1.13 Cố vấn, huấn luyện và chia sẻ kiến thức

Tổng quan và động lực

Kiến thức vận hành các hệ thống của bạn nằm trong đầu con người từ rất lâu trước khi nó đến được một wiki. Có người biết vì sao logic thử lại thanh toán trông kỳ lạ, có người nhớ bản di chuyển dữ liệu không bao giờ được chạy hai lần, có người ngửi ra một chỉ mục cơ sở dữ liệu tồi từ phía bên kia căn phòng. Khi người đó rời đi, hoặc đi nghỉ, hoặc đơn giản là quá bận để trả lời, kiến thức ra đi cùng họ. Cố vấn, huấn luyện và chia sẻ kiến thức là công việc có chủ đích để chuyển kiến thức đó ra khỏi đầu từng cá nhân và vào dòng máu chung của đội, để tổ chức thông minh hơn theo thời gian thay vì quên những gì đã học.

Chương này nói về các thực hành phát triển con người và lan tỏa chuyên môn: cách một kỹ sư cấp cao phát triển một kỹ sư mới vào nghề, cách các cộng đồng hình thành quanh một nghề, cách việc giảng dạy được xây vào công việc hằng ngày thay vì gắn thêm sau. Nó nằm gần nhiều chương lân cận. Chương 1.3 xác định lộ trình nghề nghiệp mà các thực hành này giúp mọi người leo lên, chương 1.8 bao quát việc tuyển dụng và hội nhập đưa đến cho bạn một đồng nghiệp mới để phát triển, chương 1.10 đo lường hiệu quả mà dòng chảy kiến thức lành mạnh bảo vệ, và chương 1.11 bao quát nghề thủ công quản lý tài trợ và thưởng cho công việc này. Về mặt kỹ thuật, đánh giá mã của chương 2.5 và tài liệu của chương 2.7 là hai trong số những phương tiện giảng dạy mạnh nhất bạn sở hữu.

Với các đội lớn, chia sẻ kiến thức không còn là điều dễ chịu mà trở thành quản lý rủi ro cấu trúc. Hệ số xe buýt bằng một, nghĩa là một hệ thống chỉ một người hiểu, là một sự cố tiềm ẩn đang chờ một lá đơn nghỉ việc. Các doanh nghiệp cảm nhận điều này qua hàng trăm dịch vụ và các nền tảng tồn tại lâu dài. Các tổ chức chính phủ cảm nhận nó sắc nét nhất, vì họ vận hành hệ thống hàng chục năm, do các công chức và nhà thầu luân chuyển đảm nhiệm, dưới nghĩa vụ rằng một dịch vụ hướng đến công dân phải còn dễ hiểu và bảo trì được rất lâu sau khi những người xây dựng nó đã đi nơi khác. Trong những bối cảnh này, dạy đồng nghiệp của bạn không phải là sự hào phóng. Đó là bộ máy của trí nhớ tổ chức và sự liên tục.

Các nguyên tắc chính

Phân biệt cố vấn, huấn luyện và bảo trợ; một người cần cả ba, và chúng không phải cùng một hành động.
Coi chia sẻ kiến thức là công việc thực sự với thời gian thực sự được ngân sách cho nó, không phải thứ mọi người làm ngoài giờ.
Tấn công rủi ro hệ số xe buýt một cách có chủ đích: không hệ thống quan trọng nào chỉ do một người hiểu.
Biến việc giảng dạy thành kỳ vọng hiển thị, được thưởng trong lộ trình nghề nghiệp, không phải cái thuế vô hình đánh vào người hào phóng.
Ưu tiên các thực hành chuyển kiến thức như một hiệu ứng phụ của việc làm, chẳng hạn lập trình theo cặp và đánh giá mã.
Phát triển các kỹ sư cấp cao và từ cấp staff trở lên như những hệ số nhân sức mạnh mà đòn bẩy của họ đến từ việc nâng người khác lên.
Thiết kế chia sẻ kiến thức hoạt động bất đồng bộ và bằng văn bản, để nó sống sót qua khoảng cách và múi giờ.

Khuyến nghị

Phân biệt cố vấn, huấn luyện và bảo trợ

Ba từ này bị dùng thay thế cho nhau, và sự nhầm lẫn làm mọi người mất sự nghiệp. Cố vấn là chia sẻ kinh nghiệm và lời khuyên: một người có kinh nghiệm hơn giúp một người ít kinh nghiệm hơn điều hướng các câu hỏi kỹ thuật và nghề nghiệp bằng cách đưa ra góc nhìn mà người được cố vấn chưa có được. Huấn luyện thì khác. Một huấn luyện viên không trao cho bạn câu trả lời; một huấn luyện viên đặt câu hỏi giúp bạn tự tìm ra câu trả lời, xây dựng năng lực giải quyết vấn đề tiếp theo mà không cần họ. Cố vấn nói “đây là điều tôi đã làm trong tình huống đó”. Huấn luyện nói “bạn thấy những lựa chọn nào, và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn thử từng cái?”

Bảo trợ là thứ mà mọi người bỏ bê, và nó quan trọng nhất cho sự thăng tiến. Một người bảo trợ dùng chính uy tín của mình thay mặt bạn khi bạn không có trong phòng: giới thiệu bạn cho dự án thử thách, đưa tên bạn vào danh sách thăng tiến, bảo vệ công việc của bạn trong một cuộc họp hiệu chuẩn. Cố vấn và huấn luyện phát triển một con người; bảo trợ đưa họ tiến lên. Các nghiên cứu về tiến triển nghề nghiệp luôn thấy rằng bảo trợ, hơn lời khuyên, là thứ đưa mọi người vào các vai trò cấp cao, và rằng những người cần người bảo trợ nhất (những người từ các nhóm ít được đại diện, được bàn ở chương 1.12) lại ít có khả năng nhận được một người theo mặc định nhất. Hãy gọi tên ba hành động này một cách tường minh trong đội của bạn, và đảm bảo những người cấp cao của bạn làm cả ba, không chỉ hai điều dễ chịu đầu tiên.

