1.11 エンジニアリングマネジメント

概要と動機

エンジニアリングマネジメントとは、自分のキーボードを通してではなく、エンジニアのチームを通して良い成果を出す実践です。それはシニアエンジニアとは別の仕事であり、優秀であることへの昇進ではありません。チームで最良の個人貢献者は、しばしば自分で何を出荷したかで測られます。マネージャーは、チーム全体が何を出荷したか、そしてその人々が成長し、留まり、最善の仕事をするかどうかで測られます。この、自分でやることから乗数になることへの転換は、エンジニアのキャリアで最も難しい単一の移行であり、新任マネージャーの多くがそこでつまずきます。仕事が実際に変わったことを、誰も教えなかったからです。

本章は、エンジニアをマネジメントする日々の技芸を扱います。1on1の運営、フィードバック、コーチング、権限委譲、パフォーマンスへの対処、チームの健全性を守ること、そして上と横へのマネジメントです。これは意図的に、レベル、コンピテンシー、キャリブレーションをシステムとして扱う1.3章のキャリアラダーの仕組みとは分けてあります。ここでの焦点は、マネージャーが目の前の人々に実際に何をするかです。これを正しくやれば、平凡なチームが強いチームになります。間違えれば、強い人々が静かに去り、知識と善意を持ち去ります。

大規模なチームでは、マネジメントの質は複利で効きます。悪いマネージャーは単に成果が低いだけでなく、同時に5人から8人のキャリアを傷つけ、その離職と手戻りは何年にもわたって波及します。大企業は、人をその役割に昇進させるより速く、新しいマネージャーを育てられるかどうかで浮き沈みします。政府機関は、採用と解雇を制約する公務員の規則のもとでマネジメントをするため、コーチング、明確さ、使命といった、より柔らかいてこがさらに重要になります。どこにいても、マネージャーはてこの単位です。その役割を、与えられた名誉ではなく、学べる熟練の規律として扱ってください。

主要原則

マネージャーの成果は、自分自身ではなくチームの成果です。あなたは力の乗数です。
マネジメントは別個の仕事であり、学ばなければなりません。優れた個人の仕事への報酬ではありません。
定期的な1on1は関係の背骨です。守ってください。
フィードバックは頻繁で、具体的で、親切であるべきで、評価の時期までためておいてはいけません。
仕事とオーナーシップを委任し、その人とタスクに合わせて支援を調整します。
遅れて対処されるパフォーマンス不足は、親切を装った残酷さです。早く、明確に、人道的に。
心理的安全性は、マネージャーが作り守る責任を負うものです(1.1章)。
信頼と文脈はスケールしますが、統制はスケールしません。

推奨事項

自分でやることから乗数になることへの移行を明示する

新任マネージャーが失敗する最も一般的な理由は、古い仕事を続け、マネジメントを隙間に押し込まれたオーバーヘッドとして扱うことです。コードのクリティカルパス上に居続け、すべてを自分でレビューし、生産的で馴染み深く感じられるので、自分で問題の解決に飛び込みます。その間、1on1、フィードバック、障害の除去といったマネジメントの実際の仕事は行われず、チームは彼らを待って止まります。すべての新任マネージャーに、このわなを声に出して名指ししてください。彼らの仕事はもはや部屋で最良のエンジニアであることではなく、部屋をより良くすることです。個人としてやめなければならないことを一緒に列挙し、その実行を守らせます。三か月経ってもまだ最多コミッターなら、それは勲章ではなく警告のサインです。

これは技術的な判断を捨てることを意味しません。エンジニアリングでは、信頼性は仕事を理解することから来ます。設計の議論についていけないマネージャーは、チームの敬意を失います。鋭い質問をしリスクを見つけられるくらい、技術に近い所に留まってください。ただ、答えをタイプしなければならない人であることをやめるのです。今やあなたのてこは、決定、文脈、人から来て、チームの成果で測られます。これはまさに1.10章の生産性の枠組みです。

