1.11 Quản lý kỹ thuật

Tổng quan và động lực

Quản lý kỹ thuật là thực hành đạt được kết quả tốt thông qua một đội kỹ sư thay vì thông qua bàn phím của chính bạn. Đó là một công việc khác với việc làm kỹ sư cấp cao, không phải một sự thăng chức dành cho người giỏi. Cá nhân đóng góp xuất sắc nhất trong một đội thường được đo bằng những gì họ tự mình phát hành. Một người quản lý được đo bằng những gì cả đội phát hành, và bằng việc những người đó có phát triển, ở lại và làm việc tốt nhất của mình hay không. Sự chuyển đổi đó, từ làm sang nhân bội, là bước chuyển khó nhất trong sự nghiệp kỹ thuật, và hầu hết các người quản lý mới vấp ngã ở đó vì không ai nói với họ rằng công việc đã thực sự thay đổi.

Chương này nói về nghề thủ công hằng ngày của việc quản lý kỹ sư: tổ chức các buổi họp một-kèm-một, đưa ra phản hồi, huấn luyện, ủy quyền, xử lý hiệu suất, bảo vệ sức khỏe của đội, và quản lý lên trên cũng như sang ngang. Nó được cố ý tách biệt khỏi cơ chế lộ trình nghề nghiệp trong chương 1.3, vốn bao quát cấp bậc, năng lực và hiệu chuẩn như một hệ thống. Ở đây trọng tâm là những gì một người quản lý thực sự làm với những con người ngay trước mặt họ. Làm đúng điều này và một đội tầm thường trở thành một đội mạnh. Làm sai và những người giỏi lặng lẽ ra đi, mang theo kiến thức và thiện chí của họ.

Với các đội lớn, chất lượng quản lý cộng dồn. Một người quản lý kém không chỉ làm việc kém; họ làm suy giảm từ năm đến tám sự nghiệp cùng lúc, và việc nhân viên nghỉ việc cùng làm lại của họ lan ra nhiều năm. Các doanh nghiệp sống hay chết tùy vào việc họ có thể đào tạo người quản lý mới nhanh hơn tốc độ họ thăng chức người vào vai trò đó không. Các tổ chức chính phủ quản lý dưới các quy tắc công chức hạn chế tuyển dụng và sa thải, khiến những đòn bẩy mềm hơn, huấn luyện, sự rõ ràng và sứ mệnh, càng quan trọng. Dù bạn ở đâu, người quản lý là đơn vị của đòn bẩy. Hãy coi vai trò này là một kỷ luật có kỹ năng mà bạn có thể học, không phải một vinh dự được trao cho.

Các nguyên tắc chính

Đầu ra của người quản lý là đầu ra của đội, không phải của riêng họ. Bạn là hệ số nhân sức mạnh.
Quản lý là một công việc riêng biệt phải được học, không phải phần thưởng cho công việc cá nhân xuất sắc.
Các buổi họp một-kèm-một đều đặn là xương sống của mối quan hệ; hãy bảo vệ chúng.
Phản hồi nên thường xuyên, cụ thể và tử tế, không bao giờ để dồn đến mùa đánh giá.
Ủy quyền cả công việc lẫn quyền sở hữu, rồi điều chỉnh sự hỗ trợ của bạn cho phù hợp với người và nhiệm vụ.
Xử lý hiệu suất kém muộn là sự tàn nhẫn ngụy trang thành lòng tốt; hãy rõ ràng và nhân văn, sớm.
An toàn tâm lý là trách nhiệm của người quản lý trong việc tạo ra và bảo vệ (chương 1.1).
Niềm tin và ngữ cảnh mở rộng được; kiểm soát thì không.

Khuyến nghị

Làm cho sự chuyển đổi từ làm sang nhân bội trở nên tường minh

Lý do phổ biến nhất khiến các người quản lý mới thất bại là họ tiếp tục làm công việc cũ và coi quản lý như chi phí bị nhét vào những khoảng trống. Họ ở lại trên đường găng của mã, tự mình rà soát mọi thứ, và nhảy vào sửa vấn đề trực tiếp vì cảm giác nó hiệu quả và quen thuộc. Trong khi đó công việc thực sự của quản lý, các buổi một-kèm-một, phản hồi, gỡ vướng, không được làm, và đội đình trệ chờ họ. Hãy gọi tên cái bẫy này thành tiếng với mọi người quản lý mới: công việc của họ không còn là làm kỹ sư giỏi nhất trong phòng, mà là làm cho căn phòng tốt hơn. Giúp họ liệt kê những gì họ phải ngừng làm trực tiếp, rồi giữ họ với điều đó. Nếu họ vẫn là người commit nhiều nhất sau ba tháng, đó là dấu hiệu cảnh báo, không phải huy hiệu.

Điều này không có nghĩa là từ bỏ phán đoán kỹ thuật. Trong kỹ thuật, uy tín đến từ việc hiểu công việc, và một người quản lý không theo kịp một cuộc thảo luận thiết kế sẽ mất sự tôn trọng của đội. Hãy ở đủ gần với công nghệ để đặt những câu hỏi sắc bén và phát hiện rủi ro. Chỉ là thôi làm người phải gõ ra câu trả lời. Đòn bẩy của bạn giờ đến từ các quyết định, ngữ cảnh và con người, được đo bằng kết quả của đội, đúng là khung năng suất trong chương 1.10.

