10.9 इनोवेशन पार्टनरशिप

अवलोकन और प्रेरणा

एक इनोवेशन पार्टनरशिप आपके संगठन और एक बाहरी पक्ष (एक स्टार्टअप, वेंडर, विश्वविद्यालय, अनुसंधान प्रयोगशाला, कंसोर्टियम, या सार्वजनिक एजेंसी) के बीच एक जानबूझकर किया गया सहयोग है जो ऐसी क्षमता विकसित करता है जिसे आप में से कोई भी अकेले उतनी प्रभावी ढंग से नहीं बना सकता। यह हल्के व्यवस्थाओं (पायलट, संयुक्त अनुसंधान, ओपन-सोर्स सहयोग) से लेकर गहरी व्यवस्थाओं (सह-विकास, joint ventures, corporate venture capital, और अब सार्वजनिक कानून में लिखी गई औपचारिक “इनोवेशन पार्टनरशिप” खरीद प्रक्रियाओं) तक फैली होती है। सामान्य सूत्र है जोखिम, ज्ञान, और पुरस्कार को साझा करना ताकि किसी इनोवेशन तक आंतरिक प्रयास या रेडीमेड खरीद की तुलना में तेज़ी से या सस्ते में पहुंचा जा सके। यह अध्याय प्रबंधन भाग में इसलिए है क्योंकि इनोवेशन के लिए कब और कैसे साझेदारी करनी है यह निर्णय उतना ही एक पोर्टफोलियो और खरीद निर्णय (अध्याय 10.1, 10.3) है जितना एक तकनीकी निर्णय।

यहां प्रेरणा है। कोई भी बड़ा संगठन सब कुछ नहीं बना सकता, इसलिए “build vs. buy” सवाल (अध्याय 6.1) के पास एक महत्वपूर्ण तीसरा विकल्प है: साझेदारी करें। जब कोई क्षमता रेडीमेड खरीदने के लिए बहुत नई हो, आंतरिक रूप से अच्छी तरह बनाने के लिए मूल से बहुत दूर हो, या अकेले वित्तपोषित करने के लिए बहुत जोखिम भरी हो, एक साझेदारी एक अनिश्चित दांव को एक साझा, चरणबद्ध दांव में बदल सकती है। साझेदारियां प्रतिभा, तकनीक, और नई सोच भी आयात करती हैं जिन्हें स्थापित संगठन अपने दम पर बढ़ाने में संघर्ष करते हैं, जो स्थापित खिलाड़ी की इनोवेशन समस्या का क्लासिक इलाज है। अच्छी तरह की जाने पर, ये आपकी पहुंच और गति बढ़ाती हैं। बुरी तरह की जाने पर, ये “पायलट प्रकोप” (ऐसे पायलट जो सफल होते हैं लेकिन कभी प्रोडक्शन तक नहीं पहुंचते), लीक हुई बौद्धिक संपदा (intellectual property) (IP), और एक ऐसे पार्टनर पर निर्भरता पैदा करती हैं जिसके प्रोत्साहन आपसे भिन्न हों।

एंटरप्राइज़ और सरकार के लिए दांव और तंत्र विशिष्ट हैं। एंटरप्राइज़ उभरती हुई तकनीक के करीब रहने के लिए कॉर्पोरेट वेंचर शाखाओं, एक्सेलरेटर, और सह-विकास सौदों का उपयोग करते हैं। सरकारों ने इसी उद्देश्य के लिए औपचारिक साधन बनाए हैं। European Union की innovation partnership खरीद प्रक्रिया एक सार्वजनिक खरीदार को एक अभी-तक-मौजूद-न-होने वाले समाधान को विकसित करने और फिर खरीदने देती है। U.S. Small Business Innovation Research (SBIR) कार्यक्रम और चुनौती/पुरस्कार तंत्र सार्वजनिक मिशनों के लिए बाहरी इनोवेशन को वित्तपोषित करते हैं। “GovTech” कार्यक्रम एजेंसियों को स्टार्टअप के साथ जोड़ते हैं। ये ठीक इसीलिए मौजूद हैं क्योंकि सामान्य खरीद (अध्याय 10.3) वह खरीदती है जो पहले से मौजूद है, जबकि सार्वजनिक मिशनों को तेज़ी से उसकी ज़रूरत होती जा रही है जो अभी तक मौजूद नहीं है।