Xây dựng người bạn đồng hành hội nhập có cấu trúc

Chương 1.8 đưa một kỹ sư mới qua cánh cửa; những tuần đầu quyết định họ có phát triển tốt hay không. Hãy chỉ định cho mỗi người mới một người bạn đồng hành hội nhập: một đồng nghiệp ngang cấp, không phải người quản lý của họ, có nhiệm vụ tường minh là trả lời những câu hỏi “ngớ ngẩn”, giải thích các chuẩn mực bất thành văn, và là điểm liên hệ đầu tiên an toàn. Hãy biến nó thành một vai trò thực sự, có tên, với thời gian được dành ra, không phải chuyện nghĩ đến sau với hy vọng suông. Người bạn đồng hành cho người mới thấy nơi chôn giấu những bí mật: dịch vụ nào mong manh, kênh nào nên hỏi, việc triển khai thực sự diễn ra thế nào so với tài liệu nói.

Một hệ thống bạn đồng hành tốt hoàn vốn hai lần. Người mới đạt năng suất nhanh hơn và cảm thấy thuộc về sớm hơn, vốn là yếu tố dự báo lớn nhất về việc họ có ở lại hay không. Người bạn đồng hành, thường là một kỹ sư trình độ trung, có trải nghiệm đầu tiên ít rủi ro về việc phát triển người khác, là một bậc thang trên con đường phát triển lên cấp cao của chính họ. Hãy luân phiên vai trò này để cùng vài người hào phóng không luôn gánh nó, và đưa cho các bạn đồng hành một danh sách kiểm tra nhẹ để trải nghiệm không phụ thuộc hoàn toàn vào việc họ bốc thăm trúng ai.

Nuôi dưỡng các cộng đồng thực hành và hội nhóm

Một cộng đồng thực hành là một nhóm người chia sẻ một nghề và gặp nhau để phát triển nó: các kỹ sư giao diện qua mọi đội, những người quan tâm đến cơ sở dữ liệu, những người ủng hộ khả năng tiếp cận. Một số tổ chức gọi đây là hội nhóm (guild) hoặc chương (chapter). Chúng cắt ngang các ranh giới đội của chương 1.2, để kiến thức chảy theo chiều ngang ngay cả khi sơ đồ tổ chức chỉ nối con người theo chiều dọc. Một hội nhóm đặt ra các tiêu chuẩn chung, cùng nhau rà soát các vấn đề khó, tuyển chọn những mẫu tốt nhất, và trao cho các chuyên gia một ngôi nhà nghề nghiệp vượt ra ngoài tổ trực tiếp của họ.

Chế độ thất bại là một cộng đồng thực hành trở thành một cuộc họp thường trực mà không ai muốn tham dự. Hãy giữ chúng sống bằng cách trao cho chúng công việc thực sự và quyền hạn thực sự: để hội nhóm kiểm thử sở hữu tiêu chuẩn kiểm thử, để hội nhóm giao diện chọn thư viện thành phần. Luân phiên người điều phối để nhóm không phụ thuộc vào một người ủng hộ duy nhất. Giữ một điều lệ bằng văn bản và một bản ghi các quyết định có thể tìm kiếm, để hội nhóm tạo ra các hiện vật bền vững chứ không chỉ cuộc trò chuyện bốc hơi khi cuộc họp kết thúc.

Tổ chức các buổi nói chuyện kỹ thuật nội bộ, bữa trưa chia sẻ và nói chuyện chớp nhoáng

Một chuỗi nói chuyện nội bộ định kỳ là một trong những khoản đầu tư kiến thức rẻ nhất, lợi tức cao nhất bạn có thể thực hiện. Một buổi brown bag là một buổi nói chuyện thân mật trong bữa trưa, nơi ai đó giải thích những gì họ đã học. Một bài nói chuyện chớp nhoáng là một bài thuyết trình năm phút có giới hạn thời gian nghiêm ngặt, hạ rào cản xuống thấp đến mức những diễn giả lần đầu cũng sẵn sàng xung phong. Những hình thức này lan truyền kiến thức cụ thể (cách tầng bộ nhớ đệm mới hoạt động) và điều tinh tế hơn: chúng bình thường hóa việc giảng dạy, làm lộ các chuyên gia ẩn, và cho mọi người một sân khấu ít rủi ro để xây dựng kỹ năng thuyết trình mà việc thăng tiến của họ phụ thuộc vào.

Hãy làm cho chuỗi này bền vững chứ không phải anh hùng. Ghi lại các buổi nói chuyện để đồng nghiệp phân tán và tương lai có thể xem, giữ một thư viện bản ghi và bài trình bày được lập chỉ mục, và luân phiên nhiệm vụ tổ chức để nó không chết khi một người nhiệt huyết kiệt sức. Thỉnh thoảng mời diễn giả bên ngoài để nhập ý tưởng mới. Hãy ăn mừng những diễn giả lần đầu thật lớn tiếng, vì tín hiệu văn hóa rằng “ở đây ai cũng dạy” có giá trị hơn nội dung của bất kỳ buổi nói chuyện đơn lẻ nào.

Coi tài liệu là giảng dạy và bảo vệ sự liên tục của kiến thức

Tài liệu không phải là một việc lưu hồ sơ; đó là sự giảng dạy mở rộng vượt qua khoảnh khắc và vượt qua tác giả. Sổ tay vận hành, tổng quan kiến trúc, ghi chú “vì sao chúng ta xây nó như vậy” là cách bạn dạy một người bạn sẽ không bao giờ gặp, kể cả phiên bản của chính đội bạn tồn tại ba năm nữa. Chương 2.7 bao quát cách viết tài liệu tốt; điểm ở đây là về động lực. Mỗi đoạn văn bản bền vững làm giảm hệ số xe buýt của bạn, vì kiến thức được ghi lại trong một tài liệu tốt là kiến thức mà không sự ra đi đơn lẻ nào có thể mang đi.

