1.12 Đa dạng, công bằng, hòa nhập và gắn kết

Tổng quan và động lực

Đa dạng, công bằng, hòa nhập và gắn kết là bốn ý niệm riêng biệt mà mọi người thường trộn lẫn thành một từ viết tắt, và chính sự trộn lẫn đó là nơi hầu hết các chương trình đi sai. Đa dạng là sự pha trộn: phạm vi các nền tảng, bản sắc, ngành nghề và trải nghiệm sống hiện diện trong đội của bạn. Công bằng là sự công bằng về kết quả: liệu lương, thăng tiến, phân công và cơ hội tiếp cận được phân phối theo đóng góp hay theo việc ai giống những người đang nắm quyền. Hòa nhập là thực hành hằng ngày: liệu những người trong phòng có thực sự đóng góp, được lắng nghe và định hình các quyết định hay không. Gắn kết là kết quả được cảm nhận: liệu ai đó có tin rằng họ là một thành viên đầy đủ của đội, không phải một vị khách phải giành lại chỗ ngồi mỗi ngày. Bạn có thể có đa dạng mà không có hòa nhập (một đội đa dạng nơi chỉ vài tiếng nói có trọng lượng), và hòa nhập mà không có gắn kết (những cuộc họp lịch sự nơi mọi người vẫn cảm thấy như người ngoài). Gọi tên bốn thứ riêng biệt là bước trung thực đầu tiên.

Với một đội phần mềm lớn, đây là mối quan tâm kỹ thuật, không phải khẩu hiệu để xếp vào mục nhân sự. Phần mềm mã hóa các giả định của những người xây dựng nó. Một đội đồng nhất phát hành những điểm mù đồng nhất: xác thực thất bại với những cái tên có ký tự không phải Latin, biểu mẫu từ chối địa chỉ quốc tế hợp lệ, mô hình học máy suy giảm với người dùng ít được đại diện, giao diện loại trừ người khuyết tật. Các đội cân nhắc nhiều góc nhìn hơn bắt được nhiều lỗi này hơn trước khi khách hàng bắt được, và họ ít rơi vào tư duy bầy đàn hơn. Lập luận về công bằng và lập luận về chất lượng chỉ cùng một hướng, điều này tiện lợi, vì bạn sẽ cần cả hai để duy trì công việc.

Các tổ chức doanh nghiệp và chính phủ cảm nhận rủi ro sắc nét nhất. Doanh nghiệp hoạt động dưới các quy định minh bạch về lương, sự soi xét của cổ đông và rủi ro danh tiếng; một khoảng cách công bằng lương nổi lên trong kiện tụng hay báo chí tốn kém cả tiền bạc lẫn niềm tin. Các tổ chức chính phủ nằm dưới luật cơ hội việc làm bình đẳng và các yêu cầu về khả năng tiếp cận, và họ xây dựng cho toàn thể công chúng, bao gồm những người mà thị trường tư nhân thường bỏ qua. Trong cả hai bối cảnh, làm tốt điều này một phần là nghĩa vụ pháp lý và chủ yếu là năng lực: bạn không thể phục vụ một dân cư đa dạng với một đội không thể hình dung ra họ.

Các nguyên tắc chính

Đa dạng, công bằng, hòa nhập và gắn kết là bốn thứ khác nhau; hãy xử lý chúng riêng biệt nếu không bạn sẽ tối ưu một thứ và bỏ mặc phần còn lại.
Các đội hòa nhập xây dựng phần mềm tốt hơn vì họ mang ít điểm mù chung hơn, không phải vì hòa nhập là một cử chỉ đẹp.
Cấu trúc thắng thiện chí: thiên kiến ẩn trong các quyết định không cấu trúc, vì vậy hãy thêm cấu trúc vào tuyển dụng, hiệu chuẩn và thăng tiến (chương 1.8 và 1.3).
Công bằng được đo bằng kết quả, đặc biệt là lương và thăng tiến, không phải bằng các tuyên bố về ý định.
Gắn kết dựa trên an toàn tâm lý; mọi người chỉ tự hòa nhập ở nơi an toàn để làm vậy (chương 1.1).
Khả năng tiếp cận là sự hòa nhập của đồng nghiệp và người dùng khuyết tật, không phải một đường tuân thủ riêng (chương 5.3).
Hãy làm việc này một cách chân thật hoặc chờ đợi phản ứng dữ dội; các chương trình hình thức làm xói mòn niềm tin nhanh hơn việc không làm gì.