मुख्य सिद्धांत

साझेदारी तब करें जब आप न तो अकेले अच्छी तरह खरीद सकते हैं न ही बना सकते हैं। यह तीसरा विकल्प है, जानबूझकर चुना गया।
पहले प्रोत्साहनों को संरेखित करें। एक साझेदारी तभी काम करती है जब दोनों पक्ष एक ही परिणाम से जीतते हैं।
जोखिम को चरणबद्ध करें। एक बड़ी प्रतिबद्धता के बजाय सत्यापित मील के पत्थरों से जुड़ी वृद्धियों में वित्तपोषित करें।
IP, डेटा, और निकास (exit) को पहले से तय करें। सबसे कठिन बातचीत हस्ताक्षर से पहले सबसे सस्ती होती है।
मूल की रक्षा करें; किनारों को खोलें। सहयोग के लिए पर्याप्त साझा करें, खुद को खोखला करने के लिए नहीं।
पायलट को जानबूझकर प्रोडक्शन में ले जाएं। एक पायलट जो स्केल नहीं कर सकता वह एक डेमो है, साझेदारी नहीं।
केवल अनुबंध नहीं, संबंध को प्रबंधित करें। भरोसा और गवर्नेंस इसे संभालते हैं, कागज़ी काम नहीं।

सिफारिशें

लक्ष्य के अनुरूप साझेदारी मॉडल चुनें

अलग-अलग लक्ष्यों के लिए अलग-अलग संरचनाओं की आवश्यकता होती है; उसे प्राप्त करने वाला सबसे हल्का चुनें:

पायलट और proofs of concept: एक वास्तविक समस्या के खिलाफ किसी स्टार्टअप या वेंडर की तकनीक के सस्ते, समय-सीमित टेस्ट।
सह-विकास / संयुक्त विकास समझौते: परिभाषित योगदान और IP विभाजन के साथ किसी विशिष्ट क्षमता का साझा निर्माण।
अनुसंधान साझेदारियां: विश्वविद्यालयों या प्रयोगशालाओं के साथ, ऐसी क्षमता के लिए जो अभी भी उत्पाद-पूर्व है।
Corporate venture capital (CVC) और एक्सेलरेटर: उभरती तकनीक और प्रतिभा के करीब रहने के लिए इक्विटी हिस्सेदारी या कोहोर्ट कार्यक्रम।
कंसोर्टिया और ओपन-सोर्स सहयोग: गैर-भेदभावकारी इन्फ्रास्ट्रक्चर में साझा निवेश (अध्याय 10.3)।
सार्वजनिक इनोवेशन साधन: EU इनोवेशन पार्टनरशिप, SBIR/STTR, चुनौतियां और पुरस्कार, और उन मिशनों के लिए GovTech कार्यक्रम जहां समाधान बनाया ही जाना चाहिए।

प्रोत्साहनों को संरेखित करें और संबंध को शासित करें

साझेदारी विफलता का सबसे सामान्य कारण एक संरेखित अनुबंध के रूप में सजाए गए असंरेखित प्रोत्साहन हैं। किसी संरचना पर तय होने से पहले, पूछें कि हर पक्ष वास्तव में क्या चाहता है (राजस्व, बाज़ार पहुंच, एक संदर्भ ग्राहक, अनुसंधान परिणाम, मिशन प्रभाव) और पुष्टि करें कि वही परिणाम दोनों पक्षों को जिताता है। फिर संबंध को सक्रिय रूप से शासित करें: एक साझा रोडमैप, नियमित संयुक्त समीक्षा, स्पष्ट निर्णय अधिकार, और हर पक्ष पर नामित जवाबदेह स्वामी (अध्याय 1.5-1.6 के ADR, या architecture decision record, और गवर्नेंस अनुशासन यहां लागू होते हैं)। साझेदारियां अनुबंध खंडों से कहीं अधिक भरोसे और संचार पर जीती या मरती हैं।

हस्ताक्षर से पहले IP, डेटा, सुरक्षा, और निकास तय करें

जिन बातचीतों को आप सबसे अधिक टालना चाहते हैं वही ठीक वे हैं जो पहले होनी चाहिए: बौद्धिक संपदा का स्वामी कौन है, डेटा का उपयोग कौन कर सकता है, सुरक्षा और अनुपालन बाध्यताएं पार्टनर तक कैसे पहुंचती हैं, और कोई भी पक्ष कैसे बाहर निकलता है। अनसुलझा IP स्वामित्व अन्यथा सफल सह-विकास को ज़हरीला बना देता है। अप्रबंधित डेटा साझाकरण गोपनीयता और सुरक्षा जोखिम पैदा करता है (अध्याय 4.5, 4.3)। कोई निकास योजना न होना लॉक-इन बनाता है। जोखिम और आश्वासन के उद्देश्यों के लिए एक पार्टनर को अपनी सप्लाई चेन के हिस्से के रूप में मानें (अध्याय 10.2), जिसमें थर्ड-पार्टी सुरक्षा समीक्षा शामिल है।

