10.9 イノベーションパートナーシップ

概要と動機

イノベーションパートナーシップとは、あなたの組織と外部の相手(スタートアップ、ベンダー、大学、研究所、コンソーシアム、公的機関)との、どちらか一方だけでは同じ効果で築けない能力を開発するための、意図した協業です。軽量な取り決め(パイロット、共同研究、オープンソースの協業)から、深いもの(共同開発、合弁事業、コーポレートベンチャーキャピタル、そして今や公法に書き込まれた正式な「イノベーションパートナーシップ」の調達手続)にまで及びます。共通の糸は、社内の労力や既製品の購入が許すより速く、あるいは安くイノベーションに到達するために、リスク、知識、報酬を分かち合うことです。この章がマネジメントの部にあるのは、イノベーションのためにいつどう提携するかを決めることが、技術的な決定であると同じくらい、ポートフォリオと調達の決定(10.1章、10.3章)だからです。

動機はこうです。大きな組織もすべてを築くことはできないので、「築くか買うか」の問い(6.1章)には、決定的な第三の選択肢があります。提携する。能力が、既製品として買うには新しすぎ、社内でうまく築くには中核から遠すぎ、単独で資金を出すにはリスクが高すぎるとき、パートナーシップは、不確実な賭けを、共有され段階的なものに変えられます。パートナーシップはまた、既存の組織が自力では育てにくい人材、技術、新鮮な考え方を持ち込み、既存企業のイノベーションの問題への古典的な解毒剤です。うまく行えば、到達範囲と速度を広げます。まずく行えば、「パイロット煉獄」(成功するが本番に届かないパイロット)、知的財産(IP)の漏洩、インセンティブがあなたとずれたパートナーへの依存を生みます。

企業と政府にとって、賭け金と仕組みは独特です。企業は、新興技術の近くにいるために、コーポレートベンチャーの部門、アクセラレーター、共同開発の取引を使います。政府は、同じ目的のために正式な手段を築いてきました。欧州連合のイノベーションパートナーシップの調達手続は、公的な買い手が、まだ存在しない解決策を開発して購入できるようにします。米国の中小企業イノベーション研究(SBIR)プログラムとチャレンジ/懸賞の仕組みは、公共の使命のために外部のイノベーションに資金を出します。「ガブテック」のプログラムは、機関をスタートアップと提携させます。これらがまさに存在するのは、通常の調達(10.3章)がすでに存在するものを買う一方で、公共の使命がますます、まだ存在しないものを必要とするからです。

主要原則

買うことも単独でうまく築くこともできないときに提携する。 それは意図して選ばれる第三の選択肢です。
まずインセンティブを揃える。 パートナーシップは、双方が同じ成果から利益を得る場合にだけ機能します。
リスクを段階づける。 一つの大きなコミットメントではなく、検証されたマイルストーンに結びついた増分で資金を出します。
IP、データ、出口を最初に決着させる。 最も難しい会話は、署名の前が最も安い。
中核を守り、縁を開く。 協業するのに十分なだけ共有し、自分を空洞化させるほどは共有しません。
パイロットを意図して本番に移す。 スケールできないパイロットはデモであって、パートナーシップではありません。
契約だけでなく関係を管理する。 それを支えるのは書類ではなく、信頼とガバナンスです。

推奨事項

目標に合うパートナーシップのモデルを選ぶ

異なる目標は異なる構造を求めます。それを達成する最も軽いものを選びます。

パイロットと概念実証: スタートアップやベンダーの技術を、本物の問題に対して試す、安く時間枠のあるテスト。
共同開発/共同開発契約: 定義された貢献とIPの分割を伴う、特定の能力の共有の構築。
研究パートナーシップ: まだ製品化前の能力のための、大学や研究所との提携。
コーポレートベンチャーキャピタル(CVC)とアクセラレーター: 新興技術と人材の近くにいるための、株式持ち分やコホート型のプログラム。
コンソーシアムとオープンソースの協業: 差別化要因でないインフラストラクチャへの共有の投資(10.3章)。
公的なイノベーションの手段: EUのイノベーションパートナーシップ、SBIR/STTR、チャレンジと懸賞、解決策が創り出されなければならない使命のためのガブテックのプログラム。

インセンティブを揃え、関係を統治する

パートナーシップの失敗の最も一般的な原因は、揃った契約に包まれた、ずれたインセンティブです。構造を決める前に、各当事者が実際に何を望むか(収益、市場へのアクセス、参照顧客、研究成果、使命への影響)を尋ね、同じ成果が双方を勝たせることを確認します。それから関係を積極的に統治します。共有のロードマップ、定期的な共同レビュー、明確な決定権、双方の名指しされた説明責任のある所有者(ADR、アーキテクチャ決定記録、および1.5–1.6章のガバナンスの規律が当てはまります)。パートナーシップは、契約の条項よりもはるかに、信頼とコミュニケーションで生きるか死ぬかが決まります。