Hãy tấn công rủi ro hệ số xe buýt một cách có chủ đích. Xác định những hệ thống chỉ một người hiểu, và coi mỗi cái là một rủi ro cần loại bỏ: nhờ người đó viết tổng quan, ghép một người khác đi qua mã, và luân phiên ai xử lý thay đổi tiếp theo trên nó. Một số đội chạy một “phép thử kỳ nghỉ” có chủ đích, nơi chuyên gia của một hệ thống thực sự không liên lạc được và đội phải vận hành mà không có họ, phơi bày chính xác kiến thức nào đang tập trung nguy hiểm. Mục tiêu là không hệ thống quan trọng nào phụ thuộc vào trí nhớ của một con người có thể nghỉ việc, bị ốm, hoặc đơn giản là quên.

Dùng lập trình theo cặp và lập trình nhóm để chuyển giao kiến thức

Lập trình theo cặp, nơi hai kỹ sư làm việc trên một vấn đề tại một bàn phím, là một trong những cách nhanh nhất để chuyển kiến thức giữa hai người, vì việc chuyển giao diễn ra theo thời gian thực và trong ngữ cảnh. Lập trình nhóm (còn gọi là lập trình hợp tấu) mở rộng điều này ra cả một nhóm nhỏ cùng làm việc trên một thứ. Không cái nào chỉ là về mã được tạo ra. Lợi ích âm thầm của chúng là chuyên môn, quy ước và phán đoán lan từ người này sang người khác như sản phẩm phụ tự nhiên của việc làm, mà không ai phải lên lịch một buổi đào tạo riêng.

Hãy dùng chúng một cách có chủ đích vì giá trị giảng dạy, không phải như mệnh lệnh cho mọi công việc mọi lúc. Ghép một người mới với một người kỳ cựu trên thay đổi thực sự đầu tiên của họ. Làm việc nhóm trên hệ thống con rắc rối, có hệ số xe buýt cao, chính để có nhiều hơn một người rời đi với sự hiểu biết về nó. Ghép cặp xuyên ranh giới đội để gieo một thực hành mới. Lập trình theo cặp và nhóm cũng cải thiện đánh giá mã của chương 2.5, vì phần lớn việc đánh giá thực tế đã diễn ra trực tiếp, và chúng nâng cao an toàn tâm lý của chương 1.1 bằng cách biến việc nghĩ thành tiếng và sai trước mặt đồng nghiệp thành điều bình thường.

Phát triển các kỹ sư từ cấp staff trở lên như những hệ số nhân sức mạnh

Vượt quá cấp kỹ sư cao cấp, lộ trình ở chương 1.3 tiếp tục sang các vai trò staff, principal và distinguished, gọi chung là tầng từ cấp staff trở lên. Đặc điểm xác định của một kỹ sư xuất sắc từ cấp staff trở lên là đòn bẩy: tác động của họ ít đến từ mã họ tự viết và nhiều hơn từ mức độ họ nâng cao hiệu quả của mọi người xung quanh. Họ đặt định hướng kỹ thuật, gỡ vướng cho các đội khác, cố vấn thế hệ kỹ sư cấp cao tiếp theo, và biến một ý tưởng tốt thành thực hành mà cả tổ chức áp dụng. Một hệ số nhân sức mạnh là người mà sự hiện diện khiến tổng đầu ra của đội lớn hơn tổng của các cá nhân.

Hãy phát triển những người này một cách có chủ đích, vì họ không xuất hiện ngẫu nhiên. Trao cho các kỹ sư mạnh nhất của bạn phạm vi đòi hỏi ảnh hưởng thay vì chủ nghĩa anh hùng: sở hữu một sáng kiến liên đội, dẫn dắt một hội nhóm, cố vấn nhiều kỹ sư cấp cao cùng lúc. Hãy thưởng hành vi nhân bội một cách tường minh trong đánh giá hiệu suất, nếu không bạn sẽ vô tình dạy những người giỏi nhất của mình rằng chỉ đầu ra cá nhân mới được tính, và họ sẽ tích trữ vấn đề thay vì phát triển người khác. Một kỹ sư staff chỉ được đo bằng số commit cá nhân là một hệ số nhân sức mạnh mà bạn đã cố ý vô hiệu hóa.

Làm cho nó tường minh trong lộ trình, ngân sách thời gian và chỉ số

Chia sẻ kiến thức chỉ sống nhờ thiện chí sẽ bị nghiền nát bởi hạn chót tiếp theo. Hãy làm cho nó có tính cấu trúc. Viết cố vấn, giảng dạy và chia sẻ kiến thức vào lộ trình nghề nghiệp như các kỳ vọng tường minh tăng theo cấp bậc, để đạt đến cấp cao thực sự đòi hỏi phát triển người khác, và để những người làm công việc này có thể chỉ ra nó khi thăng tiến. Hãy ngân sách thời gian thực sự cho nó: một phần cố định của tuần cho hội nhóm, các buổi nói chuyện, tài liệu và cố vấn, được bảo vệ như cách bạn bảo vệ trực ca. Nếu việc giảng dạy luôn chỉ được làm trong những giờ ăn cắp, thì chỉ những người có giờ rảnh mới làm, và điều đó vừa không công bằng vừa không bền vững.

Hãy đo sức khỏe của dòng chảy, một cách cẩn thận. Theo dõi các chỉ báo dẫn đầu như hệ số xe buýt cho mỗi hệ thống quan trọng, độ bao phủ và độ mới của tài liệu, thời gian hội nhập đến đóng góp có ý nghĩa đầu tiên, và độ rộng của sự tham gia trong các buổi nói chuyện và hội nhóm. Chương 1.10 cảnh báo chống lại việc rút gọn con người thành một con số dễ bị lách, và lời cảnh báo đó áp dụng trọn vẹn ở đây: những tín hiệu này là điểm khởi đầu cuộc trò chuyện về nơi kiến thức tập trung nguy hiểm, không phải bảng xếp hạng. Câu hỏi chúng nên gợi ra là “hệ thống nào sẽ làm chúng ta đau nhất nếu chuyên gia duy nhất của nó ra đi”, và sau đó bạn sẽ làm gì với điều đó.