निवेश को चरणबद्ध करें और पायलट प्रकोप को हराएं

इनोवेशन साझेदारियों को उसी तरह वित्तपोषित करें जैसे अच्छे निवेशक स्टार्टअप को वित्तपोषित करते हैं: चरणों में, हर किश्त सत्यापित मील के पत्थरों (अध्याय 11.1 का खोज अनुशासन) के खिलाफ जारी की जाती है। यह उन कई दांवों पर आपके नकारात्मक जोखिम को सीमित करता है जो सफल नहीं होंगे जबकि उन कुछ पर लाभ की संभावना बनाए रखता है जो सफल होंगे। विशिष्ट एंटरप्राइज़ जाल है पायलट प्रकोप: सफल पायलटों का एक कब्रिस्तान जो कभी प्रोडक्शन तक नहीं पहुंचते क्योंकि कोई भी स्केल का रास्ता, बजट, या एकीकरण कार्य का स्वामी नहीं है। शुरुआत से ही प्रोडक्शन पथ डिज़ाइन करें। उस आंतरिक स्वामी को नाम दें जो एक सफल पायलट को परिचालित करेगा, और “क्या यह हमारी संपदा में स्केल हो सकता है?” को एक बाद की सोच के बजाय एक गेटिंग सवाल मानें।

किनारों को खोलते हुए मूल की रक्षा करें

गैर-भेदभावकारी क्षमता और प्री-प्रतिस्पर्धी अनुसंधान पर सबसे स्वतंत्र रूप से साझेदारी करें, और अपने वास्तविक लाभ के स्रोतों की रक्षा करें। पार्टनर की सफलता के लिए पर्याप्त संदर्भ, डेटा, और पहुंच साझा करें। लेकिन संबंध को इस तरह संरचित करें कि आप अपना मूल मूल्य स्थानांतरित न करें या किसी मिशन-क्रिटिकल चीज़ के लिए एकल बाहरी पक्ष पर निर्भर न बनें (एकाग्रता जोखिम, अध्याय 10.2)। लक्ष्य केंद्र को खोखला किए बिना किनारों पर इनोवेशन आयात करना है।

समझौते: फ़ायदे और नुकसान

दृष्टिकोण	फ़ायदे	नुकसान
साझेदारी (सह-विकास)	साझा जोखिम; आयातित प्रतिभा/तकनीक; बनाने से तेज़	IP/प्रोत्साहन जटिलता; समन्वय लागत; निर्भरता
आंतरिक रूप से बनाएं	पूर्ण नियंत्रण और IP; गहरी फ़िट	धीमा; प्रतिभा/नवीनता की कमी हो सकती है; अवसर लागत
रेडीमेड खरीदें	तेज़, सिद्ध, समर्थित	केवल वही खरीदता है जो मौजूद है; कॉमोडिटाइज़्ड, कोई बढ़त नहीं
इक्विटी / CVC	उभरती तकनीक के करीब; ऊपर की संभावना	ध्यान भटकना; असंरेखित समय-सीमाएं; गवर्नेंस भार
सार्वजनिक इनोवेशन प्रक्रियाएं (EU IP, SBIR)	वैधानिक रूप से अभी-तक-मौजूद-न-होने वाली चीज़ विकसित करना; मिशन फ़िट	प्रक्रियात्मक जटिलता; लंबे चक्र; प्रशासनिक बोझ

निर्धारक तनाव खुलापन बनाम सुरक्षा है। इनोवेशन साझेदारियों को ज्ञान, डेटा, और पहुंच साझा करने की आवश्यकता होती है, फिर भी वही खुलापन लाभ को लीक कर सकता है या निर्भरता बना सकता है। समाधान जानबूझकर किया गया स्कोपिंग है, गैर-भेदभावकारी किनारों पर उदार होना और मूल के बारे में अनुशासित होना, साथ ही चरणबद्ध प्रतिबद्धता, ताकि जोखिम गहरा होने से पहले भरोसा और मूल्य साबित हो जाएं।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए सवाल