署名の前にIP、データ、セキュリティ、出口を決着させる

最も先送りしたい会話こそ、最初に持つべきものです。誰が知的財産を所有するか、誰がデータを使えるか、セキュリティとコンプライアンスの義務がパートナーにどう流れるか、どちらの側もどう出るか。未解決のIPの所有は、そうでなければ成功した共同開発を毒します。管理されないデータ共有は、プライバシーとセキュリティの露出を生みます(4.5章、4.3章)。出口の計画がなければ、ロックインを生みます。リスクと保証の目的で、パートナーをサプライチェーンの一部として扱います(10.2章)。サードパーティのセキュリティレビューを含めて。

投資を段階づけ、パイロット煉獄を打ち破る

優れた投資家がスタートアップに資金を出すように、イノベーションパートナーシップに資金を出します。検証されたマイルストーン(11.1章のディスカバリーの規律)に対して放出される、各段階の増分で。これは、うまくいかない多くの賭けでの下振れを限りつつ、うまくいく少数での上振れを保ちます。企業特有の罠はパイロット煉獄です。規模への道、予算、統合の仕事を誰も所有しないために、本番に届かない成功したパイロットの墓場。最初から本番への道を設計します。成功したパイロットを運用化する社内の所有者を名指しし、「これは私たちの資産群にスケールできるか」を、後付けではなくゲートとなる問いとして扱います。

縁を開きつつ、中核を守る

差別化要因でない能力と競争前の研究について最も自由に提携し、本物の優位性の源を守ります。パートナーが成功するのに十分な文脈、データ、アクセスを共有します。しかし、中核の価値を移転したり、使命に不可欠なものを単一の外部の相手に依存したりしないよう(集中リスク、10.2章)、関係を構造化します。目標は、中心を空洞化させずに、縁でイノベーションを取り込むことです。

トレードオフ: 長所と短所

アプローチ	長所	短所
提携する(共同開発)	共有されたリスク。取り込まれる人材/技術。築くより速い	IP/インセンティブの複雑さ。調整のコスト。依存
社内で築く	完全な制御とIP。深い適合	遅い。人材/新しさを欠くかもしれない。機会費用
既製品を買う	速く、実証され、サポートされる	すでに存在するものしか買えない。コモディティ化され、優位性がない
株式/CVC	新興技術に近い。上振れ	気を散らす。ずれた地平線。ガバナンスの負荷
公的なイノベーション手続(EUのIP、SBIR)	まだ存在しないものを合法的に開発。使命への適合	手続の複雑さ。長いサイクル。事務的な負担

決定的な緊張は開放性対保護です。イノベーションパートナーシップは、知識、データ、アクセスの共有を要求しますが、同じ開放性が優位性を漏らしたり依存を生んだりしえます。解決は、意図した範囲づけ、つまり差別化要因でない縁では寛大に、中核には規律を持つことに加えて、段階的なコミットメントを行い、露出が深まる前に信頼と価値が証明されるようにすることです。

