ा देने से पहले स्वीकार करेंगे कि वे बर्न आउट हो रहे हैं, और आपके कठोर फ़ीडबैक को हमले के बजाय मदद के रूप में लेंगे। वह विश्वास सामान्य हफ़्तों में बनता है, संकट में नहीं। हर व्यक्ति के लिए क्या मायने रखता है इस पर हल्के नोट्स रखें, उनके लक्ष्य, उनकी प्रतिबद्धताएँ, वह फ़ीडबैक जो आपने दिया, ताकि आप उस पर अमल कर सकें। अमल करना ही एक अच्छी बातचीत को उस संबंध में बदल देता है जिस पर लोग भरोसा करते हैं।

फ़ीडबैक दें और लगातार कोच करें

फ़ीडबैक एक स्थिर प्रवाह होना चाहिए, कोई वार्षिक घटना नहीं। उस पल में और विशिष्ट रूप से प्रशंसा करें, ताकि लोगों को ठीक-ठीक पता हो कि क्या दोहराना है। रचनात्मक फ़ीडबैक तुरंत और निजी तौर पर दें, चरित्र के बजाय व्यवहार और प्रभाव पर केंद्रित: “डिज़ाइन समीक्षा में आपने प्रिया की बात दो बार काटी और हमने उनका मुद्दा खो दिया” यह “आपको अधिक सहयोगी होने की ज़रूरत है” से बेहतर उतरता है और अधिक बदलाव लाता है। Kim Scott की व्यक्तिगत रूप से परवाह करते हुए सीधे चुनौती देने की रूपरेखा इस संतुलन को पकड़ती है: अच्छा बनने के लिए कठोर फ़ीडबैक रोकना दयालुता नहीं है, यह किसी को बढ़ने में मदद करने की विफलता है। जो मैनेजर कभी कठिन फ़ीडबैक नहीं देता, वह अपने लोगों की रक्षा नहीं कर रहा; वे उन्हें ब्लाइंड स्पॉट के हवाले छोड़ रहे हैं।

कोचिंग को बताने से अलग करें। बताना जवाब दे देता है; कोचिंग व्यक्ति को उसे खोजने में मदद करती है, जो ऐसी क्षमता बनाती है जो विशिष्ट समस्या से भी आगे टिकती है। जब कोई आपके पास एक ऐसा सवाल लेकर आए जिसके बारे में वे ख़ुद तर्क कर सकते थे, तो उसे उनके लिए हल करने की इच्छा का विरोध करें। पूछें कि उन्होंने क्या सोचा है, अगर आप वहाँ न होते तो वे क्या करते, जोखिम क्या हैं। यह आज धीमा है और एक साल में कहीं अधिक तेज़, क्योंकि आप एक ऐसे इंजीनियर को बढ़ा रहे हैं जिसे उस श्रेणी की समस्या के लिए अब आपकी ज़रूरत नहीं है। प्रत्यक्ष निर्देश को आपातस्थितियों के लिए और उन चीज़ों के लिए सुरक्षित रखें जिन्हें व्यक्ति अभी नहीं जान सकता।

परिस्थितिजन्य नेतृत्व के साथ डेलिगेट करें

डेलिगेशन वह तरीक़ा है जिससे एक मैनेजर स्केल करता है, और यह दो विपरीत तरीक़ों से विफल होता है: बिना समर्थन के काम फेंक देना, और चिंता के कारण काम को जमा कर रखना। समाधान है अपनी भागीदारी को व्यक्ति और काम के अनुरूप ढालना, एक ऐसा विचार जिसे परिस्थितिजन्य नेतृत्व कहा जाता है। किसी काम में नए व्यक्ति के लिए, अधिक निर्देशात्मक बनें: स्पष्ट अपेक्षाएँ तय करें, बार-बार जाँच करें, सिखाएँ। जैसे-जैसे उस काम पर उनकी दक्षता और आत्मविश्वास बढ़ता है, कोचिंग की ओर, फिर समर्थन की ओर, फिर हल्की निगरानी के साथ पूरी तरह डेलिगेट करने की ओर बढ़ें। एक ही व्यक्ति को एक अपरिचित सिस्टम पर क़रीबी मार्गदर्शन और जिसे वे अच्छी तरह जानते हैं उस पर पूर्ण स्वायत्तता की ज़रूरत हो सकती है। शीर्षक को नहीं, काम को पढ़ें।

केवल काम नहीं, बल्कि परिणाम और स्वामित्व डेलिगेट करें। जब आप कोई समस्या सौंपते हैं, तो उसे हल करने का अधिकार और संदर्भ भी सौंपें, फिर व्यक्ति को तरीक़ा चुनने दें, भले ही उनका दृष्टिकोण आपसे अलग हो। सफलता कैसी दिखती है और वास्तविक बाधाएँ क्या हैं यह परिभाषित करें, फिर रास्ते से हट जाएँ। एक अलग रास्ते और कुछ ग़लतियों की अपेक्षा करें; यह सक्षम लोगों को बढ़ाने की शिक्षण फ़ीस है। इसका विपरीत, माइक्रोमैनेजमेंट, अविश्वास का संकेत देता है, पहल को कुचल देता है, और गारंटी देता है कि आपके व्यक्तिगत ध्यान से आगे कुछ भी स्केल नहीं होगा। यदि आप टीम को ठप हुए बिना छुट्टी नहीं ले सकते, तो आपने काम डेलिगेट किए हैं लेकिन स्वामित्व नहीं।

