10.15 প্রাক্কলন ও পূর্বাভাস

পরিচিতি ও প্রেরণা

প্রতিটি সফটওয়্যার দলকে একই প্রশ্ন করা হয়: কবে শেষ হবে? সেই প্রশ্নের পিছনে বসে সফটওয়্যার উন্নয়ন প্রচেষ্টা প্রাক্কলন, কাজটি করার আগেই তাতে কতটা কাজ লাগবে তা অনুমান করার চর্চা। এটি আমাদের করা সবচেয়ে কঠিন কাজগুলোর একটি, এবং খারাপভাবে করা সবচেয়ে সহজগুলোর একটিও। সমস্যা হলো সফটওয়্যার আবিষ্কারের কাজ। আপনি এমন কিছু গড়ছেন যা কখনো ছিল না, এবং সমস্যাটি সম্পর্কে আপনি যা শিখবেন তার বেশিরভাগ কেবল গড়ার সময়ই দৃশ্যমান হয়। শেখার প্রচেষ্টা অনুমান করা একটি জানা টাস্কের পুনরাবৃত্তির প্রচেষ্টা অনুমান করা থেকে সত্যিই ভিন্ন।

কেন একে প্রকল্প ব্যবস্থাপনার (অধ্যায় 10.6) একটি কোণের বদলে নিজস্ব শৃঙ্খলা হিসেবে দেখা? কারণ ব্যর্থতা এত সামঞ্জস্যপূর্ণ ও ব্যয়বহুল। দলগুলো নিয়মিত একক তারিখে অঙ্গীকার করে যার পক্ষে তাদের প্রমাণ নেই, তারপর বাস্তবতা তা খণ্ডন করার অনেক পরেও সেই তারিখ রক্ষা করে। নেতারা প্রাক্কলনকে প্রতিশ্রুতির সঙ্গে গুলিয়ে ফেলেন। চুক্তি একটি বিকেলে তৈরি করা সংখ্যা জমাট বাঁধায় এবং মানুষকে এক বছর সেটির ওপর ধরে রাখে। ফল দেরিতে ডেলিভারি, ক্ষয়প্রাপ্ত আস্থা, এবং এমন একটি সংস্কৃতি যেখানে কেউ আসলে যা বিশ্বাস করে তা বলে না। এটি ঠিক করা ভালো গণিতের চেয়ে সততার ব্যাপার: আপনি যা জানেন ও যা আশা করেন তা আলাদা করা, এবং অনিশ্চয়তাকে অনিশ্চয়তা হিসেবে জানানো।

এন্টারপ্রাইজ ও সরকারি পরিবেশে ঝুঁকি তীব্রভাবে বাড়ে। এন্টারপ্রাইজ বার্ষিক বাজেটের বিপরীতে আন্তঃসংযুক্ত উদ্যোগের পোর্টফোলিওতে অর্থায়ন করে এবং মূলধন বরাদ্দ করতে দৃঢ় সংখ্যা আশা করে (অধ্যায় 10.1)। সরকার বরাদ্দ নিয়মের অধীনে জনসাধারণের অঙ্গীকার করে, স্থির-দাম চুক্তি স্বাক্ষর করে, এবং একটি তারিখ পিছলালে আইন প্রণেতাদের কাছে জবাব দেয়। দুই জগতেই একটি আত্মবিশ্বাসী একক সংখ্যা তৈরির চাপ বিপুল, এবং যে গভীর অনিশ্চয়তা সেই সংখ্যাকে অনির্ভরযোগ্য করে তা কোনো গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তি নিশ্চয়তা চান বলে উধাও হয় না। এই অধ্যায় একটি ভিন্ন অবস্থানের পক্ষে যুক্তি দেয়: যখন তা সিদ্ধান্ত নিতে সাহায্য করে তখন প্রাক্কলন করুন, আশাবাদের বদলে প্রমাণ দিয়ে পূর্বাভাস দিন, এবং পরিসর সম্পর্কে সত্য বলুন।