क्या हम इनोवेशन साझेदारियों को जानबूझकर उच्च विफलता दर वाले एक चरणबद्ध पोर्टफोलियो के रूप में वित्तपोषित करते हैं, या हर एक पर बड़ा दांव लगाते हैं? अच्छी साझेदारियां वेंचर दांव की तरह व्यवहार करती हैं: अधिकांश विफल होती हैं, कुछ ही सब कुछ की भरपाई करती हैं, और उस गणित से बचने का तरीका है सत्यापित मील के पत्थरों के खिलाफ जारी की गई किश्तों में वित्तपोषण करना। एक बड़ी अग्रिम प्रतिबद्धता आपका सस्ते में पीछे हटने का विकल्प हटा देती है, जो साझेदारी का बनाने पर मुख्य लाभ है। एक साथ कई साझेदारियां चला रहे किसी एंटरप्राइज़ या एजेंसी के लिए, एक स्पष्ट बजट सेट करें जो उम्मीद करे कि अधिकांश पायलट समाप्त हो जाएंगे और कुछ स्केल करेंगे। पिछले साल का साझेदारी खर्च लाएं, आपने कितने दांव वित्तपोषित किए, और कितने प्रोडक्शन तक पहुंचे। यदि हर साझेदारी बिना चरणबद्धता के एक बड़ी-धमाका प्रतिबद्धता थी, तो आप ऐसा नकारात्मक जोखिम उठा रहे हैं जिसे आप सीमित कर सकते थे।
हस्ताक्षर करने से पहले, क्या हमने पुष्टि की है कि दोनों पक्ष एक ही परिणाम से जीतते हैं, और उसके बाद संबंध को कौन शासित करता है? साझेदारी विफलता का सबसे सामान्य कारण एक संरेखित अनुबंध के रूप में सजाए गए असंरेखित प्रोत्साहन हैं। पूछें कि हर पक्ष वास्तव में क्या चाहता है (राजस्व, एक संदर्भ ग्राहक, अनुसंधान परिणाम, मिशन प्रभाव) और पुष्टि करें कि वही परिणाम दोनों पक्षों को सफल बनाता है। फिर तय करें कि हस्ताक्षर के बाद संबंध को कौन शासित करता है: हर पक्ष पर नामित जवाबदेह स्वामी, एक साझा रोडमैप, और नियमित संयुक्त समीक्षा, क्योंकि साझेदारियां खंडों से कहीं अधिक भरोसे और संचार पर जीती हैं। निर्णय अधिकारों को वैसे ही दर्ज करें जैसे आप एक आर्किटेक्चर निर्णय दर्ज करते। हर पक्ष के वास्तविक प्रोत्साहन को स्पष्ट रूप से लिखकर लाएं, और यदि वे एक ही परिणाम की ओर इशारा नहीं करते, तो प्रतिबद्ध होने से पहले संरचना को ठीक करें।
क्या हम सुरक्षा और एकाग्रता जोखिम के लिए पार्टनरों को अपनी सप्लाई चेन के हिस्से के रूप में मानते हैं? आपके डेटा और सिस्टम तक पहुंच रखने वाला एक पार्टनर एक थर्ड पार्टी है, और उनकी कमज़ोरियां आपकी बन जाती हैं। वही सुरक्षा समीक्षा और उचित परिश्रम चलाएं जो आप किसी भी आपूर्तिकर्ता पर लागू करते हैं, और काम शुरू होने से पहले डेटा अधिकार, सुरक्षा बाध्यताएं, और निकास तय करें, क्योंकि ये हस्ताक्षर से पहले सबसे सस्ती बातचीत और बाद में सबसे ज़हरीली होती हैं। एकाग्रता जोखिम पर नज़र रखें: एक मिशन-क्रिटिकल क्षमता जो एक एकल बाहरी पार्टनर से बंधी है वह एक निर्भरता है, साझेदारी नहीं। हर पार्टनर क्या एक्सेस कर सकता है और यदि वे विफल हो जाएं या चले जाएं तो क्या टूट जाएगा इसका एक मैप लाएं। यदि कोई एकल पार्टनर कुछ ऐसा रखता है जिसे आप बदल नहीं सकते, तो अभी निकास डिज़ाइन करें।
हम जिस हर पायलट को वित्तपोषित करते हैं, उसके लिए प्रोडक्शन का रास्ता कौन रखता है, और स्केलिंग के लिए वास्तव में किस एकीकरण और बजट की ज़रूरत है? पायलट प्रकोप बड़े संगठन की इनोवेशन की हस्ताक्षर विफलता है: ऐसे पायलट जो तकनीकी रूप से सफल होते हैं, एक प्रायोजक को प्रभावित करते हैं, और फिर मर जाते हैं क्योंकि किसी ने उन्हें संपदा में स्केल करने का अनाकर्षक काम अपने ऊपर नहीं लिया। प्रतिस्पर्धी खिंचाव वास्तविक है, क्योंकि पहले से एक प्रोडक्शन स्वामी को नाम देना और एकीकरण बजट आरक्षित करना समय से पहले लगता है जब अधिकांश पायलट वैसे भी विफल होंगे, फिर भी इसके बिना विजेता भी रुक जाते हैं। पिछले साल चलाए गए पायलटों की संख्या, कितने प्रोडक्शन तक पहुंचे, और बचे हुए के लिए एकीकरण लागत व नाम सहित आंतरिक स्वामी लाएं। एक एंटरप्राइज़ के लिए, बाधा आमतौर पर संपदा एकीकरण और प्लेटफ़ॉर्म फ़िट है; एक एजेंसी के लिए, यह अनुवर्ती खरीद और बजट लाइन है जो पायलट के समाप्त होने से पहले मौजूद होनी चाहिए, वरना सफल प्रोटोटाइप के पास उतरने के लिए कहीं जगह नहीं होती।
हम वास्तव में क्या साझा करने को तैयार हैं, और वह रेखा कहां है जो हमारे मूल लाभ की रक्षा करती है? साझेदारियां तभी काम करती हैं जब आप पार्टनर की सफलता के लिए पर्याप्त संदर्भ, डेटा, और पहुंच साझा करते हैं, और वही खुलापन ठीक उस क्षमता को लीक कर सकता है जो आपको अलग बनाती है। तनाव वास्तविक है: दायरा बहुत सीमित होने पर पार्टनर डिलीवर नहीं कर सकता, दायरा बहुत ढीला होने पर आप अपनी बढ़त सौंप देते हैं या ऐसी निर्भरता बनाते हैं जिसे आप खोल नहीं सकते। जो गैर-भेदभावकारी और खोलने के लिए सुरक्षित है, जो मूल है और सुरक्षित रहता है, और कौन से डेटा सेट साझाकरण पर गोपनीयता या संविदात्मक सीमाएं रखते हैं, इसकी एक स्पष्ट सूची लाएं। एक एंटरप्राइज़ में यह रेखा आपकी एकाग्रता-जोखिम और IP रणनीति से मेल खानी चाहिए; सरकार में, पारदर्शिता और निष्पक्ष-प्रतिस्पर्धा बाध्यताएं जोड़ें जो नागरिक डेटा की रक्षा करते हुए और वेंडर लॉक-इन से बचते हुए आपको सभी बोलीदाताओं के साथ अधिक खुले तौर पर साझा करने की आवश्यकता बना सकती हैं।
क्या हमने हर साझेदारी को लक्ष्य प्राप्त करने वाले सबसे हल्के मॉडल से मिलाया है, जिसमें हमारे लिए उपलब्ध सार्वजनिक इनोवेशन साधन भी शामिल हैं? संरचना वास्तविक लागत और जोखिम वहन करती है, और टीमें अक्सर एक भारी वाहन (इक्विटी, एक joint venture, एक बहु-वर्षीय सह-विकास सौदा) को डिफ़ॉल्ट मानती हैं जबकि एक समय-सीमित पायलट या अनुसंधान समझौता सवाल का सस्ते में जवाब दे सकता था। प्रतिबद्ध होने से पहले आपको वास्तव में कितनी निश्चितता चाहिए इसके मुकाबले हर मॉडल के समन्वय भार, गवर्नेंस बोझ, और निकास कठिनाई को तौलें। स्पष्ट रूप से बताया गया लक्ष्य (राजस्व, क्षमता, प्रतिभा पहुंच, मिशन परिणाम), सबसे छोटी संरचना जो इसे टेस्ट कर सकती है, और आप जो संरचना प्रस्तावित कर रहे हैं उसकी निकास लागत लाएं। एक सार्वजनिक निकाय के लिए, यह एक कानूनी सवाल भी है: EU innovation partnership प्रक्रिया, SBIR/STTR पुरस्कार, और चुनौती पुरस्कार जैसे साधन ठीक इसलिए मौजूद हैं ताकि आप उसे विकसित कर सकें और फिर खरीद सकें जो अभी तक मौजूद नहीं है, और सही एक चुनना खरीद को वैध, प्रतिस्पर्धी, और ऑडिट करने योग्य बनाए रखता है।