Vận hành các buổi một-kèm-một như vòng lặp cốt lõi

Buổi họp một-kèm-một định kỳ là nhịp tim của quản lý. Hãy lên lịch một khoảng thời gian đều đặn, được bảo vệ với mỗi người báo cáo trực tiếp, hằng tuần hoặc hai tuần một lần, và coi nó là thiêng liêng. Chỉ hủy trong các trường hợp khẩn cấp thực sự, và dời lịch thay vì bỏ qua, vì hủy gửi đi thông điệp rằng người đó không quan trọng. Đây là cuộc họp của họ, không phải bản cập nhật trạng thái của bạn. Hãy để họ đặt phần lớn chương trình: các trở ngại, nỗi lo, câu hỏi nghề nghiệp, phản hồi cho bạn, những ý tưởng chưa thành hình mà họ chưa sẵn sàng nêu ra công khai. Công việc của bạn chủ yếu là lắng nghe, đặt câu hỏi và dỡ bỏ chướng ngại. Một quy tắc tốt là bạn nên nói ít hơn một nửa thời gian.

Hãy dùng các buổi một-kèm-một để xây dựng niềm tin khiến mọi thứ khác trở nên khả thi. Khi ai đó tin rằng bạn đặt lợi ích của họ trong tim, họ sẽ nói với bạn về dự án đang thất bại trước khi nó thành thảm họa, thừa nhận mình đang kiệt sức trước khi nghỉ việc, và đón nhận phản hồi khó khăn của bạn như sự giúp đỡ chứ không phải tấn công. Niềm tin đó được xây trong những tuần bình thường, không phải trong khủng hoảng. Hãy ghi chú nhẹ về những gì quan trọng với mỗi người, mục tiêu của họ, cam kết của họ, phản hồi bạn đã đưa ra, để bạn có thể theo dõi đến cùng. Theo dõi đến cùng là điều biến một cuộc trò chuyện dễ chịu thành một mối quan hệ mà mọi người có thể dựa vào.

Đưa phản hồi và huấn luyện liên tục

Phản hồi nên là một dòng chảy đều, không phải một sự kiện hằng năm. Hãy khen cụ thể và ngay lúc đó, để mọi người biết chính xác điều gì cần lặp lại. Đưa phản hồi mang tính xây dựng kịp thời và riêng tư, tập trung vào hành vi và tác động thay vì tính cách: “Trong buổi rà soát thiết kế, bạn đã nói chen ngang Priya hai lần và chúng ta mất ý của cô ấy” có sức nặng hơn và thay đổi được nhiều hơn “bạn cần hợp tác hơn”. Cách đóng khung của Kim Scott về việc quan tâm cá nhân trong khi thách thức trực tiếp nắm bắt được sự cân bằng: giữ lại phản hồi khó khăn để tỏ ra tử tế không phải là lòng tốt, mà là thất bại trong việc giúp ai đó phát triển. Người quản lý không bao giờ đưa ra phản hồi khó khăn không bảo vệ người của mình; họ bỏ rơi họ trước những điểm mù.

Hãy tách huấn luyện khỏi việc bảo cho biết. Bảo cho biết đưa ra câu trả lời; huấn luyện giúp người đó tự tìm ra, xây dựng năng lực tồn tại lâu hơn vấn đề cụ thể. Khi ai đó mang đến cho bạn một câu hỏi mà họ có thể tự suy luận, hãy cưỡng lại ý muốn giải quyết giúp họ. Hãy hỏi họ đã cân nhắc những gì, họ sẽ làm gì nếu bạn không có mặt, rủi ro là gì. Hôm nay việc này chậm hơn nhưng nhanh hơn nhiều trong một năm, vì bạn đang nuôi dưỡng một kỹ sư không còn cần đến bạn cho loại vấn đề đó. Hãy dành chỉ dẫn trực tiếp cho các trường hợp khẩn cấp và cho những điều người đó chưa thể biết.

Ủy quyền bằng lãnh đạo theo tình huống

Ủy quyền là cách người quản lý mở rộng quy mô, và nó thất bại theo hai cách đối lập: dội việc xuống mà không hỗ trợ, và tích trữ việc vì lo lắng. Cách chữa là điều chỉnh mức độ tham gia của bạn theo người và nhiệm vụ, một ý tưởng được nắm bắt bởi lãnh đạo theo tình huống. Với người mới làm một nhiệm vụ, hãy chỉ đạo nhiều hơn: đặt kỳ vọng rõ ràng, kiểm tra thường xuyên, dạy. Khi năng lực và sự tự tin của họ trên nhiệm vụ đó tăng lên, chuyển sang huấn luyện, rồi hỗ trợ, rồi ủy quyền hoàn toàn với sự giám sát nhẹ. Cùng một người có thể cần hướng dẫn sát sao trên một hệ thống xa lạ và sự tự chủ hoàn toàn trên một hệ thống họ biết rõ như lòng bàn tay. Hãy đọc nhiệm vụ, không chỉ chức danh.

Hãy ủy quyền kết quả và quyền sở hữu, không chỉ những việc vặt. Khi bạn trao một vấn đề, hãy trao cả thẩm quyền và ngữ cảnh để giải quyết nó, rồi để người đó chọn cách làm, ngay cả khi cách tiếp cận của họ khác bạn. Hãy xác định thành công trông như thế nào và các ràng buộc thực sự, rồi tránh ra. Hãy chờ đợi một con đường khác và một số sai lầm; đó là học phí để nuôi dưỡng những con người có năng lực. Điều ngược lại, quản lý vi mô, báo hiệu sự thiếu tin cậy, nghiền nát sáng kiến, và đảm bảo không gì mở rộng được vượt quá sự chú ý cá nhân của bạn. Nếu bạn không thể đi nghỉ mà đội không bị đóng băng, bạn đã ủy quyền nhiệm vụ nhưng chưa ủy quyền quyền sở hữu.