মূল নীতিসমূহ

• একটি প্রাক্কলন একটি ভবিষ্যদ্বাণী, প্রতিশ্রুতি নয়। এটি লক্ষ্য ও অঙ্গীকার থেকে আলাদা রাখুন।
• অনিশ্চয়তা প্রকৃত, তাই তা প্রকাশ করুন। সম্ভাব্যতাসহ একটি পরিসর মিথ্যা একক তারিখকে হারায়।
• অতীত আশাবাদের চেয়ে ভবিষ্যৎ ভালো ভবিষ্যদ্বাণী করে। নতুন অনুমানের চেয়ে পরিমাপ করা ইতিহাস পছন্দ করুন।
• বুঝতে ভাঙুন, অঙ্গীকার করতে পূর্বাভাস দিন। ছোট টুকরো ঝুঁকি এবং প্রাক্কলনের প্রয়োজন উভয়ই কমায়।
• বাইরের দৃষ্টি নিন। ভেতরের গল্পে বিশ্বাসের আগে অনুরূপ অতীত প্রচেষ্টার সঙ্গে তুলনা করুন।
• নিরন্তর পুনঃপূর্বাভাস দিন। একবার করে আর কখনো হালনাগাদ না করা ভবিষ্যদ্বাণী সাজসজ্জা।
• কেবল তখনই প্রাক্কলন করুন যখন উত্তর একটি সিদ্ধান্ত বদলাবে। নইলে এটি অপচয়।

সুপারিশ

প্রাক্কলন, লক্ষ্য ও অঙ্গীকার আলাদা করুন

এই পুরো অধ্যায়ের সবচেয়ে দরকারি একক পদক্ষেপ কিছুই খরচ করে না: তিনটি ধারণা আলাদা রাখুন। একটি প্রাক্কলন হলো কোনো কিছুতে কত সময় লাগবে তার আপনার সৎ ভবিষ্যদ্বাণী, তার অনিশ্চয়তা যুক্ত করে। একটি লক্ষ্য হলো আপনি যে ব্যবসায়িক উদ্দেশ্য পূরণ করতে চান, যেমন একটি বাণিজ্য-প্রদর্শনী লঞ্চ বা নিয়ন্ত্রক সময়সীমা। একটি অঙ্গীকার হলো অন্য কাউকে দেওয়া একটি প্রতিশ্রুতি যা আপনি রাখতে চান। এগুলো তিনটি ভিন্ন জিনিস, এবং এগুলো গুলিয়ে ফেলাই প্রকল্প নিজেদের কাছে মিথ্যা বলা শুরু করার উপায়। একজন নেতা যখন “প্রায় তিন থেকে পাঁচ মাস” শোনেন আর “তিন মাস” লিখে রাখেন, এবং বিক্রয় দল একজন গ্রাহককে “বারো সপ্তাহ” প্রতিশ্রুতি দেয়, কেউ ঝুঁকি গ্রহণের সিদ্ধান্ত না নিয়েই একটি প্রাক্কলন নীরবে অঙ্গীকারে পরিণত হয়েছে।

প্রতিবার বলুন আপনি কোনটি দিচ্ছেন। একটি তারিখ চাওয়া হলে একটি পরিসর হিসেবে প্রকাশ করা প্রাক্কলনে উত্তর দিন, তারপর ব্যবসাকে তার বিপরীতে একটি লক্ষ্য স্থির করতে এবং সুচিন্তিতভাবে কী অঙ্গীকার করবে তা ঠিক করতে দিন। একটি অঙ্গীকার হওয়া উচিত খোলা চোখে নেওয়া একটি পছন্দ, মিস করার খরচের বিপরীতে প্রাক্কলনের অনিশ্চয়তা ওজন করে। এই শৃঙ্খলা আপনার প্রতিষ্ঠান কীভাবে সিদ্ধান্ত নেয় ও রেকর্ড করে (অধ্যায় 1.5) তার সঙ্গে সরাসরি যুক্ত: একটি অঙ্গীকার একটি সিদ্ধান্ত, এবং এটি করিডোরের একটি মাথা নাড়ানোর বদলে একটি সিদ্ধান্তের কঠোরতা প্রাপ্য।

প্রাক্কলন কেন ভুল এবং কোন দিকে তা বুঝুন

সফটওয়্যার প্রাক্কলন এলোমেলোভাবে ভুল নয়। এগুলো পূর্বাভাসযোগ্য, পদ্ধতিগত উপায়ে ভুল, এবং ধরনটি জানা আপনাকে তা সংশোধন করতে দেয়। যেকোনো প্রচেষ্টার শুরুতে আপনি অনিশ্চয়তার শঙ্কু-র ভেতরে বসে আছেন: শুরুতে আপনার প্রাক্কলন সহজেই যেকোনো দিকে চারগুণ ভুল হতে পারে, এবং আপনি গড়ে ও শিখলে কেবল পরিসর সংকুচিত হয়। শঙ্কুর চওড়া মুখে একটি নির্ভুল সংখ্যায় অঙ্গীকার করা মানে এমন একটি অঙ্কে অঙ্গীকার করা যা আপনি এখনো সমর্থন করতে পারেন না।