क्षेत्र लेंस

स्टार्टअप। वह उधार लेने के लिए साझेदारी करें जिसे आप बनाने का खर्च नहीं उठा सकते: हार्डवेयर, डोमेन विज्ञान, वितरण, या एक संदर्भ ग्राहक। हर सौदे को समय-सीमित और बाहर निकलने में सस्ता रखें, क्योंकि आपका सबसे दुर्लभ संसाधन इंजीनियरिंग ध्यान है और एक सह-विकास प्रतिबद्धता जिसके लिए आप स्टाफ़ नहीं जुटा सकते, गुम क्षमता से भी तेज़ी से कंपनी को डुबो देगी। पहले स्प्रिंट से पहले IP और ग्राहक स्वामित्व को लिखित रूप में तय करें, क्योंकि एक शुरुआती साझेदारी में अपना मूल सौंप देना एक ऐसी गलती है जिसे आप वापस नहीं खरीद सकते।

लघु व्यवसाय। बिना किसी कॉर्पोरेट वेंचर शाखा या इनोवेशन टीम के, साझेदारी को एक रणनीति के बजाय एक खरीदने-बनाम-बनाने का शॉर्टकट मानें: एक वेंडर, प्रयोगशाला, या स्थानीय विश्वविद्यालय खोजें जो एक ठोस समस्या पर एक छोटा भुगतान किया गया पायलट चलाने को तैयार हो। एकाग्रता जोखिम पर नज़र रखें, क्योंकि एक ऐसी क्षमता रखने वाला एकल पार्टनर जिस पर आप निर्भर हैं, वह एक बड़ी कंपनी की तुलना में एक छोटी फर्म के लिए बड़ा खतरा है। ऐसे पार्टनरों को प्राथमिकता दें जो आपको अपना डेटा रखने देते हैं और आपके संचालन को फिर से लिखे बिना बाहर निकलने में सक्षम बनाते हैं।