परफ़ॉर्मेंस को जल्दी, स्पष्ट रूप से, और मानवीय ढंग से प्रबंधित करें

परफ़ॉर्मेंस प्रबंधन उतना ही मज़बूत लोगों के बारे में है जितना संघर्ष कर रहे लोगों के बारे में। अपने सर्वश्रेष्ठ परफ़ॉर्मरों को तानना ताकि वे जुड़े रहें और बढ़ें, उतना ही नौकरी का हिस्सा है जितना जो टूटा है उसे ठीक करना। उच्च परफ़ॉर्मरों के लिए, जोखिम ऊब और उपेक्षित महसूस किया जाना है। उन्हें कठिन समस्याएँ, अधिक दायरा, दृश्यता, और प्रायोजन दें, और उनके विकास को अध्याय 1.3 के करियर फ़्रेमवर्क से जोड़ें। एक शांत, भरोसेमंद स्टार को बिना किसी सार्थक बातचीत के एक साल न जाने दें कि वे कहाँ जा रहे हैं। जिन लोगों को दिन-प्रतिदिन के सबसे कम प्रबंधन की ज़रूरत होती है उन्हें अक्सर सबसे कम ध्यान मिलता है, और फिर वे चले जाते हैं।

जब कोई ख़राब प्रदर्शन कर रहा हो, तो इसे जल्दी और सीधे संबोधित करें। एक मैनेजर जो सबसे निर्दयी काम कर सकता है वह है महीनों तक ख़राब प्रदर्शन को फिसलने देना, फिर समीक्षा के समय व्यक्ति को अचानक चौंका देना। तब तक निराशा खट्टी हो चुकी होती है, टीम ने नोटिस कर लिया है और विश्वास खो दिया है, और व्यक्ति को सुधार का कभी उचित मौक़ा नहीं मिला। जैसे ही आप देखें, अंतर को स्पष्ट रूप से नाम दें, “अच्छा” कैसा दिखता है इस बारे में विशिष्ट बनें, और एक कौशल अंतर (कोचेबल) को एक इच्छा अंतर (एक अलग बातचीत) से और एक फ़िट अंतर (शायद ग़लत भूमिका) से अलग करें। असली समर्थन और आवश्यक बदलाव की एक स्पष्ट, समय-सीमित तस्वीर दें। यदि यह सुधार नहीं होता, तो गरिमा, ईमानदारी, और सम्मान के साथ निर्णायक रूप से कार्य करें। अच्छी तरह संभाला जाए तो, यहाँ तक कि एक एग्ज़िट भी व्यक्ति के आत्म-सम्मान को बरक़रार रख सकता है और आपकी निष्पक्षता में टीम के विश्वास को मज़बूत बना सकता है।

मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और टीम की सेहत की रक्षा करें

आपकी टीम की शानदार काम करने की क्षमता इस बात पर टिकी है कि क्या लोग बोलने, जोखिम लेने, ग़लतियाँ स्वीकार करने, और बिना डर के असहमत होने में सुरक्षित महसूस करते हैं , वह मनोवैज्ञानिक सुरक्षा जिसे अध्याय 1.1 गहराई से संभालता है। मैनेजर किसी भी और से अधिक इस माहौल को तय करता है। जब पहली बार कोई आपके पास बुरी ख़बर लेकर आए तो आप कैसे प्रतिक्रिया देते हैं, यह सबको सिखाता है कि क्या यहाँ ईमानदारी सुरक्षित है। किसी ग़लती पर उस सिस्टम के बारे में दोषरहित जिज्ञासा से प्रतिक्रिया दें जिसने उसे होने दिया, और आपको अधिक सच्चाई और तेज़ समाधान मिलते हैं। ग़ुस्से या दोषारोपण से प्रतिक्रिया दें, और आपको चुप्पी, छुपी समस्याएँ, और अंततः तबाही मिलती है।

टीम की सेहत को उतनी ही सोच-समझकर देखें जितना आप डिलीवरी को देखते हैं। बर्नआउट, पनपता हुआ संघर्ष, और चुपचाप जुड़ाव खोना, एट्रिशन और गुणवत्ता समस्याओं के अग्रणी संकेतक हैं, और उन्हें पकड़ना आपका काम है। नोटिस करें कि कौन चुप हो गया है, किसके घंटे बढ़ते जा रहे हैं, कहाँ तनाव बन रहा है। ख़ुद वास्तविक समय की छुट्टी लेकर और शहादत को पुरस्कृत न करके इसे सामान्य बनाएँ। एक टिकाऊ गति कोई भत्ता नहीं है; यह वह तरीक़ा है जिससे आप एक टीम को एक वीरतापूर्ण तिमाही में जलाने के बजाय सालों तक प्रदर्शन करते रखते हैं। टीम की सेहत एक प्रथम-श्रेणी परिणाम है जिसका आप स्वामित्व रखते हैं, ठीक रोडमैप के साथ-साथ।

ऊपर, बग़ल में, और दूरी के आर-पार प्रबंधन करें

अपनी ख़ुद की टीम का प्रबंधन नौकरी का केवल एक हिस्सा है। आप अपनी टीम का प्रतिनिधित्व ऊपर और बाहर की ओर भी करते हैं। ऊपर प्रबंधन का अर्थ है अपने ख़ुद के मैनेजर को बिना किसी आश्चर्य के सूचित रखना, सही चीज़ों को सही समय पर एस्केलेट करना, और नेतृत्व की प्राथमिकताओं को ऐसे संदर्भ में अनुवादित करना जिस पर आपकी टीम कार्य कर सके। अच्छी तरह किया जाए तो, यह आपके इंजीनियरों को संगठनात्मक उथल-पुथल से बचाता है और उन्हें संसाधन तथा एयर कवर दिलाता है। बग़ल में प्रबंधन का अर्थ है साथी मैनेजरों और साझेदार टीमों के साथ असली संबंध बनाना, ताकि क्रॉस-टीम काम टिकटों के बजाय विश्वास पर चले। एक सीनियर मैनेजर के प्रभाव का अधिकांश हिस्सा इन पार्श्विक संबंधों में होता है, और इसका बहुत सा हिस्सा अध्याय 1.5 की निर्णय-निर्माण और गवर्नेंस प्रथाओं में योगदान देता है।