Khuyến nghị

Giảm thiên kiến bằng cách thêm cấu trúc, không phải bằng cách kêu gọi mọi người công bằng

Thiên kiến nhận thức, kể cả loại vô thức, là một đặc điểm của cách tâm trí con người tiết kiệm công sức, và bạn sẽ không đào tạo nó biến mất bằng một buổi hội thảo một giờ. Bằng chứng về đào tạo thiên kiến vô thức đứng riêng là yếu; nhận thức hiếm khi tự thay đổi hành vi. Điều hiệu quả là thiết kế lại những quyết định nơi thiên kiến vận hành. Trong tuyển dụng (chương 1.8), hãy dùng phỏng vấn có cấu trúc nơi mọi ứng viên đối mặt cùng các câu hỏi được chấm theo một bộ tiêu chí xác định, ẩn danh hồ sơ khi có thể, và dùng các bài tập mẫu công việc nhất quán thay vì các cuộc trò chuyện tự do thưởng cho sự tương đồng văn hóa. Hãy xác định tiêu chuẩn trước khi gặp ứng viên, và ghi bằng chứng đối chiếu với tiêu chuẩn đó thay vì một phán quyết theo cảm tính. Các hội đồng phỏng vấn đa dạng, được đào tạo là có ích, miễn là bạn không đánh thuế cùng vài kỹ sư ít được đại diện đến mức kiệt sức vì phỏng vấn. Mục tiêu là biến lựa chọn công bằng thành con đường ít trở ngại nhất, để ngay cả một người quản lý bận rộn, mất tập trung vẫn đi đúng hướng.

Làm cho công bằng về lương và thăng tiến đo được và được kiểm toán

Công bằng sống hay chết ở hai hệ thống: đãi ngộ và thăng tiến. Hãy thực hiện kiểm toán công bằng lương ít nhất hằng năm. So sánh lương cho công việc tương đương theo giới tính, chủng tộc và các đặc điểm được bảo vệ khác, kiểm soát các yếu tố chính đáng như cấp bậc và địa điểm, rồi nhìn thật kỹ vào khoảng chênh còn lại. Nếu bạn tìm thấy, hãy sửa nó bằng ngân sách thực sự, không phải bằng lời hứa sẽ theo dõi. Về thăng tiến và hiệu chuẩn (chương 1.3), mối nguy là hội đồng không cấu trúc nơi một người bênh vực thuyết phục hoặc một ấn tượng mơ hồ quyết định kết quả. Hãy yêu cầu hồ sơ thăng tiến bằng văn bản, dựa trên bằng chứng đối chiếu với một lộ trình đã công bố, hiệu chuẩn giữa các đội để một người quản lý dễ dãi hay khắt khe không bóp méo kết quả, và xem xét nhân khẩu học của ai được thăng tiến, ai nhận các dự án thử thách, và ai bị kẹt. Hãy theo dõi việc phân công “công việc keo dán”, những nhiệm vụ thiết yếu, ít vinh quang như tài liệu, điều phối trực ca và cố vấn, vì nó rơi không cân xứng lên phụ nữ và các kỹ sư ít được đại diện rồi không được ghi nhận khi thăng tiến. Hãy ghi nhận nó một cách tường minh hoặc ngừng mong đợi nó.

Đưa hòa nhập vào thực hành kỹ thuật hằng ngày

Hòa nhập được giành hay mất trong những khoảnh khắc bình thường, không phải trong các sự kiện hằng năm. Trong các cuộc họp, hãy luân phiên người phát biểu đầu tiên để tiếng nói cấp cao không định hướng cuộc thảo luận, dùng vòng tròn hoặc động não bằng văn bản để làm lộ những đóng góp trầm hơn, và để ý mô hình khi ý tưởng của ai đó bị phớt lờ cho đến khi một người có địa vị cao hơn lặp lại. Ghi nhận công lao một cách chính xác và công khai. Phân phối công việc trực ca và keo dán một cách công bằng và theo dõi sự phân phối. Chọn ngôn ngữ hòa nhập trong mã, tài liệu và giao diện; các quy ước như thay thế “master/slave” và “whitelist/blacklist” rẻ để áp dụng và báo hiệu rằng bạn đã nghĩ đến ai đọc công việc của mình. Hãy thích ứng với các đội toàn cầu bằng cách luân phiên giờ họp qua các múi giờ thay vì luôn làm phiền cùng một khu vực, và mặc định viết để những người không ở trong căn phòng ồn ào nhất vẫn có thể theo dõi và định hình quyết định. Không điều nào trong số này là quy trình nặng. Đó là sự tích lũy của những mặc định nhỏ quyết định liệu một đội đa dạng có thực sự là một đội vận hành tốt hay không.

Coi khả năng tiếp cận là sự hòa nhập của đồng nghiệp và người dùng khuyết tật

Khoảng một trong sáu người sống với một khuyết tật đáng kể, nên khả năng tiếp cận không phải là trường hợp biên. Trong nội bộ, điều đó có nghĩa là các cuộc họp có phụ đề, công cụ nội bộ tương thích với trình đọc màn hình, tài liệu không phải là ảnh chụp văn bản, và một quy trình tuyển dụng cung cấp sự điều chỉnh mà không bắt mọi người phải cầu xin. Bên ngoài, điều đó có nghĩa là xây dựng sản phẩm hoạt động với công nghệ hỗ trợ, vừa là yêu cầu pháp lý ở nhiều khu vực pháp lý vừa là dấu ấn của chất lượng kỹ thuật (chương 5.3 bao quát thực hành kỹ thuật). Các kỹ sư khuyết tật xây dựng sản phẩm dễ tiếp cận hơn vì họ gặp trực tiếp các thất bại, đó là thêm một lý do khiến hòa nhập và chất lượng củng cố lẫn nhau. Hãy đưa khả năng tiếp cận vào định nghĩa “hoàn thành” của bạn thay vì gắn thêm nó trước một cuộc kiểm toán.