Quản lý hiệu suất sớm, rõ ràng và nhân văn

Quản lý hiệu suất là về người mạnh nhiều như về người đang chật vật. Thử thách những người có hiệu suất cao nhất để họ luôn gắn bó và phát triển cũng là công việc không kém gì sửa những gì đang hỏng. Với những người hiệu suất cao, các rủi ro là sự nhàm chán và bị coi là đương nhiên. Hãy cho họ những vấn đề khó hơn, phạm vi rộng hơn, khả năng hiển thị và sự bảo trợ, và kết nối sự phát triển của họ với khung nghề nghiệp trong chương 1.3. Đừng để một ngôi sao trầm lặng, đáng tin cậy trôi qua một năm mà không có một cuộc trò chuyện ý nghĩa về hướng đi của họ. Những người cần ít quản lý hằng ngày nhất thường nhận được ít sự chú ý nhất, và rồi họ rời đi.

Khi ai đó làm việc kém, hãy giải quyết sớm và trực tiếp. Điều tàn nhẫn nhất một người quản lý có thể làm là để hiệu suất kém trôi qua nhiều tháng, rồi đánh úp người đó vào lúc đánh giá. Đến lúc đó sự bực bội đã đông đặc, đội đã nhận thấy và mất niềm tin, và người đó chưa bao giờ có cơ hội công bằng để cải thiện. Hãy gọi tên khoảng cách một cách thẳng thắn ngay khi bạn thấy, nói cụ thể về việc “tốt” trông như thế nào, và phân biệt khoảng cách kỹ năng (huấn luyện được) với khoảng cách ý chí (một cuộc trò chuyện khác) với khoảng cách phù hợp (có thể là vai trò sai). Hãy đưa ra sự hỗ trợ thực sự và một bức tranh rõ ràng, có thời hạn về sự thay đổi cần thiết. Nếu không cải thiện, hãy hành động dứt khoát, với phẩm giá, sự trung thực và tôn trọng. Nếu xử lý tốt, ngay cả một lần chia tay cũng có thể giữ nguyên lòng tự trọng của người đó và củng cố niềm tin của đội vào sự công bằng của bạn.

Bảo vệ an toàn tâm lý và sức khỏe của đội

Khả năng làm việc xuất sắc của đội bạn dựa vào việc mọi người có cảm thấy an toàn để lên tiếng, chấp nhận rủi ro, thừa nhận sai lầm và bất đồng mà không sợ hãi hay không, tức an toàn tâm lý mà chương 1.1 đề cập sâu. Người quản lý thiết lập bầu không khí này hơn bất kỳ ai. Cách bạn phản ứng lần đầu tiên khi ai đó mang tin xấu đến dạy mọi người rằng sự trung thực có an toàn ở đây không. Hãy phản ứng với một sai lầm bằng sự tò mò không đổ lỗi về hệ thống đã cho phép nó xảy ra, và bạn nhận được nhiều sự thật hơn và sửa lỗi nhanh hơn. Phản ứng bằng giận dữ hay đổ lỗi, và bạn nhận được sự im lặng, vấn đề bị giấu và thảm họa cuối cùng.

Hãy theo dõi sức khỏe của đội một cách có chủ đích như bạn theo dõi phân phối. Kiệt sức, xung đột âm ỉ và sự thờ ơ lặng lẽ là những chỉ báo sớm của việc nghỉ việc và các vấn đề chất lượng, và việc bắt được chúng là công việc của bạn. Hãy để ý ai đã trở nên im lặng, giờ làm của ai đã tăng dần, nơi nào căng thẳng đang tích tụ. Bình thường hóa việc nghỉ thực sự bằng cách tự mình nghỉ và không thưởng cho sự tử vì đạo. Nhịp độ bền vững không phải là đặc quyền; đó là cách bạn giữ một đội hoạt động qua nhiều năm thay vì làm nó kiệt sức trong một quý anh hùng. Sức khỏe của đội là một kết quả hạng nhất mà bạn sở hữu, ngang hàng với lộ trình sản phẩm.

Quản lý lên trên, sang ngang và xuyên khoảng cách

Quản lý đội của chính bạn chỉ là một phần của công việc. Bạn còn đại diện cho đội của mình hướng lên và hướng ra ngoài. Quản lý lên trên nghĩa là giữ cho người quản lý của bạn được thông tin mà không có bất ngờ, leo thang đúng việc vào đúng lúc, và dịch các ưu tiên của ban lãnh đạo thành ngữ cảnh mà đội của bạn có thể hành động. Làm tốt, điều này che chắn kỹ sư của bạn khỏi sự xáo trộn tổ chức và giành cho họ nguồn lực cùng sự yểm trợ. Quản lý sang ngang nghĩa là xây dựng các mối quan hệ thực sự với các người quản lý đồng cấp và các đội đối tác, để công việc liên đội chạy trên niềm tin thay vì phiếu việc. Phần lớn tác động của một người quản lý cấp cao diễn ra trong những mối quan hệ ngang này, và phần lớn nó nuôi dưỡng các thực hành ra quyết định và quản trị trong chương 1.5.