दूरी इन सबके दांव बढ़ा देती है। रिमोट और वितरित टीमों का प्रबंधन (अध्याय 1.9) अधिक सोच-समझकर संचार की माँग करता है, क्योंकि आप वे हॉलवे संकेत खो देते हैं जो आपको बताते हैं कि कोई संघर्ष कर रहा है। चीज़ों को लिख लें, पारदर्शी और असिंक्रोनस अपडेट को डिफ़ॉल्ट बनाएँ, और यह मान लेने के बजाय कि जुड़ाव के पल अपने आप हो जाएँगे, उन्हें जानबूझकर बनाएँ। जैसे-जैसे आप मैनेजरों के मैनेजर बनते हैं, आपका लीवरेज फिर से बदल जाता है: अब आप दूसरे नेताओं को विकसित कर रहे हैं, और स्किप-लेवल बातचीत ( अपने रिपोर्ट्स के रिपोर्ट्स से मिलना ) आपकी वह खिड़की बन जाती है जिससे आप देख सकते हैं कि आपको सौंपे गए सारांशों के नीचे वास्तव में क्या हो रहा है।

ट्रेड-ऑफ़: फ़ायदे और नुकसान

निर्णय	फ़ायदे	नुकसान
मज़बूत IC को प्रबंधन में प्रमोट करना	तकनीकी विश्वसनीयता; आंतरिक विकास पथ	एक शीर्ष इंजीनियर को खोना; बिना प्रशिक्षण के नए मैनेजर संघर्ष कर सकते हैं
मैनेजर तकनीकी रूप से हैंड्स-ऑन बना रहता है	विश्वसनीयता, बेहतर निर्णय-क्षमता, जोखिम जल्दी पहचानना	करने का जोखिम बजाय गुणा करने के; बॉटलनेक
उच्च स्वायत्तता और डेलिगेशन	स्केल करता है, लोगों को बढ़ाता है, स्वामित्व बनाता है	अल्पकालिक ग़लतियाँ; व्यक्तिगत काम के लिए धीमा
व्यापक स्पैन ऑफ़ कंट्रोल	डेलिगेशन को मजबूर करता है; कम प्रबंधन परतें	प्रति रिपोर्ट पतला ध्यान; कोचिंग को नुक़सान
ख़राब प्रदर्शन पर तेज़, निर्णायक कार्रवाई	टीम के विश्वास और मनोबल की रक्षा करती है; व्यक्ति के लिए निष्पक्ष	भावनात्मक रूप से कठिन; बहुत जल्दी या अनुचित रूप से कार्य करने का जोखिम

केंद्रीय तनाव नियंत्रण और लीवरेज के बीच है। जो कुछ भी उस पल में उत्पादक महसूस होता है ( कोड की ख़ुद समीक्षा करना, फ़ैसला लेना, आग पर कूद पड़ना ) दीर्घकालिक लीवरेज को अल्पकालिक नियंत्रण से बदल देता है। जो कुछ भी लीवरेज बनाता है ( स्वामित्व डेलिगेट करना, बताने के बजाय कोचिंग करना, लोगों को पुनर्प्राप्ति योग्य ग़लतियाँ करके सीखने देना ) आज धीमा और अधिक जोखिम भरा महसूस होता है। नए मैनेजर नियंत्रण पर अधिक ज़ोर देते हैं क्योंकि यह परिचित और तुरंत संतोषजनक है। यह कला लीवरेज की असहजता को सहने की सीख है: किसी को उत्पादक ढंग से संघर्ष करने देना, ऐसे समाधान को शिप करना जो बिल्कुल आपका न हो, ख़ुद को अपने दृश्यमान आउटपुट के बजाय टीम के परिणामों से मापना।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

1. क्या हम मैनेजरों को सोच-समझकर चुन और विकसित कर रहे हैं, या बस अपने सर्वश्रेष्ठ इंजीनियरों को प्रमोट करके उम्मीद कर रहे हैं? प्रबंधन में जाने का सबसे आम रास्ता मज़बूत व्यक्तिगत काम का पुरस्कार है, जो चुपचाप यह मान लेता है कि दोनों नौकरियाँ एक ही कौशल का उपयोग करती हैं। वे नहीं करतीं, और पीटर सिद्धांत परिणाम को नाम देता है: लोग उस स्तर तक बढ़ जाते हैं जहाँ वे अब प्रभावी नहीं रहते। सबूत लेकर आएँ: आपके कितने मैनेजरों ने यह भूमिका चाही बनाम इसमें गिर पड़े, उन्हें रिपोर्ट मिलने से पहले कितना प्रशिक्षण मिला, और उनकी टीमों का एट्रिशन और जुड़ाव कैसे तुलना करता है। एक सीनियर व्यक्तिगत-योगदानकर्ता ट्रैक को वास्तव में एक समान विकल्प बनाने पर विचार करें (अध्याय 1.3), ताकि लोग इसलिए प्रबंधन करें क्योंकि वे चाहते हैं और उसके लिए उपयुक्त हैं, न कि इसलिए कि यह ऊपर जाने का एकमात्र रास्ता था। उत्तर से यह बदलना चाहिए कि आप कैसे प्रमोट करते हैं, कैसे प्रशिक्षित करते हैं, और लोगों को बिना शर्म के प्रबंधन से बाहर क़दम रखने कैसे देते हैं।