সেই কাঠামোগত অনিশ্চয়তার ওপরে বসে একটি মানব পক্ষপাত। পরিকল্পনা ভ্রান্তি হলো আমাদের নিজস্ব পরিকল্পনার সময়, খরচ ও ঝুঁকি কম প্রাক্কলন করার নির্ভরযোগ্য প্রবণতা যখন আমরা সেরা ক্ষেত্র কল্পনা করি। আমরা সুখী পথ কল্পনা করি, বাধা, একীকরণের চমক ও অসুস্থতার ছুটি ভুলে যাই, এবং এমন একটি সংখ্যা তৈরি করি যা ধরে নেয় কিছুই ভুল হয় না। প্যাডিং সাধারণ প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়া, কিন্তু অনুভূতিতে যোগ করা প্যাডিং প্রথমটির ওপর স্তূপ করা দ্বিতীয় একটি অনুমান, এবং সময়সূচি আঁটো হওয়ার মুহূর্তে তা আলোচনায় সরে যায়। প্রতিকার আরও ইচ্ছাশক্তি নয়; এটি পদ্ধতি। এই কাজ ভেতর থেকে কেমন লাগে তার ওপর নয়, অনুরূপ কাজ আসলে কত সময় নিয়েছিল তার ওপর ভবিষ্যদ্বাণী ভিত্তিযুক্ত করুন।

বিভাজন ও বিশেষজ্ঞ বিচার ব্যবহার করুন, এবং তাদের সীমা জানুন

কাজের ঘোড়া কৌশলগুলো জানার ও সীমাবদ্ধ করার যোগ্য। বিভাজন একটি বড় ডেলিভারেবলকে ছোট টুকরোয় ভাঙে যা নিয়ে আপনি যুক্তি দিতে পারেন, তারপর টুকরোগুলো জড়ো করে। এটি সাহায্য করে কারণ মানুষ ছোট, পরিচিত জিনিস বড়, অস্পষ্টগুলোর চেয়ে অনেক ভালো প্রাক্কলন করে, এবং কারণ অনেক স্বাধীন আইটেম যোগ করলে কিছু অতিপ্রাক্কলন কিছু কম-প্রাক্কলন বাতিল করে। এর সীমা হলো বিভাজন বাক্সগুলোর মাঝের কাজ মিস করে: একীকরণ, সমন্বয়, এবং যে টাস্ক আপনি তালিকাভুক্ত করার কথা ভাবেননি। বিশেষজ্ঞ বিচার ও সাদৃশ্য দিয়ে প্রাক্কলন (“এটি গত বছর আমাদের গড়া রিপোর্টিং মডিউলের মতো, যা দুই মাস নিয়েছিল”) দ্রুত এবং প্রায়ই বিস্ময়করভাবে ভালো, কিন্তু প্রাক্কলনকারীর আশাবাদ ও অন্ধ জায়গা উত্তরাধিকার পায়।

যে কিছুতে আপনাকে সংখ্যা বসাতে হবে তার জন্য তিন-বিন্দু প্রাক্কলন পছন্দ করুন, যা একটি আশাবাদী, একটি সবচেয়ে-সম্ভাব্য ও একটি হতাশাবাদী অঙ্ক চায় এবং সেগুলো একত্র করে, প্রায়ই PERT ওজনযুক্ত গড় হিসেবে (আশাবাদী যোগ চার গুণ সবচেয়ে-সম্ভাব্য যোগ হতাশাবাদী, ছয় দিয়ে ভাগ)। মূল্য নির্ভুল সূত্র নয়। এটি হলো তিন-বিন্দু প্রাক্কলন আপনাকে জোরে আপনার অনিশ্চয়তা বলতে বাধ্য করে এবং একটি মিথ্যা বিন্দুর বদলে একটি পরিসর তৈরি করে। স্টোরি পয়েন্ট ও টি-শার্ট আকার (ছোট, মাঝারি, বড়, অতিরিক্ত-বড়)-এর মতো আপেক্ষিক আকার নির্ধারণ পদ্ধতি আইটেমগুলোকে একে অপরের সঙ্গে তুলনা করে নির্ভুল ঘণ্টা ভবিষ্যদ্বাণীর ফাঁদ এড়ায়। এগুলো ক্রম ও মোটামুটি সামর্থ্যের জন্য ভালো কাজ করে, কিন্তু এগুলোকে মুদ্রা নয়, পূর্বাভাসের ইনপুট গণ্য করুন। পয়েন্ট ঘণ্টা নয়, এবং একটি তারিখ বানাতে বেগকে পয়েন্ট দিয়ে গুণ করা আপেক্ষিক আকার নির্ধারণ যে প্রতিটি সমস্যা এড়াতে চেয়েছিল তা ফিরিয়ে আনে।