Khoảng cách nâng cao rủi ro của mọi thứ. Quản lý các đội từ xa và phân tán (chương 1.9) đòi hỏi giao tiếp có chủ đích hơn, vì bạn mất những dấu hiệu ngoài hành lang cho biết ai đó đang chật vật. Hãy viết mọi thứ ra, mặc định các cập nhật minh bạch và bất đồng bộ, và tạo ra những khoảnh khắc kết nối có chủ đích thay vì cho rằng chúng sẽ tự xảy ra. Khi bạn trở thành người quản lý của các người quản lý, đòn bẩy của bạn lại dịch chuyển: bạn giờ đang phát triển các nhà lãnh đạo khác, và các cuộc trò chuyện vượt cấp, gặp cấp dưới của cấp dưới, trở thành cửa sổ của bạn vào những gì thực sự đang diễn ra bên dưới các bản tóm tắt được đưa cho bạn.

Đánh đổi: ưu và nhược điểm

Quyết định	Ưu điểm	Nhược điểm
Thăng chức IC mạnh lên quản lý	Uy tín kỹ thuật; con đường phát triển nội bộ	Mất một kỹ sư hàng đầu; người quản lý mới có thể chật vật nếu không được đào tạo
Người quản lý vẫn làm kỹ thuật trực tiếp	Uy tín, phán đoán tốt hơn, phát hiện rủi ro sớm	Rủi ro làm thay vì nhân bội; nút thắt
Tự chủ cao và ủy quyền	Mở rộng được, phát triển con người, xây dựng quyền sở hữu	Sai lầm ngắn hạn; chậm hơn cho từng nhiệm vụ riêng lẻ
Phạm vi kiểm soát rộng	Buộc phải ủy quyền; ít tầng quản lý hơn	Sự chú ý mỏng cho mỗi người; huấn luyện bị ảnh hưởng
Hành động nhanh, dứt khoát với hiệu suất kém	Bảo vệ niềm tin và tinh thần đội; công bằng với người đó	Khó khăn về mặt cảm xúc; rủi ro hành động quá sớm hoặc không công bằng

Căng thẳng trung tâm là giữa kiểm soát và đòn bẩy. Mọi thứ có cảm giác hiệu quả ngay lúc đó, tự mình rà soát mã, đưa ra quyết định, lao vào đám cháy, đều đổi đòn bẩy dài hạn lấy sự kiểm soát ngắn hạn. Mọi thứ xây dựng đòn bẩy, ủy quyền quyền sở hữu, huấn luyện thay vì bảo cho biết, để mọi người học bằng những sai lầm có thể phục hồi, đều có cảm giác chậm hơn và rủi ro hơn hôm nay. Các người quản lý mới nghiêng quá mức về kiểm soát vì nó quen thuộc và mang lại sự thỏa mãn tức thì. Nghề thủ công là học cách chịu đựng sự khó chịu của đòn bẩy: để ai đó chật vật một cách hiệu quả, phát hành một giải pháp không hoàn toàn là của bạn, đo chính mình bằng kết quả của đội thay vì đầu ra hiển thị của riêng bạn.