एंटरप्राइज़। काम कई टीमों में पोर्टफोलियो गवर्नेंस है: मॉडल चयन, चरणबद्ध मील के पत्थर वित्तपोषण, IP और डेटा और निकास शर्तें, थर्ड-पार्टी सुरक्षा समीक्षा, और हर पायलट के लिए एक नामित प्रोडक्शन स्वामी को कवर करने वाली एक साझा साझेदारी प्लेबुक। इंटरफ़ेस और एकीकरण परत को मानकीकृत करें ताकि एक सफल पायलट के पास उतरने के लिए कहीं जगह हो, और साझेदारियों को घोषणाओं के बिखराव के बजाय जानबूझकर उच्च विफलता दर वाले चरणबद्ध विकल्पों की एक पुस्तक के रूप में प्रबंधित करें। स्केलिंग कार्य के लिए स्पष्ट रूप से बजट बनाएं, क्योंकि पायलट प्रकोप वह जगह है जहां एंटरप्राइज़ इनोवेशन पैसा चुपचाप गायब हो जाता है।

सरकार। खरीद नियम, पारदर्शिता, और सार्वजनिक जवाबदेही हर साझेदारी को आकार देती हैं। इसके लिए बनाए गए औपचारिक साधनों (EU innovation partnership प्रक्रिया, SBIR/STTR, चुनौतियां और पुरस्कार) का उपयोग करें ताकि आप कानूनी रूप से आपूर्तिकर्ताओं को वह विकसित करने के लिए वित्तपोषित कर सकें जो अभी तक मौजूद नहीं है, फिर पैमाने पर सर्वश्रेष्ठ को खरीद सकें। प्रतिस्पर्धा को निष्पक्ष और प्रक्रिया को ऑडिट करने योग्य रखें, IP और डेटा शर्तों पर ज़ोर दें जो एकल वेंडर पर लॉक-इन को रोकती हैं, और नागरिक डेटा की रक्षा करते हुए सार्वजनिक जांच को संतुष्ट करने के लिए व्यवस्था के बारे में पर्याप्त प्रकाशित करें।

उदाहरण

स्टार्टअप। एक चार-व्यक्ति वाले जलवायु-डेटा स्टार्टअप के पास अपने मॉडल को अकेले सत्यापित करने के लिए सेंसर हार्डवेयर और डोमेन विज्ञान की कमी है, इसलिए यह एक समय-सीमित संयुक्त अनुसंधान पायलट के लिए एक विश्वविद्यालय प्रयोगशाला के साथ साझेदारी करता है। वे पहले शर्तें तय करते हैं: प्रयोगशाला विज्ञान प्रकाशित करती है, स्टार्टअप अपना सॉफ़्टवेयर और अपने ग्राहक संबंध रखता है, और वित्तपोषण का हर चरण एक साझा, सहमत मील के पत्थर को पूरा करने पर निर्भर करता है। क्योंकि स्टार्टअप एक संस्थापक को किसी भी आशाजनक परिणाम को शिप करने योग्य फ़ीचर में बदलने का स्वामी नाम देता है, पायलट एक वास्तविक उत्पाद वृद्धि उत्पन्न करता है न कि धूल जमा करने वाला एक पेपर।

एंटरप्राइज़। एक लॉजिस्टिक्स कंपनी रूट-ऑप्टिमाइज़ेशन क्षमता चाहती है जिसे कोई वेंडर नहीं बेचता और उसकी अपनी टीम जल्दी नहीं बना सकती। यह एक AI स्टार्टअप के साथ एक चरणबद्ध सह-विकास साझेदारी चलाती है: वास्तविक (गुमनाम) डेटा पर एक भुगतान किया गया पायलट, मील के पत्थर-गेटेड वित्तपोषण, एक स्पष्ट IP विभाजन (स्टार्टअप अपना मूल मॉडल रखता है; कंपनी एकीकरण और अपना डेटा रखती है), और एक सफल पायलट को प्रोडक्शन में स्केल करने के लिए ज़िम्मेदार एक नामित आंतरिक स्वामी। क्योंकि प्रोडक्शन पथ शुरुआत से ही डिज़ाइन किया गया है, पायलट पायलट प्रकोप से बच जाता है और शिप हो जाता है। चरणबद्ध संरचना उन पहले के पायलटों पर होने वाले नुकसान को सीमित करती है जो सफल नहीं हुए।

सरकार। एक परिवहन एजेंसी को एक भीड़भाड़-भविष्यवाणी सिस्टम की ज़रूरत है जो अभी तक मौजूद नहीं है। गलत चीज़ खरीदने या इसे आंतरिक रूप से बनाने का प्रयास करने के बजाय, यह कई आपूर्तिकर्ताओं को प्रतिस्पर्धी प्रोटोटाइप विकसित करने के लिए वित्तपोषित करने हेतु एक EU-शैली की innovation partnership प्रक्रिया (या, U.S. में, एक SBIR पुरस्कार) का उपयोग करती है, फिर पैमाने पर सर्वश्रेष्ठ को खरीदती है, कानूनी रूप से एक ऐसा इनोवेशन खरीदती है जिसे बनाया जाना ज़रूरी था। सार्वजनिक-हित के गार्डरेल पूरे समय लागू होते हैं: पारदर्शिता, निष्पक्ष प्रतिस्पर्धा, एक्सेसिबिलिटी, और स्पष्ट IP व डेटा अधिकार जो एजेंसी को एक वेंडर पर लॉक होने से बचाते हैं (अध्याय 10.3, 10.5)।