1on1を中核のループとして運営する

繰り返される1on1は、マネジメントの心臓の鼓動です。直属の部下ごとに、毎週または隔週の、定期的で守られた枠をスケジュールし、神聖に保ちます。本当の緊急時にのみキャンセルし、飛ばすのではなく日程を組み直してください。キャンセルは、その人は重要でないというメッセージを送るからです。これは相手の会議であり、あなたの状況報告ではありません。アジェンダの多くを相手に設定させます。ブロッカー、心配事、キャリアの疑問、あなたへのフィードバック、人前で出す準備のできていない未完成のアイデア。あなたの仕事は、おもに聞き、質問し、障害を取り除くことです。良い目安は、話す時間が半分未満であることです。

1on1を、他のすべてを可能にする信頼を築くために使ってください。人があなたは自分の利益を思ってくれていると信じるとき、失敗しつつあるプロジェクトを災害になる前に話し、辞める前に燃え尽きつつあることを認め、あなたの厳しいフィードバックを攻撃ではなく助けとして受け取ります。その信頼は危機ではなく、普通の週に築かれます。各人にとって重要なこと、その目標、約束、与えたフィードバックについての軽いメモを取り、後で実行できるようにします。フォローすることが、心地よい雑談を、人々が頼れる関係に変えます。

継続的にフィードバックし、コーチングする

フィードバックは年次のイベントではなく、安定した流れであるべきです。具体的に、その瞬間にほめて、人々が何を繰り返すべきかを正確に知れるようにします。建設的なフィードバックは、速やかに、非公開で、人格ではなく行動と影響に焦点を当てて伝えます。「設計レビューであなたはPriyaの話を二度さえぎり、私たちは彼女の指摘を失いました」は、「もっと協力的になる必要があります」より届き、より多くを変えます。Kim Scottの、個人として気にかけながら直接的に挑戦するという枠組みは、そのバランスを捉えています。親切のために厳しいフィードバックを控えることは、親切ではなく、人の成長を助けることの失敗です。難しいフィードバックを決して与えないマネージャーは、部下を守っているのではなく、盲点に彼らを見捨てているのです。

コーチングを、教えることと区別してください。教えることは答えを与え、コーチングは本人がそれを見つけるのを助け、特定の問題より長く続く能力を築きます。自分で推論できる質問をあなたに持ってきたとき、代わりに解決してあげたい衝動に抵抗してください。何を検討したか、あなたがいなければどうするか、リスクは何かを尋ねます。これは今日は遅く、一年にわたってははるかに速いものです。その種の問題のために、もうあなたを必要としないエンジニアを育てているからです。直接の指示は、緊急時と、その人がまだ知り得ないことのために取っておきます。

状況対応型リーダーシップで権限を委任する

権限委譲は、マネージャーがスケールする方法であり、正反対の二つの仕方で失敗します。支援なしに仕事を投げ出すことと、不安から仕事を抱え込むことです。解決は、あなたの関与を、その人とタスクに合わせることで、これは状況対応型リーダーシップが捉えている考え方です。タスクに慣れていない人には、より指示的になります。明確な期待を設定し、頻繁にチェックインし、教えます。そのタスクについての能力と自信が育つにつれ、コーチング、支援、そして軽い監督での完全な委任へと移行します。同じ人でも、不慣れなシステムでは密な指導が必要で、知り尽くしたシステムでは完全な自律が必要なことがあります。肩書きだけでなく、タスクを読んでください。

雑用だけでなく、成果とオーナーシップを委任します。問題を引き渡すとき、それを解決する権限と文脈も引き渡し、あなたのやり方と違っても、どうやるかは本人に選ばせます。成功がどのようなものかと現実の制約を定義し、あとは邪魔をしません。異なる道筋と多少の失敗を予期してください。それが有能な人を育てるための授業料です。その反対のマイクロマネジメントは、不信を示し、主導性を押しつぶし、あなたの個人的な注意を超えては何もスケールしないことを保証します。休暇を取るとチームが固まってしまうなら、あなたはタスクを委任したのであって、オーナーシップを委任していません。