Đầu tư vào bảo trợ, vượt ra ngoài cố vấn

Cố vấn đưa ra lời khuyên; bảo trợ tiêu vốn chính trị. Một người cố vấn cho bạn biết cách điều hướng một lần thăng tiến; một người bảo trợ tranh luận cho bạn trong căn phòng nơi lần thăng tiến được quyết định, khi bạn không có mặt. Các kỹ sư ít được đại diện có xu hướng được cố vấn quá nhiều và được bảo trợ quá ít, đó là lý do họ có thể tích lũy lời khuyên suốt nhiều năm mà không tiến lên. Hãy yêu cầu các lãnh đạo cấp cao bảo trợ những người cụ thể: đặt tên họ vào các phân công thử thách, bênh vực trong hiệu chuẩn, và mở cửa. Các nhóm nguồn lực nhân viên, những cộng đồng tự nguyện, do nhân viên dẫn dắt, tổ chức quanh bản sắc hoặc trải nghiệm chung, mang lại sự gắn kết, hỗ trợ đồng cấp và kênh phản hồi lên ban lãnh đạo. Hãy tài trợ cho chúng, trao cho người tổ chức thời gian được trả lương thay vì lao động thêm không công, và coi ý kiến của họ là dữ liệu. Đừng giao toàn bộ chiến lược của bạn cho họ, và đừng bao giờ khiến những nhân viên bị thiệt thòi phải chịu trách nhiệm sửa chữa sự thiệt thòi.

Đo lường trung thực và bác bỏ các chỉ số hào nhoáng

Bạn không thể quản lý điều bạn từ chối nhìn, và bạn có thể tự đánh lừa bằng những con số tâng bốc. Hãy theo dõi sự đại diện qua các cấp bậc, không chỉ tổng biên chế, vì một công ty có thể đa dạng ở cấp đầu vào và đơn sắc ở các vai trò cấp cao, bản thân đó là phát hiện quan trọng. Hãy theo dõi tỷ lệ chuyển đổi của phễu tuyển dụng theo từng giai đoạn, tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc theo nhóm, tốc độ thăng tiến, khoảng cách lương, và kết quả khảo sát hòa nhập theo đội. Báo cáo cả những con số khó chịu cùng với những con số tốt. Hãy đặt mục tiêu là các chỉ tiêu bền vững về đại diện và công bằng gắn với trách nhiệm giải trình, và chống lại sức hút về chủ nghĩa hình thức, thực hành thêm một thành viên duy nhất của một nhóm ít được đại diện để có vẻ đa dạng trong khi không thay đổi gì về cách quyền lực và công lao chảy. Một người không phải là giải pháp; đó là một gánh nặng đặt lên người đó. Đo lường trung thực thỉnh thoảng làm ban lãnh đạo khó chịu, đó là dấu hiệu cho thấy nó là thật.

Đánh đổi: ưu và nhược điểm

Cách tiếp cận	Ưu điểm	Nhược điểm
Mục tiêu đại diện có trách nhiệm giải trình	Thúc đẩy chuyển động thực sự; khiến lãnh đạo sở hữu kết quả	Có thể mời gọi rủi ro pháp lý và câu chuyện “hạ thấp tiêu chuẩn” nếu được đóng khung như hạn ngạch thay vì mục tiêu về đường ống và quy trình
Tuyển dụng và hiệu chuẩn có cấu trúc	Giảm thiên kiến một cách đo được; có thể bảo vệ và nhất quán	Chậm và cứng nhắc hơn; cần bảo trì và sự ủng hộ từ các người quản lý thích cảm tính
Nhóm nguồn lực nhân viên	Gắn kết, hỗ trợ đồng cấp, kênh phản hồi	Lao động không công và kiệt sức nếu không được tài trợ; có thể trở thành vật thay thế hình thức cho thay đổi cấu trúc
Kiểm toán công bằng lương công khai	Xây dựng niềm tin; bắt sự trôi dạt sớm	Phơi bày các khoản nợ mà bạn sau đó phải tài trợ để sửa; những tiết lộ khó chịu
Hội đồng phỏng vấn đa dạng	Tín hiệu tốt hơn; làm gương hòa nhập cho ứng viên	Quá tải vài kỹ sư ít được đại diện (“thuế thiểu số”)

Căng thẳng trung tâm là giữa tốc độ và sự thoải mái bây giờ so với công bằng và chất lượng theo thời gian. Các quy trình có cấu trúc có cảm giác chậm và gò bó hơn việc tin vào bản năng của bạn, và các chỉ số trung thực làm lộ những vấn đề bạn muốn không phải sở hữu. Cũng có phản ứng dữ dội thực sự cần điều hướng: một số đồng nghiệp đọc công việc công bằng như hạ thấp tiêu chuẩn hoặc như chính trị bị áp đặt lên kỹ thuật, và các chương trình vụng về cho cách đọc đó thêm đạn. Hãy giải quyết căng thẳng bằng cách neo mọi thứ vào sự công bằng của quy trình và chất lượng của kết quả thay vì khẩu hiệu, bằng cách thẳng thắn rằng mục đích là nâng cao tiêu chuẩn của việc ra quyết định, và bằng cách đo kết quả để công việc được đánh giá trên bằng chứng thay vì cảm tính.