Thiết kế cho chia sẻ kiến thức từ xa và phân tán

Khi đội của bạn trải rộng qua các múi giờ, như chương 1.9 cho rằng nó ngày càng như vậy, cuộc trò chuyện ngoài hành lang nơi kiến thức từng truyền đi đơn giản biến mất. Bạn phải thay thế nó một cách có chủ đích. Hãy mặc định viết và các định dạng bất đồng bộ, vì một buổi nói chuyện được ghi lại, một hồ sơ quyết định có thể tìm kiếm và một wiki được chăm sóc tốt đến được với một đồng nghiệp đang ngủ khi bạn thức, trong khi một buổi bảng trắng đồng bộ loại họ ra ngoài. Kiến thức bằng văn bản là kiến thức hòa nhập; nó không ưu ái ai tình cờ chia sẻ giờ làm việc hay văn phòng của bạn.

Hãy đầu tư vào khả năng tìm thấy, vì kiến thức không ai tìm được là kiến thức bạn không có. Một công cụ tìm kiếm mạnh trên tài liệu, bản ghi và quyết định của bạn có giá trị hơn một cuộc họp nữa. Ghi lại và lập chỉ mục mọi buổi nói chuyện. Lập trình theo cặp từ xa qua chia sẻ màn hình và coi đó là bình thường. Tạo ra các không gian ảo tường minh cho các cộng đồng thực hành để các chuyên gia tìm thấy nhau qua các địa điểm. Những tổ chức làm tốt việc chia sẻ kiến thức phân tán là những tổ chức đã ngừng coi văn phòng là nguồn kiến thức thực sự và biến bản ghi bằng văn bản thành nguồn sự thật.

Đánh đổi: ưu và nhược điểm

Đầu tư vào cố vấn và chia sẻ kiến thức tốn thời gian có thể dành cho tính năng, và căng thẳng đó là có thật. Bảng dưới đây trình bày các lựa chọn chính một cách trung thực.

Thực hành	Ưu điểm	Nhược điểm
Lập trình theo cặp và nhóm	Chuyển giao kiến thức nhanh, trong ngữ cảnh; ít lỗi hơn	Hai hoặc nhiều người trên một nhiệm vụ; có cảm giác chậm hơn ngắn hạn
Cộng đồng thực hành / hội nhóm	Kiến thức chảy theo chiều ngang; tiêu chuẩn chung	Có thể thoái hóa thành các cuộc họp; cần quyền hạn thực sự để sống
Nói chuyện nội bộ và brown bag	Rẻ, làm lộ chuyên gia, xây dựng diễn giả	Việc tổ chức làm kiệt sức người ủng hộ; lượng tham dự có thể sụt giảm
Tài liệu như giảng dạy	Mở rộng vượt qua tác giả; giảm hệ số xe buýt	Lỗi thời nếu không có chủ sở hữu; viết tốn thời gian thực sự
Bạn đồng hành hội nhập có cấu trúc	Làm quen nhanh hơn, gắn kết mạnh hơn, người bạn đồng hành cũng phát triển	Công việc riêng của người bạn đồng hành chậm lại; chất lượng thay đổi theo người
Lộ trình tường minh và ngân sách thời gian	Khiến việc giảng dạy công bằng và được thưởng	Thêm quy trình; có thể thành đánh dấu ô nếu đo thô sơ

Sự đánh đổi trung tâm là thông lượng ngắn hạn so với khả năng phục hồi và năng lực dài hạn. Ghép hai kỹ sư trên một nhiệm vụ trông như đầu ra giảm một nửa hôm nay, và nó mua cho bạn một người thứ hai hiểu hệ thống, ít lỗi hơn và công việc tương lai nhanh hơn. Dành ngân sách một ngày mỗi tuần cho chia sẻ kiến thức trông như mất vận tốc, và nó mua cho bạn một tổ chức không quên, không đình trệ khi có người rời đi, và phát triển con người thay vì đốt cháy họ. Hãy giải quyết căng thẳng bằng cách có chủ đích: chi khoản đầu tư ở nơi hệ số xe buýt cao nhất và nơi một người sẵn sàng phát triển, thay vì bắt buộc mọi thực hành ở mọi nơi. Chi phí luôn hiển thị và tức thì; lợi tức là thật nhưng bị trì hoãn, đúng là lý do nó cần sự bảo vệ tường minh.