パフォーマンスを早く、明確に、人道的に管理する

パフォーマンスマネジメントは、苦戦している人と同じくらい、強い人についてのものです。最良の成績者が意欲を保ち成長するよう伸ばすことは、壊れているものを直すことと同じくらい仕事です。高い成績者にとってのリスクは、退屈と、当たり前に思われることです。より難しい問題、より大きなスコープ、可視性、スポンサーシップを与え、彼らの成長を1.3章のキャリアフレームワークに結びつけます。静かで頼りになるスターを、どこへ向かっているかについての意味のある会話なしに一年過ごさせてはいけません。日々のマネジメントを最も必要としない人々が、最も注意を受けないことが多く、そして去っていくのです。

誰かの成果が不十分なときは、早く直接的に対処します。マネージャーができる最も不親切なことは、数か月にわたってパフォーマンス不足を見過ごし、評価の時期にその人を不意打ちすることです。その頃には苛立ちは変質し、チームは気づいて信頼を失い、本人は改善する公正な機会を得られていません。ギャップを見たらすぐ平易に名指しし、「良い」とはどういうことかを具体的にし、スキルのギャップ(コーチングできる)、意欲のギャップ(別の会話)、適合のギャップ(おそらく役割が違う)を区別します。本物の支援と、必要な変化の明確で期限付きの姿を提供します。改善しなければ、尊厳、誠実さ、敬意をもって決然と行動します。うまく扱えば、退出でさえ、本人の自尊心を保ち、あなたの公正さへのチームの信頼を強めることができます。

心理的安全性とチームの健全性を守る

チームが優れた仕事をする能力は、人々が恐れることなく、声を上げ、リスクを取り、ミスを認め、反対しても安全だと感じるかにかかっています。それが、1.1章が深く扱う心理的安全性です。マネージャーは、誰よりもこの雰囲気を決めます。誰かが初めて悪い知らせを持ってきたときのあなたの反応が、ここで誠実さが安全かどうかを全員に教えます。ミスに、それを許したシステムへの非難なき好奇心で応じれば、より多くの真実とより速い修正が得られます。怒りや非難で応じれば、沈黙、隠された問題、そして最終的な惨事が得られます。

チームの健全性を、デリバリーを見るのと同じように意図して見てください。燃え尽き、くすぶる対立、静かな意欲の喪失は、離職と品質問題の先行指標であり、それを捉えるのはあなたの仕事です。誰が静かになったか、誰の労働時間が増えてきたか、どこで緊張が高まっているかに気づきます。自分自身が休みを取り、殉教者に報いないことで、本当に休むことを当たり前にします。持続可能なペースは特典ではなく、英雄的な一四半期でチームを燃え尽きさせる代わりに、何年もチームの成果を保つ方法です。チームの健全性は、ロードマップと並んで、あなたが担う第一級の成果です。

上へ、横へ、距離を越えてマネジメントする

自分のチームをマネジメントすることは、仕事の一部にすぎません。あなたはチームを上へ、外へ代表もします。上へのマネジメントとは、自分のマネージャーに驚きなく状況を伝え、適切なことを適切な時にエスカレーションし、リーダーシップの優先事項を、チームが行動できる文脈に翻訳することです。うまくやれば、エンジニアを組織の混乱から守り、資源と後ろ盾を勝ち取ります。横へのマネジメントとは、同僚のマネージャーやパートナーチームと本物の関係を築き、チーム間の仕事がチケットではなく信頼で回るようにすることです。上級マネージャーのインパクトの多くはこれらの横の関係で生まれ、その多くが1.5章の意思決定とガバナンスの実践に流れ込みます。