Câu hỏi để thảo luận với đội của bạn

Ở đâu trong các quyết định tuyển dụng, hiệu chuẩn và thăng tiến của chúng ta, chúng ta vẫn tin vào cảm tính hơn cấu trúc? Thiên kiến làm việc lặng lẽ nhất trong những khoảnh khắc không cấu trúc: cuộc phỏng vấn tự do thưởng cho người gợi bạn nhớ đến chính mình, cuộc tranh luận hiệu chuẩn được giải quyết bởi người lập luận giỏi nhất, dự án thử thách được trao cho người vốn đã dễ thấy. Hãy lập bản đồ các điểm quyết định thực tế của bạn và đánh dấu điểm nào có tiêu chí xác định, bằng chứng bằng văn bản và hiệu chuẩn liên đội, và điểm nào chạy bằng ấn tượng. Hãy mang dữ liệu nhân khẩu học về kết quả ở từng giai đoạn, vì những chỗ rò rỉ thường hiện ra như những cú sụt giảm mạnh với các nhóm cụ thể. Câu trả lời sẽ cho bạn biết chính xác quy trình nào cần thêm cấu trúc trước, và các chương 1.8 và 1.3 đưa ra cơ chế. Nếu mọi quyết định quan trọng đều chạy bằng bản năng, bạn không có một vấn đề công bằng mà bạn có thể kêu gọi để thoát ra; bạn có một vấn đề thiết kế mà bạn có thể giải bằng kỹ thuật.
Chúng ta có biết khoảng cách lương và thăng tiến của mình không, và chúng ta có sẵn sàng tài trợ cho việc sửa nếu tìm thấy không? Nhiều tổ chức tránh một cuộc kiểm toán công bằng lương thực sự chính vì họ nghi ngờ nó sẽ cho thấy điều gì, và một cuộc kiểm toán làm lộ một khoảng cách mà sau đó bạn phớt lờ còn tệ hơn không kiểm toán, vì giờ khoảng cách đã được ghi lại và đã biết. Hãy quyết định trước rằng bạn sẽ khắc phục những gì tìm thấy, và dự trữ ngân sách trước khi nhìn. Hãy mang dữ liệu lương cho công việc tương đương được kiểm soát theo cấp bậc và địa điểm, và dữ liệu tốc độ thăng tiến theo nhóm, để cuộc trò chuyện xoay quanh bằng chứng thay vì giai thoại. Hãy thảo luận ai sở hữu việc khắc phục và đến khi nào, vì công bằng thiếu chủ sở hữu và ngày hạn chỉ là một tuyên bố, không phải một cam kết. Phiên bản trung thực của câu hỏi này là liệu ban lãnh đạo có chi tiền để công bằng khi điều đó bất tiện hay không.
Chúng ta đang làm điều này một cách chân thật hay chỉ diễn, và làm sao chúng ta phân biệt được? Các chương trình hình thức, tuyên bố mà không có kiểm toán, nhóm nguồn lực mà không có tài trợ, trang đa dạng mà không có lãnh đạo đa dạng, còn tệ hơn không làm gì vì chúng tiêu tốn niềm tin trong khi không thay đổi gì, và nhân viên nhìn thấu chúng rất nhanh. Hãy hỏi tổ chức của bạn thực sự đã thay đổi điều gì trong năm qua: một quy trình được thiết kế lại, một khoảng cách lương được đóng lại, một tỷ lệ thăng tiến dịch chuyển, một sản phẩm được làm cho dễ tiếp cận. Hãy cân nhắc cả phản ứng dữ dội thực sự, cả những đồng nghiệp cảm thấy tiêu chuẩn bị hạ thấp lẫn những nhân viên bị thiệt thòi kiệt sức vì lao động đa dạng không được trả công, và quyết định bạn sẽ đối phó với từng loại một cách trung thực thay vì phòng thủ. Hãy mang bằng chứng về hành vi, không phải ý định: ngân sách, quyết định và kết quả. Nếu những hiện vật duy nhất bạn chỉ ra được là các tuyên bố và sự kiện, bạn đang diễn, và cách sửa là gắn công việc vào các hệ thống tạo ra thay đổi đo được.
Chúng ta đang nhầm lẫn cố vấn với bảo trợ ở đâu, và những kỹ sư ít được đại diện nào có lời khuyên nhưng không có người bênh vực trong căn phòng nơi sự thăng tiến được quyết định? Lời khuyên rẻ để cho và dễ cung cấp quá mức, nên các kỹ sư ít được đại diện thường tích lũy người cố vấn suốt nhiều năm trong khi những người thực sự có thể tiêu vốn chính trị cho họ không bao giờ làm vậy, và kết quả là một sự nghiệp đình trệ trong khi trông có vẻ được hỗ trợ tốt. Với một tổ chức lớn, cân nhắc đối lập là có thật: bảo trợ là nguồn lực cấp cao hữu hạn, và nếu bạn để nó phi chính thức, nó chảy qua sự tương đồng và khả năng hiển thị, tái tạo đúng thiên kiến bạn đang cố xóa bỏ. Hãy mang một bản đồ ai bảo trợ ai, kết quả thăng tiến và phân bổ phân công thử thách theo nhóm, và một cách đọc trung thực về việc các lãnh đạo cấp cao của bạn có thể mỗi người gọi tên một người không giống mình mà họ đang tích cực bênh vực không. Trong bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ, hãy gắn bảo trợ với hoạch định kế nhiệm và biến nó thành kỳ vọng được xem xét của lãnh đạo thay vì một ân huệ, vì dưới sự soi xét về cơ hội bình đẳng, một đường ống thăng tiến được nuôi bởi sự bảo hộ vô hình vừa không công bằng vừa khó bảo vệ.
Ai thực sự làm công việc keo dán và lao động đa dạng trong đội của chúng ta, nó có được ghi nhận khi thăng tiến không, và chúng ta có đang âm thầm đánh thuế cùng vài người không? Công việc thiết yếu, ít vinh quang, tài liệu, điều phối trực ca, cố vấn, hội đồng phỏng vấn và vận hành các nhóm nguồn lực nhân viên, rơi không cân xứng lên phụ nữ và các kỹ sư ít được đại diện, và khi không được ghi nhận nó trở thành một loại thuế làm chậm chính những người bạn tuyên bố đang nâng đỡ. Căng thẳng là công việc này thực sự cần được làm và người tình nguyện làm trông như một công dân tốt, nên cách sửa không phải là ngừng công việc mà là phân phối và đếm nó. Hãy mang dữ liệu về ai gánh công việc keo dán, ai ngồi trong bao nhiêu hội đồng phỏng vấn, ai tổ chức các nhóm nguồn lực, và liệu có điều gì trong đó xuất hiện trong hồ sơ thăng tiến không. Với một doanh nghiệp lớn hay cơ quan công, hãy quyết định liệu người tổ chức nhóm nguồn lực có được trả thời gian và ghi nhận chính thức không, vì vận hành một chương trình đa dạng bằng lao động không công từ chính những người nó nhằm giúp là một mô hình mà cả kiểm toán viên lẫn nhân viên đều nhận ra.
Khi chúng ta nhìn từ cấp đầu vào lên các vai trò cấp cao và lãnh đạo, sự đại diện của chúng ta bốc hơi ở đâu, và chúng ta đang theo dõi nó theo cấp hay núp sau một con số tổng biên chế? Một công ty có thể thực sự đa dạng ở thời điểm tuyển dụng và gần như đồng nhất hai cấp trên, và con số tổng biên chế mà lãnh đạo thích trích dẫn che giấu chính điều đó, đó là lý do con số theo cấp mới là phát hiện quan trọng. Áp lực đối lập là dữ liệu theo từng cấp gây khó chịu và kích thước ô nhỏ khiến nó dễ bị gạt đi như nhiễu, vì vậy hãy thống nhất trước cách bạn đọc nó và một xu hướng thực sự trông như thế nào. Hãy mang sự đại diện được tách theo cấp, tốc độ thăng tiến và tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc theo nhóm, và kết quả khảo sát hòa nhập theo đội thay vì một mức trung bình toàn công ty. Trong bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ, hãy chờ đợi báo cáo những con số này cho các cơ quan giám sát hoặc theo quy tắc minh bạch về lương, vì vậy hãy xây dựng cái nhìn theo từng cấp ngay bây giờ, chống lại sức hút của chủ nghĩa hình thức ở các cấp cao, và coi một đường ống đa dạng không bao giờ tới được đỉnh là vấn đề cấu trúc đúng như bản chất của nó, thay vì một bài thuyết trình để làm mượt.