Câu hỏi để thảo luận với đội của bạn

Hệ thống quan trọng nào của chúng ta sẽ làm chúng ta đau nhất nếu chuyên gia duy nhất của nó nghỉ việc vào ngày mai, và chúng ta đang làm gì về điều đó? Hầu hết các đội chưa bao giờ lập bản đồ điều này một cách trung thực, nghĩa là câu trả lời được khám phá trong một lần nghỉ việc thực sự, vào thời điểm tồi tệ nhất. Hãy mang danh sách các dịch vụ quan trọng của bạn và, với mỗi dịch vụ, nêu tên mọi người có thể tự tin thực hiện một thay đổi không tầm thường. Ở nơi danh sách đó có một tên, hoặc không có tên nào, bạn đã tìm thấy một rủi ro cụ thể, giải quyết được thay vì một nỗi lo mơ hồ. Hành động tiếp theo là cụ thể: nhờ chuyên gia đó viết tổng quan, ghép một người thứ hai đi qua thay đổi tiếp theo, và luân phiên quyền sở hữu để sự hiểu biết lan rộng. Một đội có thể gọi tên các hệ thống một chuyên gia của mình và cho thấy kế hoạch giảm rủi ro cho từng hệ thống đã biến hệ số xe buýt từ một nỗi lo thành một danh mục được quản lý.
Cố vấn, giảng dạy và chia sẻ kiến thức có thực sự được thưởng ở đây, hay chỉ được khen? Có một khoảng cách lớn giữa một tổ chức nói rằng họ coi trọng việc phát triển người khác và một tổ chức thăng chức mọi người vì điều đó, và những kỹ sư giỏi nhất của bạn đọc được chính xác khoảng cách ấy. Hãy mang chu kỳ thăng tiến và đánh giá hiệu suất gần nhất của bạn và hỏi bao nhiêu phần sự ghi nhận dành cho hành vi nhân bội so với đầu ra cá nhân. Nếu câu trả lời trung thực là người âm thầm cố vấn ba kỹ sư mới vào nghề và viết tài liệu mà mọi người dựa vào lại thăng tiến chậm hơn người phát hành một tính năng hào nhoáng một mình, bạn đang huấn luyện mọi người ngừng dạy. Bằng chứng bạn muốn là việc giảng dạy được viết vào lộ trình như một kỳ vọng thực sự, thời gian được ngân sách để làm, và ít nhất một lần thăng tiến gần đây nơi phát triển người khác là lý do chính.
Kiến thức thực sự di chuyển như thế nào trong đội này, và nó có đến được những người ở xa, mới vào hoặc trầm lặng không? Đội nào cũng có những con đường chuyển giao kiến thức thực sự, và thường chúng vô hình và mang tính loại trừ: các quyết định đưa ra ngoài hành lang, ngữ cảnh nằm trong tin nhắn riêng của một người cấp cao, các chuẩn mực mà bạn chỉ học được bằng cách ăn trưa với đúng người. Hãy mang một điều không tầm thường gần đây mà một người mới cần học và lần theo cách họ thực sự học nó, rồi hỏi liệu một đồng nghiệp ở xa hay một người nhút nhát có học theo cách tương tự không. Nếu kiến thức của bạn chủ yếu chảy qua các kênh đồng bộ, trực tiếp, phi chính thức, bạn đang có hệ thống gây bất lợi cho chính những người mà chương 1.9 và chương 1.12 bảo bạn phải hòa nhập. Mục tiêu là chuyển dịch sang kiến thức bằng văn bản, có thể tìm kiếm, bất đồng bộ, đến được với mọi người bất kể địa điểm, thâm niên hay mức độ họ hỏi lớn tiếng.
Ai trong đội này được bảo trợ, không chỉ được cố vấn, và mô hình đó có âm thầm bám theo ai trông giống ban lãnh đạo của chúng ta không? Bảo trợ, dùng chính uy tín của bạn để thúc đẩy ai đó khi họ không có mặt, là hành động thực sự đưa mọi người vào các vai trò cấp cao, và là hành động thường được trao mặc định nhất cho những người giống những người cấp cao hiện tại. Với một đội lớn, điều này cộng dồn thành một đường ống lãnh đạo thu hẹp qua từng năm trong khi mọi người khăng khăng rằng quy trình là công bằng. Hãy mang hai chu kỳ gần nhất về phân công dự án thử thách, đề cử thăng tiến và bảo vệ trong hiệu chuẩn, và nêu tên ai đã bênh vực ai; mô hình thường hiện ra khi bạn nhìn. Cân nhắc đối lập là người bảo trợ chọn những người họ đã thấy làm việc xuất sắc, điều này có vẻ công bằng theo năng lực trong khi về cấu trúc lại ưu ái ai nhận được công việc dễ thấy trước. Trong bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ, nơi các quyết định thăng tiến phải đứng vững trước việc xem xét về công bằng và, với các cơ quan công, trách nhiệm giải trình trước công chúng, một mô hình bảo trợ không có tài liệu luôn chảy về cùng một hình mẫu vừa là thất bại về công bằng vừa là rủi ro kiểm toán. Kết quả bạn muốn là sự bảo trợ có chủ đích dành cho những người có năng lực mà các cấp cao của bạn sẽ không chọn theo bản năng, được theo dõi đủ tốt để cho thấy dòng chảy đang mở rộng.
Khi hạn chót khó khăn tiếp theo đến, việc đầu tiên chúng ta cắt là gì, và có phải là thời gian chia sẻ kiến thức mà chúng ta đã thề là được bảo vệ không? Giảng dạy, tài liệu, hội nhóm và lập trình theo cặp đều tốn thời gian hiển thị hôm nay đối chiếu với lợi tức đến sau, khiến chúng trở thành nạn nhân phản xạ đầu tiên của bất kỳ đợt dồn việc nào. Với một tổ chức lớn, nếu mọi đội đều âm thầm cắt tài trợ chia sẻ kiến thức dưới áp lực, hiệu ứng tổng hợp là một tổ chức ngừng học đúng lúc nó chịu căng thẳng nhất. Hãy mang hai đợt dồn việc phân phối gần nhất và lần theo một cách trung thực điều gì đã xảy ra với giờ cố vấn, chuỗi nói chuyện và tài liệu trong thời gian đó. Cân nhắc đối lập là có thật: đôi khi một hạn chót thực sự phải thắng, và giả vờ khác đi làm mất uy tín. Điều bạn đang kiểm tra là liệu thời gian đó có được bảo vệ như trực ca (được bảo vệ theo mặc định, chỉ bị hy sinh bởi quyết định tường minh, có trách nhiệm) hay chỉ được bảo vệ trong bài thuyết trình. Trong bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ nơi các hệ thống chạy nhiều năm, cắt sự liên tục kiến thức để kịp một ngày hằng quý đổi một khoản nợ bền vững lấy một thắng lợi ngắn hạn, và ai đó nên phải ký tên mình vào cuộc đổi chác này thay vì để nó xảy ra do trôi dạt.
Các cộng đồng thực hành của chúng ta có thực sự sở hữu thứ gì không, hay chúng là những cuộc họp chúng ta tổ chức để cảm thấy mình đầu tư vào nghề? Một hội nhóm có quyền hạn thực sự (sở hữu tiêu chuẩn kiểm thử, chọn thư viện thành phần, tuyển chọn các mẫu được phê duyệt) lan truyền kiến thức theo chiều ngang qua các đội mà sơ đồ tổ chức không bao giờ nối; một hội nhóm không có quyền hạn nào thì thoái hóa thành một sự kiện lịch mà mọi người từ chối. Với một đội lớn, đây là cơ chế chính để một giải pháp được tìm ra một lần đến được mọi người thay vì bị phát minh lại tệ hại hàng chục lần, nên sức khỏe của nó là câu hỏi hiệu quả trực tiếp. Hãy mang điều lệ của mỗi cộng đồng, ba quyết định gần nhất và xu hướng tham dự của nó, và hỏi điều gì thực sự sẽ hỏng nếu nó ngừng họp vào ngày mai; nếu câu trả lời trung thực là không có gì, bạn có một cái xác sống. Cân nhắc đối lập là quyền hạn thực sự nghĩa là trách nhiệm giải trình thực sự và các quyết định chậm hơn, gây tranh cãi nhiều hơn, điều mà một số lãnh đạo ngại nhường cho một nhóm xuyên suốt. Trong bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ với nhiều đội, nhà cung cấp và nền tảng tồn tại lâu dài, một cộng đồng có điều lệ với bản ghi quyết định có thể tìm kiếm cũng là cách bạn giữ các tiêu chuẩn nhất quán và có thể kiểm toán qua các ranh giới tổ chức và hợp đồng, điều mà điều phối tùy hứng không làm được.