チームで議論すべき問い

イノベーションパートナーシップを、意図して高い失敗率を持つ段階的なポートフォリオとして資金を出していますか。それとも一つひとつに大きく賭けていますか。良いパートナーシップはベンチャーの賭けのように振る舞います。ほとんどが失敗し、少数がすべての元を取り、その算術を生き延びる方法は、検証されたマイルストーンに対して放出される増分で資金を出すことです。単一の大きな前もってのコミットメントは、安く立ち去る選択肢を取り除き、それは築くことに対する提携の主な利点です。複数のパートナーシップを同時に運営する企業や機関では、ほとんどのパイロットが終わり、少数がスケールすると期待する明示的な予算を設定してください。昨年のパートナーシップの支出、資金を出した賭けの数、本番に届いた数を持ち込みます。すべてのパートナーシップが段階づけなしの一斉のコミットメントだったなら、限れたはずの下振れを抱えています。
署名の前に、双方が同じ成果から利益を得ることを確認しましたか。そして後で誰が関係を統治しますか。 パートナーシップの失敗の最も一般的な原因は、揃った契約に包まれたずれたインセンティブです。各当事者が実際に何を望むか(収益、参照顧客、研究成果、使命への影響)を尋ね、同じ結果が双方を成功させることを確認してください。それから署名後に誰が関係を統治するかを決めます。双方の名指しされた説明責任のある所有者、共有のロードマップ、定期的な共同レビュー。パートナーシップは、条項よりもはるかに、信頼とコミュニケーションで生きるからです。決定権を、アーキテクチャ決定のように記録します。各当事者の実際のインセンティブを平易に書いて臨み、同じ成果を指していなければ、コミットする前に構造を直してください。
パートナーを、セキュリティと集中リスクのためのサプライチェーンの一部として扱っていますか。 あなたのデータとシステムにアクセスできるパートナーはサードパーティで、その弱点があなたのものになります。他のあらゆるサプライヤーに適用するのと同じセキュリティレビューとデューデリジェンスを行い、仕事が始まる前にデータの権利、セキュリティの義務、出口を決着させてください。それらは署名の前が最も安く、後が最も毒だからです。集中リスクに注意してください。単一の外部のパートナーに結びつけられた使命に不可欠な能力は、パートナーシップではなく依存です。各パートナーが何にアクセスでき、彼らが失敗する、あるいは去ったら何が壊れるかの地図を持ち込んでください。単一のパートナーが、あなたが置き換えられないものを握っているなら、いま出口を設計します。
資金を出す各パイロットについて、誰が本番への道を所有し、スケーリングには実際にどんな統合と予算が必要ですか。 パイロット煉獄は、大きな組織のイノベーションの代表的な失敗です。技術的に成功し、後援者を感心させ、それから、誰もそれを資産群にスケールさせる地味な仕事を所有しなかったために死ぬパイロット。相反する引力は本物です。ほとんどのパイロットはどのみち失敗するので、本番の所有者を名指しして統合の予算を前もって確保することは時期尚早に感じられますが、それがなければ勝者でさえ停滞します。昨年行ったパイロットの数、本番に届いた数、生き残ったものについては統合のコストと社内の所有者の名前を持ち込んでください。企業では、障害は通常、資産群の統合とプラットフォームへの適合です。機関では、パイロットが終わるまでに存在しなければならない後続の調達と予算の項目で、さもなければ成功したプロトタイプには着地する場所がありません。
私たちは正確に何を共有する意思があり、中核の優位性を守る線はどこにありますか。 パートナーシップは、パートナーが成功するのに十分な文脈、データ、アクセスを共有する場合にだけ機能し、同じ開放性が、あなたを差別化するまさにその能力を漏らしえます。緊張は本物です。範囲が狭すぎればパートナーは届けられず、緩すぎればあなたの優位性を渡す、あるいは解けない依存を生みます。差別化要因でなく開いて安全なもの、中核で保護されたままのもの、共有にプライバシーや契約上の制限があるデータセットの明示的な目録を持ち込んでください。企業では、この線は集中リスクとIPの戦略に対応づけるべきです。政府では、市民のデータを守りベンダーのロックインを避けながら、すべての入札者により開かれて共有することを求めうる、透明性と公正な競争の義務を加えてください。
各パートナーシップを、目標を達成する最も軽いモデルに合わせましたか。利用できる公的なイノベーションの手段も含めて。 構造は本物のコストとリスクを負い、チームはしばしば、時間枠のあるパイロットや研究合意のほうが安く問いに答えるのに、重い手段(株式、合弁事業、複数年の共同開発の取引)を既定にします。各モデルの調整の負荷、ガバナンスの負担、出口の難しさを、コミットする前に実際にどれだけの確実性が必要かと量ってください。平易に述べた目標(収益、能力、人材へのアクセス、使命の成果)、それを試せる最短の構造、提案している構造の出口のコストを持ち込んでください。公的機関にとって、これは法的な問いでもあります。EUのイノベーションパートナーシップ手続、SBIR/STTRの助成、チャレンジ懸賞のような手段は、まだ存在しないものを開発して購入できるようにするためにまさに存在し、正しいものを選ぶことが、調達を合法的で、競争的で、監査可能に保ちます。

セクター別の視点

スタートアップ。 築く余裕のないものを借りるために提携してください。ハードウェア、領域の科学、流通、あるいは参照顧客。すべての取引を時間枠のあるもので、出やすく安く保ってください。最も乏しい資源はエンジニアリングの注意であり、人員を置けない共同開発のコミットメントは、欠けている能力よりも速く会社を沈めるからです。最初のスプリントの前に、IPと顧客の所有を書面で決着させてください。初期のパートナーシップで中核を手放すのは、買い戻せない間違いだからです。