व्यावसायिक मामला: प्रेरणाएं, ROI, और TCO

इनोवेशन साझेदारियों पर रिटर्न विकल्पशीलता (optionality) और गति है। एक चरणबद्ध पायलट की लागत के लिए, आप एक ऐसी क्षमता पर एक वास्तविक विकल्प खरीदते हैं जिसे आप उतनी तेज़ी से खरीद या बना नहीं सकते थे, और यदि दांव विफल हो जाए तो आप सस्ते में पीछे हट सकते हैं। इसकी तुलना बनाने से करें, जो अनिश्चित आंतरिक क्षमता के खिलाफ पहले से पूरी लागत प्रतिबद्ध करता है, और खरीदने से, जो वह हासिल नहीं कर सकता जो अभी तक मौजूद नहीं है। साझेदारी अक्सर सबसे अच्छा जोखिम-समायोजित रिटर्न देती है जब क्षमता नई, गैर-मूल, या अकेले वित्तपोषित करने के लिए बहुत जोखिम भरी हो। आयातित प्रतिभा और तकनीक भी संयोजित होती है: जो संगठन अच्छी तरह साझेदारी करते हैं वे उन संगठनों की तुलना में सीमा के करीब रहते हैं जो केवल बनाते या खरीदते हैं।

कुल स्वामित्व लागत (TCO) पर, दिखाई देने वाली लागतें समन्वय, गवर्नेंस, और कई ऐसे दांव हैं जो फल नहीं देते। छुपी हुई लागतें IP रिसाव, सुरक्षा जोखिम, और निर्भरता हैं जब साझेदारियां लापरवाही से संरचित की जाती हैं। निवेश को चरणबद्ध करना और IP, डेटा, और निकास को पहले से तय करना ही TCO को नियंत्रण में रखता है। सबसे बड़ी मूक लागत पायलट प्रकोप है, ऐसे पायलटों पर खर्च किया गया वास्तविक पैसा जो कभी स्केल नहीं करते, यही कारण है कि प्रोडक्शन पथ और एक जवाबदेह आंतरिक स्वामी पहले दिन से व्यावसायिक मामले में शामिल होने चाहिए। नेतृत्व के सामने मामला रखने के लिए, साझेदारियों को क्षमता पर सस्ते, चरणबद्ध विकल्पों के एक पोर्टफोलियो के रूप में फ़्रेम करें, जिसमें स्पष्ट रूप से एक उच्च विफलता दर और कुछ असाधारण जीत के लिए बजट रखा गया हो, एक कठोर नियम के साथ: बिना इसे स्केल करने के लिए नामित स्वामी के किसी पायलट को वित्तपोषित नहीं किया जाता।

एंटी-पैटर्न और नुकसान

पायलट प्रकोप: सफल पायलटों का एक कब्रिस्तान जो कभी प्रोडक्शन तक नहीं पहुंचते।
इनोवेशन थिएटर: बिना किसी वास्तविक एकीकरण इरादे के दिखावे के लिए घोषित साझेदारियां।
अनसुलझा IP: स्वामित्व के सवालों को तब तक टालना जब तक वे एक कार्यशील सहयोग को ज़हरीला न बना दें।
प्रोत्साहन बेमेल: एक हस्ताक्षरित अनुबंध जो अलग-अलग परिणाम चाहने वाले पक्षों को छुपाता है।
मूल रिसाव: किनारों पर वास्तव में भेदभावकारी क्षमता या डेटा साझा करना।
एकल-पार्टनर निर्भरता: मिशन-क्रिटिकल क्षमता एक बाहरी पक्ष से बंधी हुई।
बड़ा-धमाका प्रतिबद्धता: मील के पत्थर के अनुसार चरणबद्ध करने के बजाय एक बड़ी साझेदारी को एक किश्त में वित्तपोषित करना।
संबंध पर अनुबंध: खंडों पर भरोसा करना उस काम के लिए जो गवर्नेंस और भरोसे को करना चाहिए।