Góc nhìn theo lĩnh vực

Công ty khởi nghiệp. Với một nhúm kỹ sư và nguồn vốn eo hẹp, rủi ro không phải là quy trình, mà là hệ số xe buýt bằng một trên hệ thống giữ cho đèn sáng. Bỏ qua hội nhóm và lộ trình chính thức; thay vào đó hãy yêu cầu các kỹ sư sáng lập lập trình theo cặp bất cứ khi nào họ chạm vào một hệ thống con quan trọng, và tổ chức một bài nói chuyện chớp nhoáng năm phút vào bữa trưa để việc giảng dạy trở thành thói quen rẻ thay vì một chương trình. Khoản đầu tư bền vững duy nhất của bạn là một sổ tay vận hành ngắn và ghi chú kiến trúc cho bất cứ thứ gì chỉ một người hiểu, được viết trước khi người đó nghỉ phép, không phải sau.

Doanh nghiệp nhỏ. Không có chức năng đào tạo và phát triển riêng và ngân sách eo hẹp, hãy coi chia sẻ kiến thức là cấu trúc nhẹ mà bạn mua hoặc vay mượn thay vì xây dựng. Hãy dựa vào một danh sách kiểm tra bạn đồng hành hội nhập đơn giản, một wiki chung và các buổi hướng dẫn được ghi lại thay vì một chương trình cố vấn có nhân sự, và ưu tiên công cụ bạn đã sở hữu hơn một nền tảng mới. Quyết định mua hay xây ở đây thường là mua một công cụ tài liệu có thể tìm kiếm và dành thời gian khan hiếm để giữ nó cập nhật, vì một wiki lỗi thời còn tệ hơn không có.

Doanh nghiệp lớn. Qua nhiều đội và các nền tảng tồn tại lâu dài, vấn đề là dòng chảy kiến thức theo chiều ngang và quản trị: các cộng đồng thực hành có quyền hạn thực sự đối với tiêu chuẩn, tác động cố vấn và nhân bội được viết vào lộ trình nghề nghiệp, thời gian được bảo vệ ngân sách như trực ca, và hệ số xe buýt được theo dõi cho mỗi hệ thống quan trọng như một danh mục rủi ro được quản lý. Chuẩn hóa bạn đồng hành hội nhập, một thư viện nói chuyện được lập chỉ mục và tài liệu như sản phẩm bàn giao để một giải pháp do một đội tìm ra đến được tất cả các đội, và kiểm toán sức khỏe kiến thức như cách bạn kiểm toán các rủi ro vận hành khác.

Chính phủ. Các hệ thống chạy hàng chục năm dưới các công chức và nhà thầu luân chuyển, nên sự liên tục kiến thức là nghĩa vụ pháp lý và trách nhiệm giải trình, không phải điều dễ chịu. Mua sắm nên coi tài liệu, hồ sơ quyết định và sổ tay vận hành là sản phẩm bàn giao theo hợp đồng có trọng lượng ngang với mã, và các lần chuyển giao nên ghép nhân viên sắp rời đi với nhân viên đến để sự hiểu biết được chuyển trước khi quyền truy cập bị thu hồi. Các cộng đồng thực hành giữ các tiêu chuẩn nhất quán giữa các bộ phận và nhà cung cấp, và bản ghi bằng văn bản, có thể tìm kiếm là thứ cho phép một dịch vụ hướng đến công dân vẫn dễ hiểu và bảo trì được rất lâu sau khi những người xây dựng ban đầu đã đi.

Ví dụ

Công ty khởi nghiệp. Một công ty khởi nghiệp mười hai người nhận thấy chỉ một kỹ sư hiểu hệ thống thanh toán, và cô sắp nghỉ thai sản một tháng. Họ coi đó như một cuộc diễn tập cháy: cô dành hai ngày viết tổng quan kiến trúc và sổ tay vận hành, rồi ghép một đồng nghiệp đi qua ba thay đổi thanh toán tiếp theo. Họ bắt đầu một bữa trưa nói chuyện chớp nhoáng hằng tuần nơi bất kỳ ai cũng có thể dành năm phút cho điều họ đã học, nhanh chóng làm lộ ra rằng một kỹ sư trẻ trầm lặng hiểu sâu bộ công cụ khả năng quan sát của họ. Trong vòng một quý, không hệ thống quan trọng nào có hệ số xe buýt bằng một, và thói quen dạy nhau đã trở thành một phần của cách đội làm việc thay vì một chính sách mà ai đó phải thực thi.