距離は、そのすべての賭け金を引き上げます。リモートで分散したチームのマネジメント(1.9章)は、より意図的なコミュニケーションを要求します。誰かが苦戦していることを知らせる廊下の手がかりを失うからです。物事を書き留め、透明で非同期な更新を既定とし、起こると想定するのではなく、つながりの瞬間を意図して作ってください。マネージャーのマネージャーになると、てこはもう一度移ります。今やあなたは他のリーダーを育てていて、スキップレベル、つまり部下の部下との面談は、渡される要約の下で実際に何が起きているかを見る窓になります。

トレードオフ: 長所と短所

判断	長所	短所
強いICをマネジメントに昇進させる	技術的な信頼性。社内の成長の道	最良のエンジニアを失う。新任マネージャーは訓練なしに苦戦しうる
マネージャーが技術的に実務を続ける	信頼性、より良い判断、リスクの早期発見	乗数ではなく自分でやるリスク。ボトルネック
高い自律と権限委譲	スケールする。人を育てる。オーナーシップを築く	短期的な失敗。個々のタスクには遅い
広い管理スパン	権限委譲を強いる。管理層が少ない	部下一人あたりの注意が薄い。コーチングが損なわれる
パフォーマンス不足への迅速で決然とした行動	チームの信頼と士気を守る。本人に公正	感情的に難しい。早すぎる、不公平な行動のリスク

中心的な緊張は、統制とてこの間にあります。その瞬間に生産的に感じられるすべて、つまりコードを自分でレビューする、自分で決める、火事に飛び込むことは、長期的なてこを短期的な統制と引き換えにします。てこを築くすべて、つまりオーナーシップの委任、教える代わりのコーチング、取り戻せる失敗から人に学ばせることは、今日は遅く、より危険に感じられます。新任マネージャーは、慣れ親しんでいてすぐ満足が得られるので、統制に偏りがちです。技芸とは、てこの居心地の悪さに耐えることを学ぶことです。誰かに生産的に苦労させる、まったく自分のものではない解決策を出荷する、自分の目に見える成果ではなくチームの結果で自分を測る。