Câu hỏi để thảo luận với đội của bạn

Chúng ta đang lựa chọn và phát triển người quản lý một cách có chủ đích, hay chỉ thăng chức những kỹ sư giỏi nhất và hy vọng? Con đường phổ biến nhất vào quản lý là phần thưởng cho công việc cá nhân xuất sắc, âm thầm cho rằng hai công việc dùng cùng kỹ năng. Chúng không như vậy, và nguyên lý Peter đặt tên cho kết quả: con người thăng lên một cấp mà ở đó họ không còn hiệu quả. Hãy mang bằng chứng: bao nhiêu người quản lý của bạn muốn vai trò đó so với bị rơi vào nó, họ được đào tạo bao nhiêu trước khi có người báo cáo, và tỷ lệ nghỉ việc cùng mức độ gắn kết của các đội họ so sánh thế nào. Hãy cân nhắc biến một nhánh cá nhân đóng góp cấp cao thành một lựa chọn thực sự ngang bằng (chương 1.3), để mọi người quản lý vì họ muốn và phù hợp với nó, không phải vì đó là cách duy nhất để đi lên. Câu trả lời nên thay đổi cách bạn thăng chức, cách bạn đào tạo, và cách bạn để mọi người lùi lại khỏi quản lý mà không xấu hổ.
Chúng ta thực sự xử lý hiệu suất kém như thế nào, và chúng ta mất bao lâu để hành động? Đội nào cũng có một câu chuyện về một người hiệu suất thấp mà mọi người dung thứ suốt một năm trong khi sự bực bội tích tụ và những người giỏi lặng lẽ cập nhật hồ sơ xin việc. Áp lực đối lập là có thật: hành động quá nhanh là không công bằng, xung đột thì khó chịu, và trong một số bối cảnh quy trình thực sự khó khăn. Hãy nhìn trung thực vào lịch sử của chính bạn: từ “chúng tôi biết có vấn đề” đến một cuộc trò chuyện rõ ràng, có tài liệu mất bao lâu, và người đó thường xuyên nói họ bị đánh úp đến mức nào. Trong chính phủ và các môi trường bị ràng buộc bởi quy tắc khác, việc sa thải có thể chậm hoặc bị hạn chế, khiến việc huấn luyện sớm, trung thực, có tài liệu tốt càng thiết yếu hơn chứ không phải ít hơn. Mục tiêu không phải là nhanh sa thải; mà là nhanh rõ ràng, để mọi người có cơ hội thực sự và đội thấy rằng tiêu chuẩn được thực thi một cách công bằng.
Phạm vi kiểm soát của chúng ta là bao nhiêu, và các người quản lý của chúng ta có thực sự quản lý được ở tỷ lệ đó không? Phạm vi kiểm soát, số người báo cáo trực tiếp cho mỗi người quản lý, âm thầm quyết định mỗi người nhận được bao nhiêu sự huấn luyện. Quá hẹp thì bạn nuôi những tầng thứ bậc đắt đỏ và cám dỗ người quản lý quản lý vi mô vì không đủ việc làm. Quá rộng thì các buổi một-kèm-một bị bỏ qua, phản hồi khô cạn, và người quản lý sống sót bằng cách chỉ xử lý những vấn đề ồn ào nhất. Hãy mang các con số thực: số người báo cáo mỗi người quản lý trong toàn tổ chức, người quản lý nào bị kéo giãn quá mười hay mười hai, và liệu các đội của họ có biểu hiện sự căng thẳng trong mức độ gắn kết hay nghỉ việc không. Tỷ lệ phù hợp phụ thuộc vào mức độ thâm niên của đội, độ phức tạp của công việc, và người quản lý còn tự mang bao nhiêu việc cá nhân, vì vậy cuộc thảo luận nên kết thúc bằng một mục tiêu có thể bảo vệ và một kế hoạch cho các trường hợp ngoại lệ.
Các người quản lý của chúng ta thực sự có bao nhiêu thời gian được bảo vệ để quản lý, và chúng ta đang ngầm yêu cầu họ bỏ gì? Nhiều tổ chức thăng chức ai đó lên quản lý rồi tiếp tục dồn cho họ công việc phân phối cá nhân, trực ca và công việc dự án, nên các buổi một-kèm-một, phản hồi và huấn luyện chỉ diễn ra trong những phút còn sót lại không bao giờ đến. Áp lực đối lập là một người quản lý không làm việc kỹ thuật nào sẽ mất uy tín và một người quản lý làm quá nhiều trở thành nút thắt, nên câu hỏi trung thực là tuần làm việc thực sự được dành thế nào, không phải chức danh trên sơ đồ tổ chức. Hãy mang lịch làm việc: số giờ mỗi tuần mỗi người quản lý dành cho các buổi một-kèm-một, cho huấn luyện, và cho phân phối cá nhân, và bao nhiêu buổi một-kèm-một đã bị bỏ qua quý trước. Trong một doanh nghiệp lớn hoặc đơn vị chính phủ nơi biên chế cố định và quy trình nặng nề, hãy nói rõ rằng thời gian quản lý là công việc thực sự với chi phí thực sự, và quyết định có chủ đích việc gì bị cắt để nhường chỗ, vì một người quản lý không có chút dư dả nào chỉ quản lý được tình huống khẩn cấp ồn ào nhất ngay trước mặt họ.
Chúng ta phát triển và giữ chân những kỹ sư mạnh nhất của mình như thế nào để họ không lặng lẽ ra đi, và ai chịu trách nhiệm cho việc đó? Những người cần ít quản lý hằng ngày nhất thường nhận được ít sự chú ý nhất, và một kỹ sư cấp cao đáng tin cậy có thể trôi qua một năm mà không có cuộc trò chuyện thực sự nào về hướng đi của họ, cho đến khi họ nộp đơn nghỉ việc với một lời mời trong tay. Căng thẳng là việc thử thách một người hiệu suất cao cạnh tranh với lực kéo hằng ngày của những người đang chật vật và lộ trình sản phẩm, nên các cuộc trò chuyện phát triển trượt đi trừ khi có ai đó sở hữu chúng. Hãy mang bằng chứng: những người mạnh nhất của bạn là ai, mỗi người có cuộc trò chuyện nghề nghiệp lần cuối khi nào, họ được đề nghị phạm vi khó hơn hay sự bảo trợ nào, và đãi ngộ cùng cấp bậc của họ so với thị trường và với khung trong chương 1.3 ra sao. Với một doanh nghiệp, đây là rủi ro danh mục, vì sự ra đi của vài chuyên gia sâu có thể làm đình trệ cả hệ thống, và trong chính phủ, nơi lương bị giới hạn bởi thang công chức, hãy gọi tên các đòn bẩy phi tiền tệ, phạm vi, sứ mệnh và sự tinh thông, mà bạn thực sự có thể kéo trước khi ai đó mang ngữ cảnh không thể thay thế bước ra khỏi cửa.
Khi có điều gì đó trục trặc, mọi người có mang nó đến sớm cho chúng ta không, và phản ứng đầu tiên của chúng ta dạy họ điều gì? Người quản lý thiết lập bầu không khí cho sự trung thực hơn bất kỳ ai, và cách bạn phản ứng lần đầu tiên khi ai đó mang tin xấu đến dạy cả đội liệu sự thật có an toàn ở đây không, nên thước đo thực sự của an toàn tâm lý là các vấn đề có nổi lên khi chúng còn nhỏ không. Cân nhắc đối lập là trách nhiệm giải trình vẫn quan trọng, và cuộc thảo luận nên tách sự tò mò không đổ lỗi về một hệ thống thất bại khỏi việc dung thứ sự cẩu thả thực sự, vì an toàn không phải là sự vắng mặt của tiêu chuẩn. Hãy mang các tín hiệu cụ thể: các sự cố được thảo luận thế nào, các cuộc rà soát sau sự cố truy tìm nguyên nhân hay thủ phạm, tin xấu thường mất bao lâu để đến tay bạn, và có ai bị trừng phạt vì nêu ra một rủi ro không. Trong bối cảnh chịu quy định hoặc khu vực công nơi các thất bại có thể trở thành tiêu đề báo và các cuộc điều tra chính thức, một nền văn hóa nơi mọi người giấu vấn đề cho đến khi nó nổ tung là mối nguy về vận hành và danh tiếng, vì vậy hãy coi phản ứng của người quản lý trước tin xấu là một quy trình kiểm soát được và đáng đo, không phải vấn đề của tính cách.