Góc nhìn theo lĩnh vực

Công ty khởi nghiệp. Với một đội nhỏ và nguồn vốn eo hẹp, bạn không thể bố trí một chương trình, vì vậy hãy mua sự công bằng bằng các mặc định: một bộ tiêu chí phỏng vấn chung và một bài tập mẫu, ghi chú họp bằng văn bản với các quyết định được ghi nhận theo tên, và một cái nhìn hằng quý về ai nhận được các dự án thú vị. Những thứ này gần như không tốn gì và hoàn vốn ngay lập tức bằng ít điểm mù hơn, và việc bắt được một lỗi quốc tế hóa trong rà soát vì có người trong đội nhận ra nó là tốc độ, không phải chi phí. Hãy đặt các mặc định trước khi đội lớn lên, vì bổ sung chúng vào một nền văn hóa đã định hình khó hơn nhiều so với bắt đầu với chúng.

Doanh nghiệp nhỏ. Bạn không có chuyên gia đa dạng riêng và ngân sách eo hẹp, vì vậy hãy giữ hai hệ thống mang nhiều rủi ro pháp lý và con người nhất ở mức đơn giản và trung thực: một so sánh lương hằng năm nhẹ cho công việc tương đương, và một quy trình tuyển dụng có tài liệu, nhất quán. Ở nơi bạn lẽ ra phải xây dựng, hãy dựa vào các công cụ nhân sự hoặc bảng lương hiện có và bất kỳ tính năng tiếp cận nào đã có sẵn trong các nền tảng bạn dùng thay vì đặt làm riêng. Hãy dành sự chú ý khan hiếm cho bước đi có đòn bẩy cao nhất, thường là bảo đảm lương và thăng tiến được quyết định dựa trên bằng chứng bằng văn bản chứ không phải cảm tính của chủ doanh nghiệp.