チームで議論すべき問い

私たちはマネージャーを意図して選び育てていますか。それとも、最良のエンジニアを昇進させて願っているだけですか。 マネジメントへの最も一般的な道は、優れた個人の仕事への報酬であり、それは二つの仕事が同じスキルを使うと静かに仮定しています。そうではなく、ピーターの法則がその結果を名指しします。人は、もはや有効でないレベルにまで昇進するのです。証拠を持ち込んでください。マネージャーのうち何人がその役割を望み、何人がなりゆきで就いたか、部下を持つ前にどれだけの訓練を受けたか、彼らのチームの離職とエンゲージメントがどう比較されるか。シニアな個人貢献者のトラックを本当に同等な代替にすること(1.3章)を検討してください。そうすれば、人々は、それが唯一の昇進の道だったからではなく、望み、向いているからマネジメントをします。答えは、昇進のさせ方、訓練の仕方、そして人が恥なくマネジメントから身を引けるようにする方法を変えるはずです。
私たちはパフォーマンス不足に実際にどう対処し、行動するまでにどれくらいかかりますか。 どのチームにも、皆が一年間大目に見た低い成績者の話があり、その間に恨みが募り、強い人々が静かに履歴書を更新しました。相反する圧力は本物です。早すぎる行動は不公平で、対立は不快で、設定によってはプロセスが本当に難しいのです。自分たち自身の履歴を正直に見てください。「問題があるとわかった」から、明確で文書化された会話までどれくらいかかったか、そして本人が不意打ちだったと言う頻度。政府やその他の規則に縛られた環境では、解雇が遅かったり制約されたりするので、早く、誠実で、よく文書化されたコーチングは、むしろ一層不可欠になります。目標は解雇が早いことではなく、明確にするのが早いことです。そうすれば、人は本物の機会を得られ、チームは基準が公正に執行されていることを目にします。
私たちの管理スパンはどれくらいで、マネージャーはその比率で実際にマネジメントできますか。 管理スパン、つまりマネージャーあたりの直属の部下の数は、各人がどれだけのコーチングを受けるかを静かに決めます。狭すぎれば、高価な階層の層を育て、マネージャーに十分な仕事がないためにマイクロマネジメントをさせる誘惑を生みます。広すぎれば、1on1が飛ばされ、フィードバックが枯れ、マネージャーは最も声の大きい問題だけをマネジメントして生き延びます。実際の数字を持ち込んでください。組織全体でマネージャーあたりの部下の数、どのマネージャーが十人や十二人を超えて引き伸ばされているか、そのチームがエンゲージメントや離職に負担を示しているか。適切な比率は、チームの経験年数、仕事の複雑さ、マネージャーが個人としてもどれだけ担っているかに依存するので、議論は、説明可能な目標と、外れ値への計画で終わるべきです。
私たちのマネージャーには、マネジメントするための守られた時間が実際にどれだけあり、私たちは暗黙のうちに何を手放すよう求めていますか。 多くの組織は、誰かをマネジメントに昇進させたあと、個人のデリバリー、オンコール、プロジェクトの仕事を積み続け、1on1、フィードバック、コーチングが、決して来ない残りの数分にしか行われなくなります。相反する圧力は、技術的な仕事をまったくしないマネージャーは信頼性を失い、しすぎるマネージャーはボトルネックになることであり、だから正直な問いは、組織図上の肩書きではなく、週が実際にどう使われているかです。カレンダーを持ち込んでください。各マネージャーが、1on1、コーチング、個人のデリバリーに週あたり費やす時間、先四半期に飛ばされた1on1の数。人員枠が固定されプロセスが重い大企業や政府の部署では、マネジメントの時間が本物のコストを伴う本物の仕事であることを明言し、場所を作るために何を切るかを意図して決めてください。余裕のないマネージャーは、目の前の最も声の大きい緊急事態しかマネジメントしないからです。
最も強いエンジニアが静かに去らないよう、どう育てて引き留め、その責任は誰にありますか。 日々のマネジメントを最も必要としない人々が、最も注意を受けないことが多く、頼りになるシニアエンジニアは、辞表を出しオファーを手にするまで、どこへ向かっているかについての本物の会話なしに一年を過ごせます。緊張は、強い成績者を伸ばすことが、苦戦する人々の日々の引力やロードマップと競合するため、誰かがそれを担わなければ成長の会話が滑り落ちることです。証拠を持ち込んでください。最も強い人々は誰か、それぞれが最後にキャリアの会話をしたのはいつか、どんなより難しいスコープやスポンサーシップが提供されたか、報酬とレベルが市場と1.3章のフレームワークに照らしてどうか。大企業では、これはポートフォリオのリスクです。数人の深い専門家の退職が、システム全体を止めうるからです。公務員の給与体系で報酬に上限がある政府では、かけがえのない文脈を持つ人が出て行く前に、実際に引ける金銭以外のてこ、スコープ、使命、熟達に名前を付けてください。
何かがうまくいかなかったとき、人々は早く私たちに持ってきますか。そして私たちの最初の反応は彼らに何を教えていますか。 マネージャーは、誰よりも誠実さの雰囲気を決め、誰かが初めて悪い知らせを持ってきたときのあなたの反応が、チーム全体に、ここで真実が安全かどうかを教えます。だから心理的安全性の真の尺度は、問題がまだ小さいうちに表に出るかどうかです。相反する考慮は、説明責任がやはり重要であることで、議論は、失敗したシステムへの非難なき好奇心と、本物の怠慢を容認することを区別すべきです。安全とは基準の不在ではないからです。具体的なシグナルを持ち込んでください。インシデントがどう議論されるか、インシデント後のレビューが原因を探すのか犯人を探すのか、悪い知らせがあなたに届くまで通常どれくらいかかるか、リスクを挙げたことで誰かが罰せられたことがあるか。失敗が見出しや正式な調査になりうる規制された、あるいは公共部門の環境では、人々が問題を爆発するまで隠す文化は、運用上と評判上の危険なので、悪い知らせへのマネージャーの反応を、人柄の問題ではなく、測る価値のある制御可能なプロセスとして扱ってください。