Doanh nghiệp lớn. Một ngân hàng toàn cầu với hàng nghìn kỹ sư vận hành các cộng đồng thực hành chính thức cho từng ngành chính: máy chủ, giao diện, dữ liệu, bảo mật. Mỗi hội nhóm sở hữu các tiêu chuẩn của mình, tuyển chọn các mẫu được phê duyệt và duy trì một cơ sở tri thức có thể tìm kiếm, nên một giải pháp do một đội tìm ra lan đến tất cả thay vì bị phát minh lại tệ hại. Các kỹ sư staff và principal được đánh giá một cách tường minh theo tác động nhân bội, cố vấn là kỳ vọng được nêu tên ở các cấp cao của lộ trình nghề nghiệp, và mỗi kỹ sư có thời gian được bảo vệ cho chia sẻ kiến thức. Các buổi nói chuyện kỹ thuật nội bộ được ghi lại và lập chỉ mục để một kỹ sư ở bất kỳ múi giờ nào cũng có thể học từ một chuyên gia ở múi giờ khác. Kết quả là chuyên môn di chuyển theo chiều ngang qua một tổ chức khổng lồ, và sự ra đi của bất kỳ đội đơn lẻ nào cũng không thể làm một năng lực quan trọng bị bỏ rơi.

Chính phủ. Một cơ quan thuế quốc gia duy trì các hệ thống phải chạy hàng chục năm, do công chức và nhà thầu luân chuyển qua nhiều năm đảm nhiệm. Sự liên tục kiến thức là nhu cầu pháp lý và vận hành, nên cơ quan bắt buộc tài liệu kỹ lưỡng, hồ sơ quyết định và sổ tay vận hành là sản phẩm bàn giao có trọng lượng ngang với mã, và ghép nhân viên đến với nhân viên sắp đi trong các lần chuyển giao để sự hiểu biết được chuyển trước khi người đó rời đi. Các cộng đồng thực hành giữ các tiêu chuẩn nhất quán giữa các bộ phận và nhà cung cấp, và việc cố vấn có cấu trúc giúp các công chức chuyên nghiệp phát triển vào các vai trò kỹ thuật cấp cao nắm giữ trí nhớ tổ chức. Khi một hợp đồng kết thúc hoặc một viên chức nghỉ hưu, các hệ thống vẫn còn dễ hiểu và bảo trì được, vì cơ quan đã coi việc dạy người quản lý tiếp theo là một phần của việc xây dựng hệ thống ngay từ đầu.

Luận chứng kinh doanh: động lực, ROI và TCO

Lợi tức của chia sẻ kiến thức thể hiện ở rủi ro giảm, làm quen nhanh hơn, và giữ chân cả con người lẫn chuyên môn. Đường rõ ràng nhất là rủi ro hệ số xe buýt: một hệ thống một chuyên gia là một khoản nợ chưa được định giá, và chi phí khi người đó rời đi (một sự cố không ai sửa được, một lần viết lại mã không ai hiểu, nhiều tháng khám phá lại) vượt xa chi phí khiêm tốn của việc lan truyền kiến thức trước đó. Hội nhập nhanh hơn cũng đo được trực tiếp. Mỗi tuần bạn cắt khỏi thời gian đến năng suất của một nhân viên mới là một tuần lương tạo ra giá trị thay vì bối rối, nhân lên qua mọi người bạn tuyển.

Giữ chân nhân viên là nơi các con số trở nên lớn. Thay thế một kỹ sư tốn một phần đáng kể lương năm của họ trong tuyển dụng, hội nhập và năng suất mất đi, và con người rời khỏi các tổ chức nơi họ ngừng phát triển. Cố vấn, huấn luyện và bảo trợ là một trong những đòn bẩy giữ chân mạnh nhất bạn có, vì chúng khiến mọi người cảm thấy được đầu tư và cho họ một con đường tiến lên hiển thị. Chi phí áp dụng chủ yếu là thời gian được bảo vệ cộng với cấu trúc nhẹ: số giờ được ngân sách, một chuỗi nói chuyện, điều lệ hội nhóm, một danh sách kiểm tra bạn đồng hành. Chi phí của sự bỏ bê cộng dồn một cách âm thầm khi kiến thức tập trung, tài liệu mục nát, và những người cố vấn tiềm năng tốt nhất của bạn rời đi đến các tổ chức sẽ phát triển họ. Để thuyết phục ban lãnh đạo, hãy kết nối chia sẻ kiến thức với những chỉ số họ vốn đã theo dõi: thời gian hội nhập, tỷ lệ giữ chân, khả năng phục hồi sau sự cố khi một chuyên gia không có mặt, và các thước đo hiệu quả của chương 1.10.

Phản mẫu và cạm bẫy

Văn hóa anh hùng: thưởng cho chuyên gia đơn độc cứu nguy, âm thầm khuyến khích tích trữ kiến thức thay vì lan truyền nó.
Cố vấn như làm thêm giờ không công: mong việc giảng dạy diễn ra trong những giờ ăn cắp, nên chỉ những người có thời gian rảnh làm và những người hào phóng kiệt sức.
Khoảng trống bảo trợ: cho lời khuyên thoải mái nhưng chỉ dùng uy tín thực sự cho những người trông giống ban lãnh đạo hiện tại.
Hội nhóm xác sống: các cộng đồng thực hành đã thành một cuộc họp thường trực không có quyền hạn, không có hiện vật, và lượng tham dự giảm dần.
Tài liệu sân khấu: viết tài liệu một lần để đánh dấu ô, rồi để chúng mục nát cho đến khi chúng gây hiểu lầm nhiều hơn giúp ích.
Hệ số xe buýt bằng một bị phớt lờ: biết một hệ thống chỉ có một chuyên gia và không làm gì cho đến khi người đó thực sự ra đi.
Đo việc giảng dạy bằng một con số dễ bị lách: biến cố vấn thành cuộc thi chỉ số tạo ra hoạt động mà không chuyển giao kiến thức thực sự.
Kiến thức hướng văn phòng: để ngữ cảnh quan trọng sống ở hành lang và tin nhắn riêng, loại trừ đồng nghiệp ở xa, mới vào và trầm lặng.
Công việc nhân bội không được thưởng: chỉ thăng chức dựa trên đầu ra cá nhân, dạy những người mạnh nhất của bạn rằng phát triển người khác là một sai lầm nghề nghiệp.