Doanh nghiệp lớn. Ở quy mô lớn, vấn đề là tính nhất quán qua nhiều đội: tuyển dụng có cấu trúc, hiệu chuẩn liên đội và kiểm toán công bằng lương hằng năm áp dụng toàn tổ chức với chủ sở hữu và ngân sách, không để tùy vào người quản lý nào quan tâm. Trang bị cho đường ống để sự đại diện, tốc độ thăng tiến, khoảng cách lương và tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc được theo dõi theo cấp và được báo cáo kèm cả những con số khó chịu, và đưa các phát hiện vào việc khắc phục được tài trợ thay vì một bảng điều khiển không ai hành động. Quản trị và sẵn sàng kiểm toán là điểm mấu chốt: một quy trình có tài liệu, có thể bảo vệ bảo vệ bạn khi một khiếu nại về công bằng lương hoặc một cơ quan quản lý xuất hiện.

Chính phủ. Quy tắc mua sắm, tính minh bạch và trách nhiệm giải trình trước công chúng định hình công việc. Bạn tuyển dụng theo luật cơ hội việc làm bình đẳng và xây dựng cho toàn thể công chúng, vì vậy hãy coi khả năng tiếp cận là một năng lực trong định nghĩa “hoàn thành”, kiểm thử các dịch vụ công với công nghệ hỗ trợ, và tuyển dụng từ một phạm vi cơ sở đào tạo được cố ý mở rộng. Báo cáo sự đại diện qua các bậc ngạch cho các cơ quan giám sát, công bố những gì có thể, và yêu cầu các nhà cung cấp và nhà thầu bạn mua sắm phải đáp ứng cùng các tiêu chuẩn về tiếp cận và công bằng mà bạn tự đặt cho mình.

Ví dụ

Công ty khởi nghiệp. Một công ty khởi nghiệp hai mươi người nhận thấy đội kỹ thuật của mình có năng lực nhưng đồng nhất một cách nổi bật, và luồng hội nhập của họ liên tục hỏng với người dùng ngoài quốc gia của họ. Thay vì khởi động một chương trình mà họ không thể bố trí, họ thực hiện ba thay đổi cụ thể: một vòng phỏng vấn có cấu trúc với bộ tiêu chí chung và một bài tập mẫu, một quy tắc đơn giản rằng ghi chú họp được viết ra và các quyết định được ghi nhận theo tên, và một cái nhìn hằng quý về ai nhận được các dự án thú vị. Trong vòng một năm, đội đa dạng hơn một cách đo được, và, không phải ngẫu nhiên, các lỗi hội nhập quốc tế được bắt trong rà soát vì giờ đây có người trong đội nhận ra chúng. Bài học là các mặc định cấu trúc nhỏ thắng các chương trình lớn ở quy mô này.

Doanh nghiệp lớn. Một doanh nghiệp lớn với vài nghìn kỹ sư thực hiện cuộc kiểm toán công bằng lương nghiêm ngặt đầu tiên của mình và tìm thấy một khoảng chênh còn lại cho phụ nữ ở các vai trò kỹ thuật trình độ trung sau khi kiểm soát cấp bậc, thâm niên và địa lý. Ban lãnh đạo tài trợ khoản điều chỉnh trong một chu kỳ duy nhất thay vì chia giai đoạn, công bố phương pháp luận nội bộ, rồi đào sâu nguyên nhân, hóa ra là mức lương khởi điểm không đồng đều và tốc độ thăng tiến chậm hơn. Họ thêm lan can cho các lời mời, hiệu chuẩn thăng tiến giữa các tổ chức, và theo dõi việc ghi nhận công việc keo dán. Cuộc kiểm toán khó chịu và tốn kém, và nó ngăn một khiếu nại phân biệt đối xử đắt đỏ hơn nhiều trong khi cải thiện một cách đo được việc giữ chân nhóm bị ảnh hưởng.

Chính phủ. Một cơ quan dịch vụ số của chính phủ phải phục vụ toàn thể công chúng và tuyển dụng theo luật cơ hội việc làm bình đẳng, vì vậy họ coi hòa nhập là một yêu cầu năng lực. Họ đưa khả năng tiếp cận vào định nghĩa “hoàn thành”, kiểm thử mọi dịch vụ công với công nghệ hỗ trợ, và cung cấp sự điều chỉnh phỏng vấn theo mặc định. Họ tuyển dụng từ một phạm vi cơ sở được cố ý mở rộng thay vì một tập hẹp, và báo cáo sự đại diện qua các bậc ngạch cho các cơ quan giám sát. Khi họ phát hành một ứng dụng trợ cấp hoạt động được cho người dùng trình đọc màn hình, người có trình độ đọc viết hạn chế và người không phải bản ngữ, đó vừa là tuân thủ pháp lý vừa là thành quả trực tiếp của một đội được xây dựng để hình dung ra những người dùng không giống mình.