2. हम वास्तव में ख़राब प्रदर्शन को कैसे संभालते हैं, और हमें कार्रवाई करने में कितना समय लगता है? हर टीम के पास एक कम-परफ़ॉर्मर की कहानी है जिसे सबने एक साल तक सहा जबकि नाराज़गी बनती रही और मज़बूत लोग चुपचाप अपने रिज़्यूमे अपडेट करते रहे। प्रतिस्पर्धी दबाव वास्तविक है: बहुत जल्दी कार्रवाई करना अनुचित है, संघर्ष असहज है, और कुछ परिवेशों में प्रक्रिया वाक़ई कठिन है। अपने ख़ुद के इतिहास को ईमानदारी से देखें: “हमें पता है कि एक समस्या है” से एक स्पष्ट, दस्तावेज़ीकृत बातचीत तक कितना समय लगता है, और कितनी बार व्यक्ति कहता है कि वे चौंक गए थे। सरकार और अन्य नियम-बद्ध वातावरणों में, बर्ख़ास्तगी धीमी या सीमित हो सकती है, जो जल्दी, ईमानदार, अच्छी तरह दस्तावेज़ीकृत कोचिंग को कम नहीं बल्कि और भी अधिक आवश्यक बना देती है। लक्ष्य निकालने में जल्दबाज़ी करना नहीं है; लक्ष्य स्पष्ट होने में जल्दबाज़ी करना है, ताकि लोगों को एक वास्तविक मौक़ा मिले और टीम देखे कि मानक निष्पक्ष हैं और लागू किए जाते हैं।

3. हमारा स्पैन ऑफ़ कंट्रोल क्या है, और क्या हमारे मैनेजर वाक़ई उस अनुपात पर प्रबंधन कर सकते हैं? स्पैन ऑफ़ कंट्रोल, प्रति मैनेजर डायरेक्ट रिपोर्ट की संख्या, चुपचाप यह तय करता है कि हर व्यक्ति को कितनी कोचिंग मिलती है। बहुत संकीर्ण और आप महँगी पदानुक्रम की परतें बढ़ाते हैं और मैनेजरों को पर्याप्त काम न होने के कारण माइक्रोमैनेज करने के लिए ललचाते हैं। बहुत व्यापक और वन-ऑन-वन छूट जाते हैं, फ़ीडबैक सूख जाता है, और मैनेजर केवल सबसे ज़ोरदार समस्याओं को संभालकर जीवित रहते हैं। असली आँकड़े लेकर आएँ: संगठन भर में प्रति मैनेजर रिपोर्ट, कौन से मैनेजर दस या बारह से आगे तने हुए हैं, और क्या उनकी टीमें जुड़ाव या एट्रिशन में तनाव दिखाती हैं। सही अनुपात टीम की वरिष्ठता, काम की जटिलता, और मैनेजर स्वयं व्यक्तिगत रूप से कितना काम भी वहन करता है इस पर निर्भर करता है, इसलिए चर्चा एक बचाव योग्य लक्ष्य और असामान्य मामलों के लिए एक योजना के साथ समाप्त होनी चाहिए।

4. हमारे मैनेजरों के पास प्रबंधन करने के लिए वास्तव में कितना संरक्षित समय है, और हम परोक्ष रूप से उनसे क्या छोड़ने के लिए कह रहे हैं? कई संगठन किसी को प्रबंधन में प्रमोट करते हैं और फिर उन्हें व्यक्तिगत डिलीवरी, ऑन-कॉल, और प्रोजेक्ट काम से लादते रहते हैं, इसलिए वन-ऑन-वन, फ़ीडबैक, और कोचिंग केवल उन बचे हुए मिनटों में होते हैं जो कभी आते ही नहीं। प्रतिस्पर्धी दबाव यह है कि जो मैनेजर कोई तकनीकी काम नहीं करता वह विश्वसनीयता खो देता है और जो बहुत ज़्यादा करता है वह एक बॉटलनेक बन जाता है, इसलिए ईमानदार सवाल यह है कि हफ़्ता वास्तव में कैसे बीतता है, न कि ऑर्ग चार्ट पर शीर्षक। कैलेंडर लेकर आएँ: हर मैनेजर वन-ऑन-वन में, कोचिंग में, और व्यक्तिगत डिलीवरी में प्रति हफ़्ता कितने घंटे बिताता है, और पिछली तिमाही में कितने वन-ऑन-वन छोड़े गए। एक बड़े एंटरप्राइज़ या एक सरकारी इकाई में जहाँ हेडकाउंट तय है और प्रक्रिया भारी है, स्पष्ट रहें कि प्रबंधन समय एक वास्तविक लागत वाला असली काम है, और सोच-समझकर तय करें कि जगह बनाने के लिए क्या काटा जाए, क्योंकि बिना स्लैक वाला मैनेजर केवल अपने सामने की सबसे ज़ोरदार आपातस्थिति को प्रबंधित करता है।

5. हम अपने सबसे मज़बूत इंजीनियरों को कैसे बढ़ाएँ और बनाए रखें ताकि वे चुपचाप न चले जाएँ, और इसके लिए कौन जवाबदेह है? जिन लोगों को दिन-प्रतिदिन के सबसे कम प्रबंधन की ज़रूरत होती है उन्हें अक्सर सबसे कम ध्यान मिलता है, और एक भरोसेमंद सीनियर इंजीनियर बिना किसी वास्तविक बातचीत के एक साल गुज़ार सकता है कि वे कहाँ जा रहे हैं, ठीक तब तक जब तक वे हाथ में ऑफ़र लेकर इस्तीफ़ा नहीं दे देते। तनाव यह है कि एक मज़बूत परफ़ॉर्मर को तानना संघर्ष कर रहे लोगों और रोडमैप के रोज़ाना खिंचाव से प्रतिस्पर्धा करता है, इसलिए विकास बातचीत तब तक फिसलती रहती है जब तक कोई इसका स्वामित्व नहीं लेता। सबूत लेकर आएँ: आपके सबसे मज़बूत लोग कौन हैं, हर एक की आख़िरी करियर बातचीत कब हुई, उन्हें कौन-सा कठिन दायरा या प्रायोजन दिया गया, और उनका मुआवज़ा तथा स्तर बाज़ार से और अध्याय 1.3 के फ़्रेमवर्क से कैसे तुलना करता है। एक एंटरप्राइज़ के लिए यह एक पोर्टफ़ोलियो जोखिम है, क्योंकि कुछ गहरे विशेषज्ञों का जाना पूरे सिस्टम को रोक सकता है, और सरकार में, जहाँ वेतन सिविल-सर्विस स्केल से सीमित है, ग़ैर-मौद्रिक लीवर ( दायरा, मिशन, और निपुणता ) का नाम बताएँ, जिन्हें आप वास्तव में खींच सकते हैं इससे पहले कि अपूरणीय संदर्भ वाला कोई दरवाज़े से बाहर चला जाए।