परिपक्वता मॉडल

स्तर 1, आरंभ करें। इनोवेशन केवल build-or-buy है; बाहरी साझेदारियां तदर्थ, व्यक्तित्व-संचालित, और प्रतिक्रियाशील हैं; IP, प्रोत्साहन, और स्केलिंग को मामले-दर-मामले सुलझाया जाता है, और पायलट शायद ही कभी प्रोडक्शन तक पहुंचते हैं।
स्तर 2, विकसित करें। कुछ पायलट, अनुसंधान संबंध, और वेंडर सहयोग चलते हैं, और कुछ लोगों ने वित्तपोषण को चरणबद्ध करना और शर्तें तय करना सीख लिया है, लेकिन प्रैक्टिस टीम-दर-टीम असंगत है; पायलट प्रकोप सामान्य है और इस पर निर्भर करता है कि सौदा कौन चला रहा है।
स्तर 3, मानकीकृत करें। एक जानबूझकर साझेदारी प्लेबुक पूरे संगठन में दस्तावेज़ीकृत और लागू है: मॉडल चयन, चरणबद्ध मील के पत्थर वित्तपोषण, IP/डेटा/निकास शर्तें, नामित प्रोडक्शन स्वामी, और थर्ड-पार्टी सुरक्षा समीक्षा हर साझेदारी पर लगातार लागू होती हैं।
स्तर 4, प्रबंधित करें। साझेदारियों को बेसलाइन के मुकाबले मापा जाता है: पायलट-से-प्रोडक्शन रूपांतरण दर, प्रति चरणबद्ध दांव लागत और समय, कुछ असाधारण जीत के मुकाबले पोर्टफोलियो विफलता दर, निकास और एकाग्रता जोखिम, और साकार किया गया IP। मील के पत्थर के गेट उस प्रमाण पर लागू किए जाते हैं, और गो/नो-गो व स्केलिंग निर्णय वकालत के बजाय मीट्रिक्स द्वारा संचालित होते हैं।
स्तर 5, समन्वयित करें। साझेदारी पोर्टफोलियो, खरीद, और जोखिम रणनीति के साथ एकीकृत है और लगातार सुधारी जाती है; संगठन एक पसंदीदा पार्टनर है जो सही किनारों को अनुकूल रूप से खोलता है, सीमा बदलने पर साझेदारियों को समाप्त और पुनः-दायरा देता है, और बाहरी इनोवेशन को शिप की गई क्षमता में भरोसेमंद रूप से बदल देता है।

चर्चा के लिए विचार

आपके आखिरी “build vs. buy” निर्णय के लिए, क्या “साझेदारी” वास्तव में विचार में थी?
पिछले साल आपके कितने पायलट प्रोडक्शन तक पहुंचे, और स्केल के रास्ते का स्वामी कौन था?
क्या आपके साझेदारी अनुबंध काम शुरू होने से पहले IP, डेटा अधिकार, और निकास तय करते हैं?
आप कहां बिना एहसास हुए किनारों पर मूल लाभ साझा कर रहे हो सकते हैं?
क्या कोई मिशन-क्रिटिकल क्षमताएं एक एकल बाहरी पार्टनर पर निर्भर हैं?
एक सार्वजनिक-क्षेत्र के संदर्भ में, कौन से इनोवेशन साधन (EU साझेदारियां, SBIR, चुनौतियां) आपके मिशन के अनुकूल हैं?

मुख्य निष्कर्ष

इनोवेशन पार्टनरशिप बनाने और खरीदने से परे जानबूझकर लिया गया तीसरा विकल्प है: जोखिम, ज्ञान, और पुरस्कार साझा करने के लिए सहयोग करना।
मॉडल को लक्ष्य के अनुरूप चुनें, पायलटों से लेकर सह-विकास से लेकर सार्वजनिक इनोवेशन प्रक्रियाओं तक (EU innovation partnerships, SBIR)।
प्रोत्साहनों को संरेखित करें, IP/डेटा/निकास को पहले से तय करें, और केवल अनुबंध नहीं, संबंध को शासित करें।
निवेश को चरणबद्ध करें और पायलट प्रकोप से बचने के लिए प्रोडक्शन पथ को शामिल करके डिज़ाइन करें।
मूल की रक्षा करें; किनारों को खोलें: लाभ लीक किए बिना या निर्भरता बनाए बिना इनोवेशन आयात करें।
ROI विकल्पशीलता और गति है; अध्याय 10.3 (खरीद), 10.1 (पोर्टफोलियो), 10.2 (थर्ड-पार्टी जोखिम), और 6.1 (AI के लिए build/buy/partner) देखें।

संदर्भ और आगे पढ़ने के लिए

Henry Chesbrough, Open Innovation and Open Business Models.
Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma (स्थापित खिलाड़ी आंतरिक रूप से इनोवेट करने में संघर्ष क्यों करते हैं)।
European Union, Directive 2014/24/EU, the innovation partnership procurement procedure.
U.S. Small Business Administration, Small Business Innovation Research (SBIR/STTR) programme.
Vijay Govindarajan and Chris Trimble, The Other Side of Innovation (इनोवेशन को निष्पादित करना, पायलट प्रकोप को हराना)।
Ronald Adner, The Wide Lens (इनोवेशन इकोसिस्टम और पार्टनर निर्भरताएं)।
GovTech and public-sector innovation resources (उदाहरण के लिए, GDS, USDS, Public Digital); अध्याय 10.3 देखें।