Luận chứng kinh doanh: động lực, ROI và TCO

Lợi tức của công việc này vừa mang tính phòng thủ vừa mang tính tấn công. Về mặt phòng thủ, kiện tụng về công bằng lương, khiếu nại phân biệt đối xử và các vụ kiện về khả năng tiếp cận đều tốn kém và công khai, và các cơ quan quản lý ở nhiều khu vực pháp lý nay yêu cầu minh bạch và báo cáo về lương dù bạn có muốn hay không. Một cuộc kiểm toán tốn một dự án phân tích viên khiêm tốn có thể ngăn một khoản dàn xếp và thiệt hại danh tiếng tốn kém hơn nhiều bậc độ lớn. Về mặt tấn công, chi phí lặp lại lớn nhất trong một tổ chức phần mềm là con người, cụ thể là chi phí mất đi và tuyển lại họ. Tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc của các kỹ sư ít được đại diện thường cao hơn chính xác ở nơi hòa nhập yếu, và thay thế một kỹ sư trình độ trung thường tốn từ một nửa đến hai lần lương năm của họ khi tính cả tuyển dụng, thời gian làm quen và kiến thức mất đi. Cắt giảm tỷ lệ nghỉ việc đó vài điểm trong một tổ chức lớn làm chi phí vận hành kiểm toán và tuyển dụng có cấu trúc trở nên nhỏ bé.

Rồi còn có phần thưởng chất lượng, thật nhưng khó đưa lên bảng tính hơn. Những điểm mù bị bắt trong thiết kế thì rẻ; cùng những lỗi đó bị khách hàng, cơ quan quản lý hay báo chí bắt được thì đắt, và một số, như một mô hình thất bại với cả một nhóm dân cư hoặc một sản phẩm mà người dùng khuyết tật không thể vận hành, còn mang thêm chi phí pháp lý và thương hiệu. Các đội đa dạng, hòa nhập bắt được nhiều lỗi này sớm hơn. Để thuyết phục ban lãnh đạo, hãy kết nối công việc với các chỉ số họ vốn đã theo dõi: tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc, thời gian lấp vị trí, tốc độ thăng tiến, các con số khoảng cách lương, và tỷ lệ lỗi hướng đến khách hàng cùng tỷ lệ khả năng tiếp cận. Hãy trình bày tổng chi phí sở hữu một cách trung thực. Chi phí của việc làm này chủ yếu là sự chú ý của lãnh đạo, một chút kỷ luật quy trình, và ngân sách để khắc phục những gì kiểm toán tìm thấy. Chi phí của việc không làm được trả liên tục và vô hình trong tỷ lệ nghỉ việc, làm lại, rủi ro pháp lý, và những sản phẩm âm thầm loại trừ chính những người bạn định phục vụ.

Phản mẫu và cạm bẫy

Đào tạo thiên kiến vô thức đứng riêng không đi kèm thay đổi quy trình: nâng cao nhận thức, thay đổi ít, và có thể cho phép mọi người cảm thấy mình đã được giải tội.
Chủ nghĩa hình thức: thêm một người ít được đại diện để trông đa dạng trong khi quyền lực, công lao và quyết định chảy y như trước.
Thuế thiểu số: dồn cho cùng vài kỹ sư gánh nặng tuyển dụng, cố vấn và lao động nhóm nguồn lực, không được ghi nhận và không được trả công.
Chỉ số hào nhoáng: ăn mừng đa dạng tổng biên chế trong khi các cấp cao vẫn đồng nhất và khoảng cách lương không được đo.
Tuyên bố hình thức: cam kết công khai không có kiểm toán, ngân sách hay chủ sở hữu đằng sau, tiêu tốn niềm tin vô ích.
Đa dạng mà không hòa nhập: tuyển một đội đa dạng rồi phớt lờ tiếng nói của họ trong những quyết định quan trọng.
Coi khả năng tiếp cận như một cuộc kiểm toán tuân thủ vào phút chót thay vì một phần của việc xây dựng sản phẩm.
Khiến nhân viên bị thiệt thòi chịu trách nhiệm sửa chữa sự thiệt thòi, rồi thắc mắc vì sao họ kiệt sức và ra đi.