セクター別の視点

スタートアップ。 最初のマネージャーは、たいてい圧力のもとで昇進した、訓練を受けておらず、デリバリーの負荷をフルに抱えた強いエンジニアなので、リスクは、マネジメントがチケットの合間に押し込まれる後付けになることです。軽く、しかし本物に保ってください。一人ひとりとの週次の1on1を守り、今や仕事はチームの成果だと声に出して名指しし、創業者エンジニアが単一障害点でなくなるよう、一つの意味のあるシステムを完全に他の人に引き渡します。重いプロセスは作らず、忙しすぎて気づかないうちに人が去らないようにする、二、三の習慣を築きます。

小規模事業者。 専任のマネジメント層も人事機能もなく、マネージャーは実務の上にパートタイムでその役割を担い、正式なマネージャー育成プログラムの予算もありません。ツールではなく、安くてもてこの効く実践に頼ってください。定期的な1on1、その場で与えるフィードバック、官僚主義なしに徹底できる明確な期待です。マネージャーを社内で育てるか、経験者を採用するかを意図して決めてください。小さなチームでの採用の誤りは、全員にすぐ感じられるからです。

大企業。 多数のチームにわたってマネジメントの質は大きくばらつき、そのばらつきこそが、どの単一の悪いマネージャーでもなく、統治すべき本当の問題です。スケールする実践を標準化します。部下を持つ前の新任マネージャー向けの研修、説明可能な管理スパンの目標、スキップレベル面談、非難ではなくコーチングのために使われるエンゲージメントと定着のデータです。マネージャー育成を、追跡される回収を伴うインフラとして扱い、最良のマネージャーが実際に何をしているかを研究し、シニアな個人貢献者トラックを本当に同等な道にして、人が、唯一の昇給手段のためではなく、選択と適性によってマネジメントするようにします。

政府。 公務員の規則は、採用を遅くし、解雇を本当に難しくするので、マネージャーは速い解雇や大きな昇給で導くことができず、自分たちが制御できるてこに頼らなければなりません。鮮明な期待、頻繁なコーチング、丁寧な文書化、そして使命です。パフォーマンス不足は、本人に公正な機会を与えるためにも、手続き上の公正さとその後のレビューを満たすためにも、早く、誠実で、よく文書化された会話を必要とします。給与では太刀打ちできない動機づけとして、仕事の公共の価値を強調し、マネジメントの判断を、監査と公衆への説明責任に耐えるほど透明に記録してください。

事例

スタートアップ。 20人のスタートアップが最強のエンジニアを5人のチームのリードに昇進させたところ、彼女が最も難しいチケットを自分で取り続け、すべての行をレビューするため、2か月間デリバリーが遅くなります。彼女自身のマネージャーが、わなを直接名指しします。彼女の仕事は今やチームの成果であり、彼女のコミットではない、と。彼らは週次の1on1を設け、彼女が個人としてやめる三つのことに合意し、彼女の代表的なシステムの一つを、中堅エンジニアに完全に引き渡して所有させます。ベロシティは1か月以内に回復し、中堅エンジニアは急速にレベルアップし、彼女は人を育てることに活力を得ることに気づきます。この規模では、正直な名指しといくつかの具体的な習慣という軽い介入で十分です。

大企業。 ある大手ソフトウェア企業は、マネージャーが増えるより速く人員が増え、マネジメントの質が極端にばらつきます。繁栄するチームもあれば、人が次々と入れ替わるチームもあります。同社は本物のマネージャー育成プログラムで応えました。部下を持つ前の新任マネージャー研修、マネージャーの実践コミュニティ、そして上級リーダーが最前線から直接聞けるスキップレベル面談です。また、GoogleのProject Oxygenの発見に呼応して、最良のマネージャーが実際に何をしているかを研究し、それらの行動を期待とフィードバックに組み込みます。チームのエンゲージメントと定着のサーベイで測定されるマネージャーの質は追跡される成果となり、最もスコアの低いチームは、非難ではなくコーチングを受けます。