6. जब कुछ ग़लत होता है, तो क्या लोग इसे जल्दी हमारे पास लाते हैं, और हमारी पहली प्रतिक्रिया उन्हें क्या सिखाती है? मैनेजर किसी भी और से अधिक ईमानदारी के लिए माहौल तय करता है, और जब पहली बार कोई आपके पास बुरी ख़बर लाए तो आप कैसे प्रतिक्रिया देते हैं यह पूरी टीम को सिखाता है कि क्या यहाँ सच बोलना सुरक्षित है, इसलिए मनोवैज्ञानिक सुरक्षा का असली मापदंड यह है कि क्या समस्याएँ छोटे रहते हुए सामने आती हैं। प्रतिस्पर्धी विचार यह है कि जवाबदेही अभी भी मायने रखती है, और चर्चा को एक विफल सिस्टम के बारे में दोषरहित जिज्ञासा को वास्तविक लापरवाही सहन करने से अलग करना चाहिए, क्योंकि सुरक्षा मानकों की अनुपस्थिति नहीं है। ठोस संकेत लेकर आएँ: घटनाओं पर कैसे चर्चा होती है, क्या घटना-पश्चात समीक्षाएँ कारणों की तलाश करती हैं या दोषियों की, बुरी ख़बर को आप तक पहुँचने में आमतौर पर कितना समय लगता है, और क्या किसी को जोखिम उठाने के लिए दंडित किया गया है। एक रेगुलेटेड या सार्वजनिक-क्षेत्र के परिवेश में जहाँ विफलताएँ सुर्ख़ियाँ और औपचारिक जाँच बन सकती हैं, एक ऐसी संस्कृति जहाँ लोग समस्याओं को तब तक छुपाते हैं जब तक वे फट न जाएँ, एक परिचालन और प्रतिष्ठा जोखिम है, इसलिए बुरी ख़बर पर मैनेजर की प्रतिक्रिया को व्यक्तित्व के मामले के बजाय एक नियंत्रणीय प्रक्रिया के रूप में मानें जिसे मापने लायक़ है।

क्षेत्र-विशेष दृष्टिकोण

स्टार्टअप। आपका पहला मैनेजर आमतौर पर दबाव में प्रमोट किया गया एक मज़बूत इंजीनियर होता है, बिना प्रशिक्षण और पूरे डिलीवरी लोड के साथ, इसलिए जोखिम यह है कि प्रबंधन टिकटों के बीच ठूँसा गया एक बाद का विचार बन जाता है। इसे हल्का लेकिन असली रखें: हर व्यक्ति के साथ एक साप्ताहिक वन-ऑन-वन की रक्षा करें, ज़ोर से नाम दें कि नौकरी अब टीम का आउटपुट है, और एक सार्थक सिस्टम पूरी तरह किसी और को सौंप दें ताकि फ़ाउंडर-इंजीनियर एकल विफलता बिंदु होना बंद कर दे। भारी प्रक्रिया न बनाएँ; उन दो या तीन आदतों को बनाएँ जो लोगों को जाने से रोकती हैं जबकि आप नोटिस करने में बहुत व्यस्त हैं।

छोटा व्यवसाय। आपके पास कोई समर्पित प्रबंधन परत या HR फ़ंक्शन नहीं है, इसलिए मैनेजर हैंड्स-ऑन काम के ऊपर अंशकालिक रूप से यह भूमिका निभाते हैं, और औपचारिक मैनेजर-विकास कार्यक्रम के लिए कोई बजट नहीं है। टूलिंग के बजाय सस्ती, उच्च-लीवरेज प्रथाओं पर निर्भर रहें: नियमित वन-ऑन-वन, उस पल में दिया गया फ़ीडबैक, और स्पष्ट अपेक्षाएँ जिन्हें आप बिना नौकरशाही के लागू कर सकें। सोच-समझकर तय करें कि आंतरिक रूप से एक मैनेजर को बढ़ाना है या किसी ऐसे व्यक्ति को नौकरी पर रखना है जिसने यह पहले किया हो, क्योंकि एक छोटी टीम में एक ग़लत नौकरी तुरंत सबके बीच महसूस होती है।

एंटरप्राइज़। प्रबंधन की गुणवत्ता कई टीमों में बेतहाशा भिन्न होती है, और वह भिन्नता, न कि कोई एक अकेला ख़राब मैनेजर, गवर्न करने वाली असली समस्या है। उन प्रथाओं को मानकीकृत करें जो स्केल करती हैं: किसी को रिपोर्ट मिलने से पहले नया-मैनेजर प्रशिक्षण, एक बचाव योग्य स्पैन-ऑफ़-कंट्रोल लक्ष्य, स्किप-लेवल मीटिंग, और दोषारोपण के बजाय कोचिंग के लिए उपयोग किया जाने वाला जुड़ाव तथा प्रतिधारण डेटा। मैनेजर विकास को एक ट्रैक किए गए भुगतान वाले इन्फ्रास्ट्रक्चर की तरह मानें, अध्ययन करें कि आपके सर्वश्रेष्ठ मैनेजर वास्तव में क्या करते हैं, और एक सीनियर व्यक्तिगत-योगदानकर्ता ट्रैक को वास्तव में एक समान रास्ता बनाएँ ताकि लोग चुनाव और योग्यता से प्रबंधन करें, न कि केवल उपलब्ध वेतन वृद्धि के लिए।