Mô hình trưởng thành

Mức 1, Khởi đầu: Chia sẻ kiến thức mang tính ngẫu nhiên và cá nhân. Các hệ thống quan trọng thường có hệ số xe buýt bằng một, hội nhập là tự bơi hoặc chìm, cố vấn phụ thuộc hoàn toàn vào thiện chí cá nhân, và chuyên môn rời khỏi tòa nhà mỗi khi một người ra đi.
Mức 2, Phát triển: Một số thực hành tồn tại nhưng không nhất quán giữa các đội. Một nhóm chạy một bạn đồng hành hội nhập, nhóm khác thỉnh thoảng có buổi nói chuyện kỹ thuật, chất lượng tài liệu khác nhau nhiều, và cố vấn đến được những người tự tìm đến, nhưng không có gì được ngân sách, được kỳ vọng hay được đo, và tất cả sống nhờ nỗ lực của vài người ủng hộ.
Mức 3, Chuẩn hóa: Chia sẻ kiến thức được lập thành tài liệu và thực thi toàn tổ chức. Cố vấn và giảng dạy là các kỳ vọng tường minh của lộ trình với thời gian được bảo vệ, các cộng đồng thực hành sở hữu tiêu chuẩn, bạn đồng hành hội nhập và chuỗi nói chuyện là chuẩn mực ở mọi nơi thay vì chỉ ở một số nhóm, tài liệu là sản phẩm bàn giao được duy trì, và mọi đội tuân theo cùng kỳ vọng thay vì tự phát minh ra kỳ vọng riêng.
Mức 4, Quản lý: Sức khỏe kiến thức được đo và kiểm soát bằng dữ liệu theo các đường cơ sở. Hệ số xe buýt cho mỗi hệ thống quan trọng, độ bao phủ và độ mới của tài liệu, thời gian hội nhập đến đóng góp có ý nghĩa đầu tiên, và độ rộng tham gia trong các buổi nói chuyện và hội nhóm được theo dõi theo thời gian; các hệ thống một chuyên gia được coi là một danh mục rủi ro được quản lý với các kế hoạch giảm rủi ro và ngày hạn; bảo trợ và tác động nhân bội được xem xét về công bằng thay vì giả định; và thời gian chia sẻ kiến thức được bảo vệ trước hạn chót bằng quyết định tường minh, có trách nhiệm thay vì bị cắt âm thầm. Các chỉ số khởi đầu cuộc trò chuyện về nơi kiến thức tập trung nguy hiểm, không phải bảng xếp hạng.
Mức 5, Điều phối: Việc giảng dạy được cải tiến liên tục và tích hợp trong toàn tổ chức, và thích ứng khi điều kiện thay đổi. Lập trình theo cặp, lập trình nhóm, bảo trợ và phát triển nhân bội là bình thường và được thưởng; kiến thức chảy tự do qua các đội, nhà cung cấp và múi giờ bằng văn bản; các thước đo từ mức 4 nuôi dưỡng một vòng cải tiến thường xuyên định hình lại các thực hành, cân bằng lại nơi nỗ lực giảng dạy đi tới, và loại bỏ những gì không còn hiệu quả; và không hệ thống quan trọng nào phụ thuộc vào trí nhớ của một người duy nhất.

Ý tưởng để thảo luận

Hệ thống nào trong đội bạn có hệ số xe buýt bằng một, và bước cụ thể nhỏ nhất để biến nó thành hai trong tháng này là gì?
Lộ trình nghề nghiệp của bạn có thực sự yêu cầu phát triển người khác để đạt cấp cao, hay chỉ nhắc đến nó qua loa?
Ai trong đội bạn đang làm công việc nhân bội vô hình mà chu kỳ đánh giá gần nhất của bạn không ghi nhận hay thưởng?
Lần gần nhất một đồng nghiệp ở xa hay mới vào bỏ lỡ kiến thức mà những người lâu năm ở văn phòng thẩm thấu một cách tự nhiên là khi nào?
Các kỹ sư cấp cao của bạn có bảo trợ mọi người (dùng uy tín thực sự cho họ), hay họ dừng lại ở việc đưa ra lời khuyên?
Nếu người cố vấn giỏi nhất của bạn rời đi vào ngày mai, thực hành giảng dạy có sống sót không, hay nó hoàn toàn nằm ở một người đó?

Những điểm cần ghi nhớ

Cố vấn, huấn luyện và bảo trợ là ba hành động riêng biệt; một người cần cả ba, và bảo trợ là thứ thường bị giữ lại nhất với những người cần nó nhất.
Tấn công rủi ro hệ số xe buýt một cách có chủ đích: gọi tên các hệ thống một chuyên gia của bạn và giảm rủi ro cho từng hệ thống qua tài liệu, lập trình theo cặp và luân phiên.
Ưu tiên các thực hành chuyển kiến thức như sản phẩm phụ của công việc, như lập trình theo cặp, lập trình nhóm, đánh giá mã và tài liệu như giảng dạy.
Biến việc giảng dạy thành cấu trúc: viết nó vào lộ trình nghề nghiệp, ngân sách thời gian thực sự cho nó, thưởng hành vi nhân bội, và đo sức khỏe kiến thức mà không để bị lách.
Thiết kế chia sẻ kiến thức bằng văn bản, bất đồng bộ và dễ tìm thấy, để nó sống sót qua khoảng cách, múi giờ và sự ra đi của bất kỳ người nào.

Tài liệu tham khảo và đọc thêm

Etienne Wenger, Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity
Will Larson, Staff Engineer: Leadership Beyond the Management Track
Tanya Reilly, The Staff Engineer’s Path: A Guide for Individual Contributors Navigating Growth and Change
Camille Fournier, The Manager’s Path: A Guide for Tech Leaders Navigating Growth and Change
Sylvia Ann Hewlett, Forget a Mentor, Find a Sponsor: The New Way to Fast-Track Your Career
Andrew Hunt và David Thomas, The Pragmatic Programmer: Your Journey to Mastery
Kenneth S. Rubin, Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process
Woody Zuill và Kevin Meadows, Mob Programming: A Whole Team Approach