Góc nhìn theo lĩnh vực

Công ty khởi nghiệp. Người quản lý đầu tiên của bạn thường là một kỹ sư giỏi được thăng chức dưới áp lực, không được đào tạo và vẫn mang đủ khối lượng phân phối, nên rủi ro là quản lý trở thành chuyện nghĩ đến sau bị ép giữa các phiếu việc. Hãy giữ nó nhẹ nhưng có thật: bảo vệ một buổi một-kèm-một hằng tuần với mỗi người, nói to rằng công việc giờ là đầu ra của đội, và giao trọn một hệ thống có ý nghĩa cho người khác để kỹ sư kiêm người sáng lập thôi là điểm lỗi duy nhất. Đừng xây quy trình nặng nề; hãy xây hai hoặc ba thói quen giữ mọi người khỏi ra đi trong khi bạn quá bận để nhận ra.

Doanh nghiệp nhỏ. Bạn không có tầng quản lý chuyên trách hay chức năng nhân sự, nên các người quản lý đảm nhận vai trò bán thời gian bên cạnh công việc trực tiếp, và không có ngân sách cho một chương trình phát triển người quản lý chính thức. Hãy dựa vào các thực hành rẻ, đòn bẩy cao hơn là công cụ: các buổi một-kèm-một đều đặn, phản hồi đưa ra ngay lúc đó, và kỳ vọng rõ ràng mà bạn có thể thực thi mà không cần bộ máy quan liêu. Hãy quyết định có chủ đích nên phát triển một người quản lý từ bên trong hay tuyển người đã từng làm, vì một lần tuyển sai trong đội nhỏ được cảm nhận ngay lập tức bởi tất cả mọi người.

Doanh nghiệp lớn. Chất lượng quản lý khác nhau rất nhiều qua nhiều đội, và sự chênh lệch đó, không phải bất kỳ người quản lý tồi nào, mới là vấn đề thực sự cần quản trị. Hãy chuẩn hóa các thực hành mở rộng được: đào tạo người quản lý mới trước khi ai có người báo cáo, một mục tiêu phạm vi kiểm soát có thể bảo vệ, các cuộc họp vượt cấp, và dữ liệu về mức độ gắn kết và giữ chân được dùng để huấn luyện chứ không để đổ lỗi. Hãy coi phát triển người quản lý là hạ tầng với khoản hoàn vốn được theo dõi, nghiên cứu những gì các người quản lý giỏi nhất của bạn thực sự làm, và biến nhánh cá nhân đóng góp cấp cao thành con đường thực sự ngang bằng để mọi người quản lý theo lựa chọn và năng khiếu, không phải vì lần tăng lương duy nhất có sẵn.

Chính phủ. Các quy tắc công chức khiến tuyển dụng chậm và việc sa thải thực sự khó, nên người quản lý không thể dẫn dắt bằng việc sa thải nhanh hay tăng lương lớn và phải dựa vào những đòn bẩy họ kiểm soát được: kỳ vọng rõ ràng, huấn luyện thường xuyên, tài liệu cẩn thận và sứ mệnh. Hiệu suất kém đòi hỏi những cuộc trò chuyện sớm, trung thực, có tài liệu tốt, vừa để cho người đó một cơ hội công bằng vừa để thỏa mãn sự công bằng về thủ tục và bất kỳ cuộc xem xét nào sau đó. Hãy nhấn mạnh giá trị công của công việc như một động lực mà lương không thể sánh được, và ghi lại các quyết định quản lý đủ minh bạch để đứng vững trước kiểm toán và trách nhiệm giải trình với công chúng.

Ví dụ

Công ty khởi nghiệp. Một công ty khởi nghiệp hai mươi người thăng chức kỹ sư giỏi nhất của mình lên dẫn một đội năm người, và trong hai tháng việc phân phối chậm lại vì cô cứ nhận những phiếu việc khó nhất cho mình và rà soát từng dòng. Người quản lý của cô gọi tên cái bẫy trực tiếp: công việc của cô giờ là đầu ra của đội, không phải commit của cô. Họ thiết lập các buổi một-kèm-một hằng tuần, thống nhất ba việc cô sẽ ngừng làm trực tiếp, và giao trọn một trong những hệ thống đặc trưng của cô cho một kỹ sư trình độ trung làm chủ. Vận tốc hồi phục trong vòng một tháng, kỹ sư trình độ trung tiến bộ nhanh, và cô khám phá ra mình được tiếp thêm năng lượng khi phát triển con người. Sự can thiệp nhẹ nhàng, gọi tên trung thực cộng với vài thói quen cụ thể, là đủ ở quy mô này.