सरकार। सिविल-सर्विस नियम भर्ती को धीमा और बर्ख़ास्तगी को वाक़ई कठिन बना देते हैं, इसलिए मैनेजर तेज़ बर्ख़ास्तगी या बड़ी वेतन वृद्धि से नेतृत्व नहीं कर सकते और उन्हें उन लीवरों पर निर्भर रहना चाहिए जिन्हें वे नियंत्रित करते हैं: स्पष्ट अपेक्षाएँ, बार-बार कोचिंग, सावधानीपूर्वक दस्तावेज़ीकरण, और मिशन। ख़राब प्रदर्शन के लिए जल्दी, ईमानदार, अच्छी तरह दस्तावेज़ीकृत बातचीत की माँग होती है, दोनों व्यक्ति को एक उचित मौक़ा देने के लिए और प्रक्रियात्मक निष्पक्षता तथा किसी भी बाद की समीक्षा को संतुष्ट करने के लिए। काम के सार्वजनिक मूल्य को ऐसे प्रेरक के रूप में ज़ोर दें जिसे वेतन नहीं मिला सकता, और प्रबंधन निर्णयों को इतनी पारदर्शिता से दर्ज करें कि वे ऑडिट और जनता के प्रति जवाबदेही झेल सकें।

उदाहरण

स्टार्टअप। एक बीस-व्यक्ति वाला स्टार्टअप अपने सबसे मज़बूत इंजीनियर को पाँच की टीम का नेतृत्व करने के लिए प्रमोट करता है, और दो महीनों तक डिलीवरी धीमी हो जाती है क्योंकि वह सबसे कठिन टिकट ख़ुद लेती रहती है और हर लाइन की समीक्षा करती है। उसका ख़ुद का मैनेजर सीधे इस जाल को नाम देता है: उसकी नौकरी अब टीम का आउटपुट है, उसके कमिट नहीं। वे साप्ताहिक वन-ऑन-वन स्थापित करते हैं, तीन चीज़ों पर सहमत होते हैं जो वह व्यक्तिगत रूप से करना बंद करेगी, और उसके एक हस्ताक्षरित सिस्टम को एक मिड-लेवल इंजीनियर को पूरी तरह स्वामित्व के लिए सौंप देते हैं। एक महीने के भीतर वेलोसिटी वापस आ जाती है, मिड-लेवल इंजीनियर तेज़ी से आगे बढ़ता है, और उसे पता चलता है कि वह लोगों को बढ़ाने से ऊर्जावान होती है। यह हल्का हस्तक्षेप ( ईमानदार नामकरण प्लस कुछ ठोस आदतें ) इस आकार के लिए पर्याप्त है।

एंटरप्राइज़। एक बड़ी सॉफ़्टवेयर कंपनी मैनेजरों की तुलना में हेडकाउंट को तेज़ी से बढ़ाती है, और प्रबंधन की गुणवत्ता बेतहाशा असमान हो जाती है: कुछ टीमें फलती-फूलती हैं जबकि अन्य लोगों को खोती-भर्ती करती रहती हैं। यह एक असली मैनेजर-विकास कार्यक्रम के साथ प्रतिक्रिया देती है, किसी को रिपोर्ट मिलने से पहले नया-मैनेजर प्रशिक्षण, एक मैनेजर प्रैक्टिस समुदाय, और स्किप-लेवल मीटिंग ताकि सीनियर नेता सीधे फ्रंट लाइन से सुनें। यह यह भी अध्ययन करती है कि उसके सर्वश्रेष्ठ मैनेजर वास्तव में क्या करते हैं, Google के Project Oxygen निष्कर्षों को प्रतिध्वनित करते हुए, और उन व्यवहारों को अपेक्षाओं और फ़ीडबैक में बनाती है। मैनेजर की गुणवत्ता, जिसे टीम जुड़ाव और प्रतिधारण सर्वेक्षणों के ज़रिए मापा जाता है, एक ट्रैक किया गया परिणाम बन जाती है, और सबसे कम स्कोर करने वाली टीमों को दोषारोपण के बजाय कोचिंग मिलती है।

सरकार। एक सरकारी इंजीनियरिंग इकाई सख़्त सिविल-सर्विस नियमों के तहत प्रबंधन करती है जहाँ भर्ती धीमी है और बर्ख़ास्तगी वाक़ई कठिन है। इसके मैनेजर तेज़ बर्ख़ास्तगी और बड़ी वेतन वृद्धि के सामान्य निजी-क्षेत्र लीवरों से नेतृत्व नहीं कर सकते, इसलिए वे उन पर निर्भर रहते हैं जिन्हें वे नियंत्रित करते हैं: स्पष्ट अपेक्षाएँ, बार-बार कोचिंग, सावधानीपूर्वक दस्तावेज़ीकरण, और सबसे बढ़कर मिशन। इंजीनियरों को याद दिलाया जाता है कि उनका काम लाखों नागरिकों को लाभ पहुँचाता है, और वह अर्थ एक शक्तिशाली प्रेरक बन जाता है जिसे वेतन बदल नहीं सकता। जब परफ़ॉर्मेंस समस्याएँ उठती हैं, तो मैनेजर उन्हें जल्दी संबोधित करते हैं और अच्छी तरह दस्तावेज़ीकृत करते हैं, दोनों व्यक्ति को एक उचित मौक़ा देने के लिए और सिस्टम द्वारा आवश्यक प्रक्रियात्मक निष्पक्षता को संतुष्ट करने के लिए।