政府。 ある政府のエンジニアリング部門は、採用が遅く解雇が本当に難しい厳格な公務員の規則のもとでマネジメントしています。マネージャーは、速い解雇や大きな昇給といった民間部門の通常のてこで導くことができないので、制御できるものに頼ります。鮮明な期待、頻繁なコーチング、丁寧な文書化、そして何よりも使命です。エンジニアは、自分たちの仕事が何百万人もの市民に給付を届けていることを思い出させられ、その意味は給与では置き換えられない強力な動機づけになります。パフォーマンスの問題が生じたとき、マネージャーは、本人に公正な機会を与えるためにも、制度が求める手続き上の公正さを満たすためにも、早く対処し、徹底的に文書化します。

ビジネスケース: 動機、ROI、TCO

良いマネジメントの見返りは、まず定着に現れます。人は会社を去るというより、マネージャーを去ります。惜しまれる退職は、採用、オンボーディング、後任が立ち上がる間の数か月の生産性低下、去っていく組織的知識を数えると、給与の大きな倍数のコストになります(1.8章)。本物の1on1を行い、誠実なフィードバックを与え、人を育てるマネージャーは、避けられる離職の上位の原因、つまり行き詰まりの感覚、見られていない感覚、信頼しない人のために働く感覚に直接取り組みます。それをすべてのチームにわたって掛け合わせると、マネジメントの質は、エンジニアリング組織ができる最もてこの効く投資の一つになります。

二つ目の見返りはスループットです。オーナーシップを委任しコーチングするマネージャーは、チーム全体の能力を解き放ち、決定を抱え込むマネージャーは、チームをその人の個人的な帯域に抑え込みます。悪いマネジメントのコストも同じく具体的ですが、拡散しているため無視しやすいものです。静かな離職、燃え尽きによる品質問題、一人の過負荷な人を待って止まる決定、そして悪いマネージャーが同時に複数のキャリアを傷つける複利の被害です。投資は比較的安価です。研修、コーチング、マネージャーが実際にマネジメントするための守られた時間。経営層に論拠を示すには、彼らがすでに注視している数字、惜しまれる離職、エンゲージメントスコア、社内異動、デリバリーの予測可能性に結びつけ、マネージャー育成を、柔らかな心遣いではなく、明確な回収を伴うインフラとして位置づけてください。

アンチパターンと落とし穴

クリティカルパス上に居続けるプレイングマネージャー: 自分で仕事をし、チームを止めてしまいます。
1on1を飛ばす、あるいは延々と日程変更する: 人は重要でないと伝え、信頼を殺します。
フィードバックを評価の時期までためておく: まだ意味のあるうちに改善する機会を人から奪います。
マイクロマネジメント: あらゆる詳細をレビューし、オーナーシップを押しつぶし、チームをあなたの帯域に制限します。
難しい会話を避ける: 恨みがチームを毒するまでパフォーマンス不足を許容すること。
全員を同じようにマネジメントする: 初心者と専門家に同じ監督をし、どちらも誤って扱うこと。
強い成績者を無視する: 静かなスターは大丈夫と思い込み、辞めるまで気づかないこと。
報酬としてマネジメントに昇進させる: チームではなく昇給を望んだ、気乗りしないマネージャーを生むこと。
システム的な失敗の責任を個人に負わせる: 全員にミスを隠すことを教えること。
上へのマネジメントだけ: チームが静かに苦戦している間に、リーダーシップへの報告を磨くこと。