小規模事業者。 コーポレートベンチャーの部門もイノベーションチームもないので、提携を戦略ではなく、築くか買うかの近道として扱ってください。具体的な問題に小さな有料のパイロットを行う意思のある、一つのベンダー、研究所、地元の大学を見つけます。集中リスクに注意してください。依存する能力を握る単一のパートナーは、大企業より小さな会社にとってより大きな脅威だからです。データを自分が所有し、運用を書き直さずに去れるパートナーを好みます。

大企業。 仕事は、多くのチームにわたるポートフォリオのガバナンスです。モデルの選択、段階的なマイルストーンの資金、IPとデータと出口の条件、サードパーティのセキュリティレビュー、すべてのパイロットの名指しされた本番の所有者をカバーする、共有の提携の手引き。成功したパイロットに着地する場所があるよう、インターフェースと統合の層を標準化し、パートナーシップを、告知の寄せ集めではなく、意図して高い失敗率を持つ段階的なオプションの帳簿として管理します。スケーリングの仕事に明示的に予算を付けてください。パイロット煉獄こそ、企業のイノベーションのお金が静かに消える所だからです。

政府。 調達規則、透明性、公的な説明責任があらゆるパートナーシップを形づくります。これのために作られた正式な手段(EUのイノベーションパートナーシップ手続、SBIR/STTR、チャレンジと懸賞)を使って、まだ存在しないものを開発するサプライヤーに合法的に資金を出し、それから最良のものを規模で調達します。競争を公正に、プロセスを監査可能に保ち、単一のベンダーへのロックインを防ぐIPとデータの条件を主張し、市民のデータを守りながら、公的な精査を満たすのに十分な取り決めを公表してください。

事例

スタートアップ。 4人の気候データのスタートアップは、自力でモデルを検証するセンサーのハードウェアと領域の科学を欠くので、時間枠のある共同研究のパイロットのために大学の研究所と提携します。最初に条件を決着させます。研究所が科学を公表し、スタートアップがソフトウェアと顧客関係を保ち、資金の各段階は、共有で合意されたマイルストーンの達成にかかっています。スタートアップが、有望な結果を出荷可能な機能に変える責任者として一人の創業者を名指しするので、パイロットはほこりをかぶる論文ではなく、本物のプロダクトのインクリメントを生みます。

大企業。 物流会社は、どのベンダーも売らず、自社のチームも素早く築けない経路最適化の能力を望みます。AIスタートアップと段階的な共同開発のパートナーシップを運営します。本物の(匿名化された)データでの有料のパイロット、マイルストーンでゲートされた資金、明確なIPの分割(スタートアップが中核のモデルを保ち、会社が統合と自社のデータを所有)、成功したパイロットを本番にスケールさせる責任を負う、名指しされた社内の所有者。本番への道が最初から設計に組み込まれているので、パイロットはパイロット煉獄を逃れて出荷されます。段階的な構造は、うまくいかなかった以前のパイロットの損失を限ります。

政府。 交通機関は、まだ存在しない混雑予測のシステムを必要とします。間違ったものを買うことも、社内で築こうとすることもせず、EU式のイノベーションパートナーシップ手続(米国ではSBIRの助成)を使って、競合するプロトタイプを開発する複数のサプライヤーに資金を出し、それから最良のものを規模で調達して、創り出されなければならなかったイノベーションを合法的に購入します。公共の利益のガードレールが全体を通じて適用されます。透明性、公正な競争、アクセシビリティ、機関が一つのベンダーに縛られないようにする明確なIPとデータの権利(10.3章、10.5章)。

ビジネスケース: 動機、ROI、TCO

イノベーションパートナーシップの見返りは、選択肢と速度です。段階的なパイロットのコストで、同じ速さでは買えない、あるいは築けなかった能力への本物のオプションを買い、賭けが失敗しても安く立ち去れます。それを、不確かな社内の能力に対して前もって全コストをコミットする築くことや、まだ存在しないものを獲得できない買うことと比べてください。能力が新しく、中核でなく、単独で資金を出すにはリスクが高いとき、提携はしばしば最良のリスク調整後の見返りを持ちます。取り込まれた人材と技術も複合します。うまく提携する組織は、築くか買うかしかしない組織より、最前線の近くにとどまります。

総所有コストでは、目に見えるコストは、調整、ガバナンス、報われない多くの賭けです。隠れたコストは、パートナーシップが不注意に構造化されたときの、IPの漏洩、セキュリティの露出、依存です。投資を段階づけ、IP、データ、出口を最初に決着させることが、TCOを抑えるものです。最大の静かなコストはパイロット煉獄、決してスケールしないパイロットに費やされた本物のお金で、本番への道と説明責任のある社内の所有者がビジネスケースに初日から属する理由です。リーダーシップに論拠を示すには、パートナーシップを、能力についての安く段階的なオプションのポートフォリオとして枠づけ、高い失敗率と少数の大きな勝利に明示的に予算を付け、厳格なルールを置いてください。それをスケールさせる名指しされた所有者のいないパイロットには、資金を出さない。