व्यवसाय मामला: प्रेरणाएँ, ROI, और TCO

अच्छे प्रबंधन पर रिटर्न सबसे पहले प्रतिधारण में दिखाई देता है। लोग उतना कंपनियों को नहीं छोड़ते जितना वे मैनेजरों को छोड़ते हैं, और एक अफ़सोसनाक प्रस्थान की लागत वेतन का एक बड़ा गुणक होती है जब आप भर्ती, ऑनबोर्डिंग, और एक प्रतिस्थापन के रैंप होने के दौरान खोई गई उत्पादकता के महीनों को गिनते हैं, साथ ही वह संस्थागत ज्ञान जो दरवाज़े से बाहर चला जाता है (अध्याय 1.8)। एक मैनेजर जो असली वन-ऑन-वन चलाता है, ईमानदार फ़ीडबैक देता है, और अपने लोगों को बढ़ाता है, वह सीधे एट्रिशन के शीर्ष टाले जाने योग्य कारणों पर हमला करता है: फंसा हुआ महसूस करना, अनदेखा महसूस करना, और किसी ऐसे व्यक्ति के लिए काम करना जिस पर वे भरोसा नहीं करते। हर टीम में इसे गुणा करें और प्रबंधन की गुणवत्ता एक इंजीनियरिंग संगठन द्वारा किए जा सकने वाले सबसे उच्च-लीवरेज निवेशों में से एक बन जाती है।

दूसरा रिटर्न थ्रूपुट है। एक मैनेजर जो स्वामित्व डेलिगेट करता है और कोच करता है, वह पूरी टीम की क्षमता को अनलॉक करता है, जबकि जो निर्णयों को जमा कर रखता है वह टीम को अपने व्यक्तिगत बैंडविड्थ पर सीमित कर देता है। ख़राब प्रबंधन की लागतें उतनी ही ठोस हैं लेकिन नज़रअंदाज़ करना आसान है क्योंकि वे बिखरी हुई हैं: चुप एट्रिशन, बर्नआउट-प्रेरित गुणवत्ता समस्याएँ, ऐसे निर्णय जो एक अतिभारित व्यक्ति की प्रतीक्षा में रुक जाते हैं, और एक बार में कई करियरों को बिगाड़ने वाले एक ख़राब मैनेजर का चक्रवृद्धि नुक़सान। निवेश तुलनात्मक रूप से सस्ता है: प्रशिक्षण, कोचिंग, और मैनेजरों के लिए वास्तव में प्रबंधन करने का संरक्षित समय। नेतृत्व के सामने मामला रखने के लिए, इसे उन आँकड़ों से जोड़ें जिन्हें वे पहले से देखते हैं ( अफ़सोसनाक एट्रिशन, जुड़ाव स्कोर, आंतरिक गतिशीलता, और डिलीवरी पूर्वानुमेयता ) और मैनेजर विकास को एक नरम शिष्टाचार के बजाय स्पष्ट भुगतान वाले इन्फ्रास्ट्रक्चर के रूप में फ़्रेम करें।

एंटी-पैटर्न और नुकसान

• प्लेयर-कोच जो क्रिटिकल पथ पर बना रहता है: ख़ुद काम करता है और टीम को ठहर जाने देता है।
• वन-ऑन-वन छोड़ना या लगातार पुनर्निर्धारित करना: संकेत देता है कि लोग मायने नहीं रखते और विश्वास को मार देता है।
• फ़ीडबैक को समीक्षा के मौसम के लिए बचाना: लोगों से सुधार का मौक़ा छीनता है जबकि यह अभी मायने रखता है।
• माइक्रोमैनेजमेंट: हर विवरण की समीक्षा करना, जो स्वामित्व को कुचल देता है और टीम को आपके बैंडविड्थ पर सीमित कर देता है।
• कठिन बातचीत से बचना: नाराज़गी टीम को ज़हरीला बना देने तक ख़राब प्रदर्शन सहना।
• सबको एक जैसा प्रबंधित करना: एक नौसिखिए और एक विशेषज्ञ के लिए समान निगरानी, जिससे दोनों को ग़लत तरीक़े से संभाला जाता है।
• मज़बूत परफ़ॉर्मरों को नज़रअंदाज़ करना: यह मान लेना कि शांत सितारे ठीक हैं जब तक वे इस्तीफ़ा नहीं दे देते।
• पुरस्कार के रूप में प्रबंधन में प्रमोट करना: अनिच्छुक मैनेजर बनाना जो वेतन वृद्धि चाहते थे, टीम नहीं।
• प्रणालीगत विफलताओं के लिए व्यक्तियों को दोष देना: सबको ग़लतियाँ छुपाना सिखाना।
• केवल ऊपर प्रबंधन करना: टीम के चुपचाप संघर्ष करते हुए नेतृत्व को दी जाने वाली रिपोर्ट को चमकाना।