Mô hình trưởng thành

Mức 1, Khởi đầu: Đa dạng, công bằng, hòa nhập và gắn kết là tùy nghi hoặc vắng mặt, và phản ứng mang tính đối phó. Tuyển dụng chạy bằng cảm tính, khoảng cách lương và thăng tiến không được đo, và mọi hoạt động chỉ là một tuyên bố hoặc sự kiện một lần do một khiếu nại hay tiêu đề báo kích hoạt. Các kỹ sư ít được đại diện gánh một loại thuế vô hình và lặng lẽ ra đi.
Mức 2, Phát triển: Các thực hành cơ bản xuất hiện nhưng nằm rải rác trong từng nhóm và khác nhau theo đội. Một vài đội dùng phỏng vấn có cấu trúc, một nhóm nguồn lực đã hình thành, và đa dạng biên chế được theo dõi ở đâu đó, nhưng không có bộ tiêu chí chung, công bằng lương không được kiểm toán, khả năng tiếp cận được gắn thêm muộn, và lãnh đạo coi công việc này là tùy chọn và do cá nhân thúc đẩy.
Mức 3, Chuẩn hóa: Tuyển dụng có cấu trúc, hiệu chuẩn liên đội, kiểm toán công bằng lương hằng năm, và các mặc định về họp hòa nhập và ngôn ngữ hòa nhập được lập thành tài liệu và thực thi toàn tổ chức, mỗi thứ có chủ sở hữu được nêu tên và một dòng ngân sách. Sự đại diện được theo dõi qua các cấp thay vì tổng thể, bảo trợ có chủ đích, và khả năng tiếp cận nằm trong định nghĩa “hoàn thành”, để thực hành hòa nhập là chuẩn mực thay vì ngoại lệ.
Mức 4, Quản lý: Các thực hành đã chuẩn hóa được đo lường và kiểm soát theo các đường cơ sở. Bạn theo dõi tỷ lệ chuyển đổi của phễu tuyển dụng theo giai đoạn và nhóm, tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc, tốc độ thăng tiến, khoảng cách lương còn lại sau khi kiểm soát cấp bậc và địa điểm, phân phối công việc keo dán, và điểm khảo sát hòa nhập theo đội, và so sánh từng thứ với mục tiêu xác định và các kỳ trước. Sai lệch kích hoạt xem xét, khoảng cách kích hoạt việc khắc phục được tài trợ với ngày hạn và chủ sở hữu, và các quyết định đi hay không đi về chương trình dựa trên bằng chứng chứ không phải sự vận động.
Mức 5, Điều phối: Công bằng và hòa nhập được cải tiến liên tục và tích hợp trong toàn tổ chức, từ sản phẩm và khả năng tiếp cận đến tuyển dụng, hiệu chuẩn và hoạch định kế nhiệm. Những con số khó chịu được báo cáo công khai và gắn với trách nhiệm giải trình, các thực hành thích ứng khi dữ liệu và lực lượng lao động dịch chuyển, và sự gắn kết đủ cao để nhân tài đa dạng ở lại và thăng tiến. Hệ thống tự cân bằng lại: các khoảng cách mới nổi lên sớm và được đóng lại trước khi chúng cứng thành tỷ lệ nghỉ việc.

Ý tưởng để thảo luận

Nếu chúng ta thực hiện một cuộc kiểm toán công bằng lương nghiêm ngặt vào ngày mai, chúng ta âm thầm kỳ vọng nó cho thấy điều gì, và vì sao chúng ta chưa làm?
Ai trong đội của chúng ta làm công việc keo dán không được ghi nhận, và quy trình thăng tiến của chúng ta thưởng cho nó hay phớt lờ nó?
Chúng ta đã nhầm lẫn cố vấn với bảo trợ ở đâu, và ai thiếu một người bảo trợ trong những căn phòng nơi sự thăng tiến của họ được quyết định?
Những lỗi hay sự loại trừ sản phẩm gần đây nào của chúng ta mà một đội đa dạng hơn có khả năng đã bắt được trong thiết kế?
Làm sao chúng ta phân biệt giữa phản ứng dữ dội thực sự đáng tương tác và sự kháng cự với sự công bằng được ngụy trang thành mối quan tâm về tiêu chuẩn?
Các nhóm nguồn lực nhân viên của chúng ta có được tài trợ và ghi nhận, hay chúng ta đang vận hành chúng bằng lao động không công và thiện chí?

Những điểm cần ghi nhớ

Đa dạng, công bằng, hòa nhập và gắn kết là bốn thứ riêng biệt; hãy gọi tên chúng riêng biệt và làm từng thứ.
Các đội hòa nhập phát hành phần mềm tốt hơn vì họ mang ít điểm mù chung hơn; lập luận về công bằng và lập luận về chất lượng đồng nhất.
Thiên kiến ẩn trong các quyết định không cấu trúc, vì vậy hãy thêm cấu trúc vào tuyển dụng, hiệu chuẩn và thăng tiến thay vì dựa vào thiện chí.
Công bằng được chứng minh bằng kết quả được kiểm toán, đặc biệt là lương và thăng tiến, không phải bằng các tuyên bố về ý định.
Gắn kết dựa trên an toàn tâm lý, bảo trợ thắng cố vấn đơn thuần, và khả năng tiếp cận là hòa nhập.
Đo lường trung thực, bác bỏ chủ nghĩa hình thức và các chỉ số hào nhoáng, và làm việc này một cách chân thật, vì các chương trình hình thức tốn niềm tin và mời gọi phản ứng dữ dội.

Tài liệu tham khảo và đọc thêm

Amy C. Edmondson, The Fearless Organisation
Iris Bohnet, What Works: Gender Equality by Design
Ruchika Tulshyan, Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work
Mary-Frances Winters, We Can’t Talk about That at Work!
Sylvia Ann Hewlett, Forget a Mentor, Find a Sponsor
Emily Chang, Brotopia: Breaking Up the Boys’ Club of Silicon Valley
Sara Wachter-Boettcher, Technically Wrong: Sexist Apps, Biased Algorithms, and Other Threats of Toxic Tech
Caroline Criado Perez, Invisible Women: Data Bias in a World Designed for Men
Frank Dobbin và Alexandra Kalev, “Why Diversity Programs Fail” (Harvard Business Review)
Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.2, khuyến nghị của W3C