Doanh nghiệp lớn. Một công ty phần mềm lớn tăng biên chế nhanh hơn tốc độ tăng người quản lý, và chất lượng quản lý trở nên chênh lệch rất lớn: một số đội phát triển mạnh trong khi những đội khác liên tục mất người. Công ty phản ứng bằng một chương trình phát triển người quản lý thực sự, đào tạo người quản lý mới trước khi ai có người báo cáo, một cộng đồng thực hành của các người quản lý, và các cuộc họp vượt cấp để lãnh đạo cấp cao nghe trực tiếp từ tuyến đầu. Công ty cũng nghiên cứu những gì các người quản lý giỏi nhất của mình thực sự làm, tiếp nối các phát hiện Project Oxygen của Google, và đưa những hành vi đó vào kỳ vọng và phản hồi. Chất lượng quản lý, đo qua khảo sát mức độ gắn kết và giữ chân của đội, trở thành một kết quả được theo dõi, và các đội điểm thấp nhất nhận được huấn luyện thay vì bị đổ lỗi.

Chính phủ. Một đơn vị kỹ thuật của chính phủ quản lý dưới các quy tắc công chức nghiêm ngặt nơi tuyển dụng chậm và việc sa thải thực sự khó. Các người quản lý của họ không thể dẫn dắt bằng những đòn bẩy thông thường của khu vực tư là sa thải nhanh và tăng lương lớn, nên họ dựa vào những đòn bẩy họ kiểm soát được: kỳ vọng rõ ràng, huấn luyện thường xuyên, tài liệu cẩn thận, và trên hết là sứ mệnh. Các kỹ sư được nhắc rằng công việc của họ mang lại lợi ích cho hàng triệu công dân, và ý nghĩa đó trở thành một động lực mạnh mẽ mà lương không thể thay thế. Khi có vấn đề về hiệu suất, các người quản lý giải quyết sớm và ghi lại kỹ lưỡng, vừa để cho người đó một cơ hội công bằng vừa để thỏa mãn sự công bằng về thủ tục mà hệ thống yêu cầu.

Luận chứng kinh doanh: động lực, ROI và TCO

Lợi tức của quản lý tốt hiện ra đầu tiên ở việc giữ chân nhân viên. Con người không rời bỏ công ty nhiều bằng rời bỏ người quản lý, và một sự ra đi đáng tiếc tốn một bội số lớn của lương khi tính cả tuyển dụng, hội nhập và nhiều tháng năng suất mất đi trong khi người thay thế làm quen, cộng với kiến thức tổ chức rời đi cùng họ (chương 1.8). Một người quản lý vận hành các buổi một-kèm-một thực sự, đưa ra phản hồi trung thực và phát triển con người của mình tấn công trực tiếp vào những nguyên nhân hàng đầu có thể tránh được của việc nghỉ việc: cảm thấy bị kẹt, cảm thấy không được nhìn thấy, và làm việc cho người mà họ không tin. Nhân điều đó qua mọi đội và chất lượng quản lý trở thành một trong những khoản đầu tư có đòn bẩy cao nhất mà một tổ chức kỹ thuật có thể thực hiện.

Lợi tức thứ hai là thông lượng. Một người quản lý ủy quyền quyền sở hữu và huấn luyện sẽ mở khóa toàn bộ năng lực của đội, trong khi người tích trữ quyết định giới hạn đội ở băng thông cá nhân của họ. Chi phí của quản lý kém cũng cụ thể không kém nhưng dễ bị bỏ qua hơn vì chúng lan tỏa: nghỉ việc âm thầm, vấn đề chất lượng do kiệt sức, các quyết định đình trệ chờ một người quá tải, và thiệt hại cộng dồn của một người quản lý tồi làm suy giảm nhiều sự nghiệp cùng lúc. Khoản đầu tư tương đối rẻ: đào tạo, huấn luyện và thời gian được bảo vệ để người quản lý thực sự quản lý. Để thuyết phục ban lãnh đạo, hãy gắn nó với những con số họ vốn đã theo dõi, tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc, điểm gắn kết, sự dịch chuyển nội bộ và khả năng dự đoán phân phối, và trình bày việc phát triển người quản lý như hạ tầng với khoản hoàn vốn rõ ràng thay vì một thứ mềm mại dễ chịu.

Phản mẫu và cạm bẫy

Người huấn luyện kiêm cầu thủ ở lại trên đường găng: tự mình làm việc và để đội đình trệ.
Bỏ qua hoặc liên tục dời các buổi một-kèm-một: báo hiệu mọi người không quan trọng và giết chết niềm tin.
Dồn phản hồi đến mùa đánh giá: tước đi cơ hội cải thiện của mọi người khi nó còn có giá trị.
Quản lý vi mô: rà soát từng chi tiết, nghiền nát quyền sở hữu và giới hạn đội ở băng thông của bạn.
Né tránh những cuộc trò chuyện khó: dung thứ hiệu suất kém cho đến khi sự bực bội đầu độc cả đội.
Quản lý mọi người như nhau: cùng một mức giám sát cho người mới và chuyên gia, nên cả hai đều bị xử lý sai.
Phớt lờ những người hiệu suất cao: cho rằng các ngôi sao trầm lặng vẫn ổn cho đến khi họ nghỉ việc.
Thăng chức lên quản lý như phần thưởng: tạo ra những người quản lý miễn cưỡng chỉ muốn tăng lương, không phải một đội.
Đổ lỗi cho cá nhân về các thất bại mang tính hệ thống: dạy mọi người giấu sai lầm.
Chỉ quản lý lên trên: đánh bóng báo cáo gửi lãnh đạo trong khi đội lặng lẽ chật vật.