परिपक्वता मॉडल

• स्तर 1, आरंभ (Initiate): प्रबंधन तदर्थ और प्रतिक्रियात्मक है। मैनेजर बिना किसी प्रशिक्षण के व्यक्तिगत कौशल के लिए प्रमोट किए जाते हैं, वन-ऑन-वन अनियमित या अनुपस्थित हैं, फ़ीडबैक केवल समीक्षा के समय आता है, और ख़राब प्रदर्शन पनपता रहता है। टीम की सेहत तब तक अदृश्य रहती है जब तक लोग नौकरी नहीं छोड़ देते, और कोई भी प्रबंधन को अपनी ख़ुद की कला वाली नौकरी नहीं मानता।
• स्तर 2, विकास (Develop): बुनियादी प्रथाएँ मौजूद हैं लेकिन व्यक्ति के अनुसार भिन्न होती हैं। कुछ मैनेजर नियमित वन-ऑन-वन रखते हैं और समीक्षा चक्र चलाते हैं, फिर भी गुणवत्ता असमान और व्यक्तित्व-संचालित है, और पड़ोसी टीमें इसे अलग तरह से करती हैं। फ़ीडबैक, डेलिगेशन, और परिस्थितिजन्य नेतृत्व व्यक्तिगत मैनेजर पर निर्भर करते हैं, और परफ़ॉर्मेंस मुद्दों को संगठन भर में असंगत रूप से संभाला जाता है।
• स्तर 3, मानकीकरण (Standardize): प्रबंधन एक मान्यता प्राप्त अनुशासन है जिसकी दस्तावेज़ीकृत अपेक्षाएँ पूरे संगठन में लागू हैं। नए मैनेजरों को रिपोर्ट मिलने से पहले प्रशिक्षित किया जाता है, वन-ऑन-वन और सतत फ़ीडबैक सामान्य नियम हैं, डेलिगेशन और परिस्थितिजन्य नेतृत्व सिखाया जाता है, और परफ़ॉर्मेंस को एक साझा फ़्रेमवर्क के विरुद्ध जल्दी और मानवीय ढंग से प्रबंधित किया जाता है। स्किप-लेवल, मैनेजर-ऑफ़-मैनेजर प्रथाएँ, और एक बचाव योग्य स्पैन-ऑफ़-कंट्रोल लक्ष्य टीमों में लगातार लागू होते हैं।
• स्तर 4, प्रबंधन (Manage): प्रबंधन को आधार रेखाओं के विरुद्ध डेटा के साथ मापा और नियंत्रित किया जाता है। जुड़ाव, अफ़सोसनाक एट्रिशन, आंतरिक गतिशीलता, वन-ऑन-वन लय, और टीम-सेहत संकेतों को प्रति मैनेजर और प्रति टीम ट्रैक किया जाता है, लक्ष्यों से तुलना की जाती है, और एक निश्चित लय पर समीक्षा की जाती है। कमज़ोर-स्कोर करने वाली टीमें दोषारोपण के बजाय कोचिंग को ट्रिगर करती हैं, स्पैन-ऑफ़-कंट्रोल के असामान्य मामलों को साक्ष्य पर ठीक किया जाता है, और नेतृत्व के लिए ख़राब प्रबंधन की लागत तथा मैनेजर विकास के भुगतान को परिमाणित किया जाता है।
• स्तर 5, ऑर्केस्ट्रेशन (Orchestrate): प्रबंधन को निरंतर सुधारा जाता है और पूरे संगठन में एकीकृत किया जाता है। सर्वश्रेष्ठ मैनेजरों के व्यवहारों का अध्ययन किया जाता है और फैलाया जाता है, मैनेजर अन्य मैनेजरों को विकसित करते हैं, लोग बिना कलंक के व्यक्तिगत-योगदानकर्ता और प्रबंधन ट्रैकों के बीच आते-जाते हैं, और संगठन इस भूमिका में प्रमोट करने से तेज़ गति से नेता विकसित करता है। प्रथाएँ व्यवसाय, कार्यबल, और परिचालन मॉडल बदलने के साथ अनुकूलित होती हैं, प्रबंधन को रणनीतिक इन्फ्रास्ट्रक्चर की तरह माना जाता है।

चर्चा के लिए विचार

1. क्या हमें मैनेजरों को मुख्यतः किसी भी व्यक्तिगत आउटपुट के बजाय टीम के परिणामों पर मापना और पुरस्कृत करना चाहिए, और हम इसे निष्पक्ष रूप से कैसे करेंगे?
2. एक मैनेजर के लिए तकनीकी हैंड्स-ऑन काम की सही मात्रा क्या है, और क्या यह टीम के आकार और वरिष्ठता के साथ बदलती है?
3. हम उस उत्पादक संघर्ष के बीच अंतर कैसे बताएँ जिससे हमें एक रिपोर्ट को गुज़रने देना चाहिए और उस व्यक्ति के बीच जो वाक़ई फँसा है और जिसे हमारे हस्तक्षेप की ज़रूरत है?
4. ख़राब प्रदर्शन पर कार्रवाई करने पर हमारा ईमानदार ट्रैक रिकॉर्ड क्या है, और हमें जल्दी स्पष्ट होने से क्या रोकता है?
5. हम मैनेजरों को केवल डिलीवरी के लिए नहीं, बल्कि मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और टीम की सेहत के लिए भी कैसे जवाबदेह रखें?
6. क्या यहाँ कोई प्रबंधन से एक व्यक्तिगत-योगदानकर्ता भूमिका में बिना इसे विफलता के रूप में देखे वापस क़दम रख सकता है?

मुख्य निष्कर्ष

• प्रबंधन एक अलग नौकरी है। इसका आउटपुट टीम का आउटपुट है; आप गुणा करके सफल होते हैं, करके नहीं।
• मूल लूप है नियमित वन-ऑन-वन प्लस बार-बार, विशिष्ट, दयालु फ़ीडबैक और असली कोचिंग। इसकी रक्षा करें।
• स्वामित्व डेलिगेट करें और अपने समर्थन को व्यक्ति और काम के अनुरूप ढालें; माइक्रोमैनेजमेंट टीम को आपके बैंडविड्थ पर सीमित कर देता है।
• परफ़ॉर्मेंस को जल्दी संभालें: अपने मज़बूत लोगों को तानें, और ख़राब प्रदर्शन को स्पष्ट रूप से, मानवीय ढंग से, और जल्दी संबोधित करें।
• आप मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और टीम की सेहत का स्वामित्व रखते हैं, और आप केवल नीचे ही नहीं, ऊपर और बग़ल में भी प्रबंधन करते हैं।
• मैनेजरों को सोच-समझकर विकसित करें; बस मज़बूत इंजीनियरों को प्रमोट करके उम्मीद न करें।

संदर्भ और आगे पढ़ने के लिए

• Camille Fournier, The Manager’s Path
• Andrew S. Grove, High Output Management
• Michael Lopp, Managing Humans
• Julie Zhuo, The Making of a Manager
• Kim Scott, Radical Candor
• Lara Hogan, Resilient Management
• Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager (परिस्थितिजन्य नेतृत्व)
• Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules
• L. David Marquet, Turn the Ship Around!
• Google re:Work और प्रभावी मैनेजरों पर Project Oxygen शोध।