成熟度モデル

レベル1、開始: マネジメントは場当たり的で反応的です。マネージャーは訓練なしに個人のスキルで昇進し、1on1は不規則か存在せず、フィードバックは評価の時期にしか来ず、パフォーマンス不足は膿みます。チームの健全性は人が辞めるまで見えず、マネジメントが独自の技芸を持つ仕事だと扱う人はいません。
レベル2、発展: 基本的な実践はありますが、人によって異なります。定期的な1on1や評価サイクルを運営するマネージャーもいますが、質にはむらがあり人柄に左右され、隣のチームは違うやり方をしています。フィードバック、権限委譲、状況対応型リーダーシップは個々のマネージャーに依存し、パフォーマンスの問題は組織全体で一貫せずに扱われます。
レベル3、標準化: マネジメントは、組織全体で徹底される文書化された期待を持つ、認められた規律です。新任マネージャーは部下を持つ前に訓練され、1on1と継続的なフィードバックが標準で、権限委譲と状況対応型リーダーシップが教えられ、パフォーマンスは共有のフレームワークに照らして早く人道的に管理されます。スキップレベル、マネージャーのマネージャーの実践、説明可能な管理スパンの目標が、チームを通じて一貫して適用されます。
レベル4、管理: マネジメントは、ベースラインに対するデータで測定され、制御されます。エンゲージメント、惜しまれる離職、社内異動、1on1の頻度、チームの健全性のシグナルが、マネージャーごと、チームごとに追跡され、目標と比較され、一定の周期でレビューされます。スコアの低いチームは非難ではなくコーチングを引き起こし、管理スパンの外れ値は証拠に基づいて是正され、悪いマネジメントのコストとマネージャー育成の回収は、リーダーシップのために定量化されます。
レベル5、オーケストレーション: マネジメントは継続的に改善され、組織全体で統合されています。最良のマネージャーの行動は研究され広められ、マネージャーが他のマネージャーを育て、人々が個人貢献者とマネジメントのトラックの間を汚名なく行き来し、組織は、その役割に昇進させるより速くリーダーを育てます。実践は、ビジネス、人員、運営モデルが移るにつれて適応し、マネジメントは戦略的なインフラとして扱われます。

議論のためのアイデア

マネージャーを、個人の成果ではなくチームの成果で測り報いるべきでしょうか。そしてそれをどう公正に行いますか。
マネージャーにとって、技術的な実務の適切な量はどれくらいで、それはチームの規模や経験年数で変わりますか。
部下が乗り越えるに任せるべき生産的な苦闘と、本当に行き詰まっていて私たちが介入すべき人を、どう見分けますか。
パフォーマンス不足への対処についての私たちの正直な実績はどうで、もっと早く明確にするのを何が妨げていますか。
マネージャーに、デリバリーだけでなく心理的安全性とチームの健全性についても責任を持たせるには、どうしますか。
ここで、失敗とみなされることなく、マネジメントから個人貢献者の役割へ退くことはできますか。

要点

マネジメントは別個の仕事です。その成果はチームの成果であり、あなたは自分でやることではなく、乗数になることで成功します。
中核のループは、定期的な1on1と、頻繁で具体的で親切なフィードバック、そして本物のコーチングです。それを守ってください。
オーナーシップを委任し、支援をその人とタスクに合わせます。マイクロマネジメントはチームをあなたの帯域に抑え込みます。
パフォーマンスは早く扱います。強い人を伸ばし、パフォーマンス不足には明確に、人道的に、早く対処します。
心理的安全性とチームの健全性はあなたのものであり、下だけでなく上と横にもマネジメントします。
マネージャーを意図して育てます。強いエンジニアを昇進させて願うだけではいけません。

参考文献とさらなる読み物

Camille Fournier, The Manager’s Path
Andrew S. Grove, High Output Management
Michael Lopp, Managing Humans
Julie Zhuo, The Making of a Manager
Kim Scott, Radical Candour
Lara Hogan, Resilient Management
Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager (situational leadership)
Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules
L. David Marquet, Turn the Ship Around!
Google re:Work and the Project Oxygen research on effective managers