Mô hình trưởng thành

Mức 1, Khởi đầu: Quản lý tùy nghi và phản ứng. Người quản lý được thăng chức vì kỹ năng cá nhân mà không được đào tạo, các buổi một-kèm-một không đều hoặc vắng bóng, phản hồi chỉ đến vào lúc đánh giá, và hiệu suất kém âm ỉ. Sức khỏe của đội vô hình cho đến khi mọi người nghỉ việc, và không ai coi quản lý là một công việc có nghề thủ công riêng.
Mức 2, Phát triển: Các thực hành cơ bản tồn tại nhưng khác nhau theo từng người. Một số người quản lý tổ chức các buổi một-kèm-một đều đặn và chạy chu kỳ đánh giá, nhưng chất lượng không đồng đều và phụ thuộc vào tính cách, và các đội lân cận làm khác nhau. Phản hồi, ủy quyền và lãnh đạo theo tình huống phụ thuộc vào từng người quản lý, và các vấn đề hiệu suất được xử lý không nhất quán trong tổ chức.
Mức 3, Chuẩn hóa: Quản lý là một kỷ luật được công nhận với các kỳ vọng được lập thành tài liệu và thực thi toàn tổ chức. Người quản lý mới được đào tạo trước khi có người báo cáo, các buổi một-kèm-một và phản hồi liên tục là chuẩn mực, ủy quyền và lãnh đạo theo tình huống được giảng dạy, và hiệu suất được quản lý sớm và nhân văn theo một khung chung. Các cuộc họp vượt cấp, thực hành của người quản lý các người quản lý, và một mục tiêu phạm vi kiểm soát có thể bảo vệ áp dụng nhất quán qua các đội.
Mức 4, Quản lý: Quản lý được đo lường và kiểm soát bằng dữ liệu theo các đường cơ sở. Mức độ gắn kết, tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc, sự dịch chuyển nội bộ, nhịp độ các buổi một-kèm-một và tín hiệu sức khỏe đội được theo dõi theo từng người quản lý và từng đội, so với mục tiêu, và được xem xét theo chu kỳ cố định. Các đội điểm thấp kích hoạt huấn luyện thay vì đổ lỗi, các ngoại lệ về phạm vi kiểm soát được sửa dựa trên bằng chứng, và chi phí của quản lý kém cùng khoản hoàn vốn của phát triển người quản lý được định lượng cho ban lãnh đạo.
Mức 5, Điều phối: Quản lý được cải tiến liên tục và tích hợp trong toàn tổ chức. Hành vi của các người quản lý giỏi nhất được nghiên cứu và lan truyền, các người quản lý phát triển các người quản lý khác, mọi người di chuyển giữa nhánh cá nhân đóng góp và nhánh quản lý mà không bị kỳ thị, và tổ chức phát triển lãnh đạo nhanh hơn tốc độ thăng chức vào vai trò. Các thực hành thích ứng khi hoạt động kinh doanh, lực lượng lao động và mô hình vận hành dịch chuyển, với quản lý được coi là hạ tầng chiến lược.

Ý tưởng để thảo luận

Chúng ta có nên đo lường và thưởng cho người quản lý chủ yếu dựa trên kết quả của đội thay vì bất kỳ đầu ra cá nhân nào, và chúng ta làm điều đó một cách công bằng như thế nào?
Lượng công việc kỹ thuật trực tiếp phù hợp cho một người quản lý là bao nhiêu, và nó có thay đổi theo quy mô và thâm niên của đội không?
Làm thế nào để phân biệt giữa sự chật vật hiệu quả mà chúng ta nên để người báo cáo tự vượt qua với một người thực sự bị kẹt và cần chúng ta can thiệp?
Hồ sơ trung thực của chúng ta về việc hành động trước hiệu suất kém là gì, và điều gì ngăn chúng ta rõ ràng sớm hơn?
Làm thế nào để chúng ta khiến người quản lý chịu trách nhiệm về an toàn tâm lý và sức khỏe của đội, không chỉ phân phối?
Một người có thể lùi lại từ quản lý về vai trò cá nhân đóng góp ở đây mà không bị coi là thất bại không?

Những điểm cần ghi nhớ

Quản lý là một công việc riêng biệt. Đầu ra của nó là đầu ra của đội; bạn thành công bằng cách nhân bội, không phải bằng cách làm.
Vòng lặp cốt lõi là các buổi một-kèm-một đều đặn cộng với phản hồi thường xuyên, cụ thể, tử tế và huấn luyện thực sự. Hãy bảo vệ nó.
Ủy quyền quyền sở hữu và điều chỉnh sự hỗ trợ của bạn theo người và nhiệm vụ; quản lý vi mô giới hạn đội ở băng thông của bạn.
Xử lý hiệu suất sớm: thử thách những người mạnh của bạn, và giải quyết hiệu suất kém một cách rõ ràng, nhân văn và sớm.
Bạn sở hữu an toàn tâm lý và sức khỏe của đội, và bạn quản lý lên trên và sang ngang, không chỉ xuống dưới.
Phát triển người quản lý một cách có chủ đích; đừng chỉ thăng chức những kỹ sư giỏi và hy vọng.

Tài liệu tham khảo và đọc thêm

Camille Fournier, The Manager’s Path
Andrew S. Grove, High Output Management
Michael Lopp, Managing Humans
Julie Zhuo, The Making of a Manager
Kim Scott, Radical Candour
Lara Hogan, Resilient Management
Ken Blanchard, Patricia Zigarmi và Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager (lãnh đạo theo tình huống)
Marcus Buckingham và Curt Coffman, First, Break All the Rules
L. David Marquet, Turn the Ship Around!
Google re:Work và nghiên cứu Project Oxygen về các người quản lý hiệu quả