アンチパターンと落とし穴

パイロット煉獄: 本番に届かない成功したパイロットの墓場。
イノベーションの劇場: 本物の統合の意図なしに、見せ方のために告知されるパートナーシップ。
未解決のIP: 所有の問いを、働いている協業を毒するまで先送りすること。
インセンティブの不一致: 異なる成果を望む当事者を覆い隠す、署名された契約。
中核の漏洩: 縁で、本当に差別化する能力やデータを共有すること。
単一パートナーへの依存: 使命に不可欠な能力が一つの外部の相手に結びつけられていること。
一斉のコミットメント: 大きなパートナーシップを、マイルストーンで段階づけず、一つの増分で資金を出すこと。
関係より契約: ガバナンスと信頼が果たすべき仕事を、条項に任せること。

成熟度モデル

レベル1、開始。 イノベーションは築くか買うかだけです。外部のパートナーシップはその場しのぎで、人柄に左右され、反応的です。IP、インセンティブ、スケーリングはケースごとに考え出され、パイロットはめったに本番に届きません。
レベル2、発展。 いくつかのパイロット、研究の連携、ベンダーとの協業が動いており、数人は資金を段階づけて条件を決着させることを学びましたが、実践はチームごとに一貫していません。パイロット煉獄は一般的で、誰が取引を推進しているかに依存します。
レベル3、標準化。 意図した提携の手引きが文書化され、組織全体で徹底されます。モデルの選択、段階的なマイルストーンの資金、IP/データ/出口の条件、名指しされた本番の所有者、サードパーティのセキュリティレビューが、すべてのパートナーシップに一貫して適用されます。
レベル4、管理。 パートナーシップが、ベースラインに対して測定されます。パイロットから本番への転換率、段階的な賭けごとのコストと時間、少数の大きな勝利に対するポートフォリオの失敗率、出口と集中の露出、実現されたIP。マイルストーンのゲートはその証拠で徹底され、実行か中止かとスケーリングの決定は、擁護ではなく指標に駆動されます。
レベル5、オーケストレーション。 提携は、ポートフォリオ、調達、リスクの戦略と統合され、継続的に改善されます。組織は、適応的に正しい縁を開く選ばれるパートナーで、最前線が移るにつれてパートナーシップを退役させ範囲を見直し、外部のイノベーションを出荷された能力に確実に転換します。

議論のためのアイデア

最後の「築くか買うか」の決定で、「提携する」は本当に選択肢にありましたか。
昨年、パイロットのいくつが本番に届き、スケールへの道を誰が所有していましたか。
パートナーシップの契約は、仕事が始まる前にIP、データの権利、出口を決着させていますか。
気づかないうちに、縁で中核の優位性を共有しているのはどこですか。
使命に不可欠な能力のうち、単一の外部のパートナーに依存しているものはありますか。
公共部門の文脈では、どのイノベーションの手段(EUのパートナーシップ、SBIR、チャレンジ)があなたの使命に合いますか。

要点

イノベーションパートナーシップは、築くと買うを超える意図した第三の選択肢です。リスク、知識、報酬を分かち合うための協業。
目標に合うモデルを選びます。 パイロットから共同開発、公的なイノベーション手続(EUのイノベーションパートナーシップ、SBIR)まで。
インセンティブを揃え、IP/データ/出口を最初に決着させ、契約だけでなく関係を統治します。
投資を段階づけ、パイロット煉獄を逃れるために本番への道を設計に組み込みます。
中核を守り、縁を開く。 優位性を漏らしたり依存を生んだりせずに、イノベーションを取り込みます。
ROIは選択肢と速度です。10.3章(調達)、10.1章(ポートフォリオ)、10.2章(サードパーティのリスク)、6.1章(AIのための築く/買う/提携する)を参照してください。

参考文献とさらなる読み物

Henry Chesbrough, Open Innovation and Open Business Models.
Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma (why incumbents struggle to innovate internally).
European Union, Directive 2014/24/EU, the innovation partnership procurement procedure.
U.S. Small Business Administration, Small Business Innovation Research (SBIR/STTR) programme.
Vijay Govindarajan and Chris Trimble, The Other Side of Innovation (executing innovation, beating pilot purgatory).
Ronald Adner, The Wide Lens (innovation ecosystems and partner dependencies).
GovTech and public-sector innovation resources (e.g., GDS, USDS, Public Digital); see chapter 10.3.