আপনার নিজস্ব প্রবাহ ডেটা থেকে সম্ভাব্যতামূলকভাবে পূর্বাভাস দিন

এখানে সেই পরিবর্তন যা সবকিছু বদলায়: মানুষকে কাজে কত সময় লাগবে অনুমান করতে বলা বন্ধ করুন, এবং আপনার দল আসলে কত দ্রুত কাজ শেষ করে তা মাপা শুরু করুন। আপনার ডেলিভারি পাইপলাইন (অধ্যায় 11.2) ইতিমধ্যে আপনার প্রয়োজনীয় ডেটা তৈরি করে। আপনি যদি থ্রুপুট, আপনার দল প্রতি সপ্তাহে যতটি আইটেম সম্পন্ন করে, অনুসরণ করেন, আপনি আশার বদলে অতীত থেকে ভবিষ্যতের পূর্বাভাস দিতে পারেন। যে দল গত তিন মাস ধরে প্রতি সপ্তাহে ছয় থেকে এগারোটি আইটেম বন্ধ করেছে সে উচ্চ সম্ভাব্যতায় অবশিষ্ট চল্লিশটি আইটেম শেষ করতে মোটামুটি চার থেকে সাত সপ্তাহ নেবে। সেই পূর্বাভাস প্রমাণের ওপর দাঁড়ায়, এবং নতুন ডেটা আসার সঙ্গে প্রতি সপ্তাহে নিজে হালনাগাদ হয়।

কঠোর সংস্করণ একটি মন্টে কার্লো পদ্ধতি সিমুলেশন চালায়: সম্ভাব্য সমাপ্তি তারিখের একটি বিন্যাস গড়তে আপনার ঐতিহাসিক সাপ্তাহিক থ্রুপুট থেকে হাজার হাজারবার নমুনা নেওয়া, তারপর উত্তরটি একটি সম্ভাব্যতা হিসেবে পড়া। “আমরা 85% সম্ভাব্যতায় 14 মার্চের মধ্যে এবং 50% সম্ভাব্যতায় 28 ফেব্রুয়ারির মধ্যে শেষ করব” “এটি 1 মার্চ সম্পন্ন হবে”-র চেয়ে অনেক বেশি দরকারি ও সৎ বিবৃতি। এই পদ্ধতি সরাসরি সারিবদ্ধ তত্ত্বের (অধ্যায় 11.3) সঙ্গে যুক্ত: লিড টাইম সমান চলমান কাজ ভাগ থ্রুপুট, তাই কাজ কীভাবে চলে তা শাসন করা একই প্রবাহ মেট্রিক এটি কখন পৌঁছাবে তাও শাসন করে। সম্ভাব্যতামূলক পূর্বাভাসের ইতিহাস এবং যুক্তিসঙ্গতভাবে স্থিতিশীল প্রক্রিয়া লাগে, যে কারণে এটি কাজ ছোট রাখা ও প্রবাহ স্থির রাখা দলকে পুরস্কৃত করে। এটি নীরবে বেশিরভাগ প্রাক্কলন আনুষ্ঠানিকতাও সরিয়ে দেয়, কারণ ব্যাচ কখন নামবে জানতে আপনার আর প্রতিটি আইটেমের আকার নির্ধারণ লাগে না।

বড় কর্মসূচির জন্য বাইরের দৃষ্টি নিন

বড়, দীর্ঘ, ব্যয়বহুল কর্মসূচির জন্য ব্যক্তিগত প্রাক্কলন এবং এমনকি প্রবাহ পূর্বাভাসও বিভ্রান্ত করতে পারে, কারণ একটি নতুন কর্মসূচির এখনো কোনো থ্রুপুট ইতিহাস নেই এবং তার ভেতরের গল্পই সেই জায়গা যেখানে পরিকল্পনা ভ্রান্তি সবচেয়ে জোরে কামড়ায়। প্রতিষেধক হলো রেফারেন্স ক্লাস পূর্বাভাস: অনুরূপ সম্পন্ন প্রচেষ্টার একটি রেফারেন্স ক্লাস খুঁজুন, দেখুন তারা আসলে কত সময় ও কত খরচ নিয়েছিল, এবং আপনার নিজের নিচ-থেকে-ওপর পরিকল্পনায় বিশ্বাসের আগে সেই বিন্যাসে আপনার কর্মসূচি বসান। আপনার কোম্পানিতে তুলনীয় প্ল্যাটফর্ম প্রতিস্থাপন যদি গড়ে তাদের প্রাথমিক প্রাক্কলন 60% ছাড়িয়ে থাকে, সেই সংখ্যা আপনার দল এইমাত্র জড়ো করা পরিপাটি পরিকল্পনার চেয়ে আপনারটি সম্পর্কে ভালো প্রমাণ। বাইরের দৃষ্টি হতাশাজনক মনে হয়, এবং ঠিক সেটিই এর মূল্য: এটি প্রতিটি নতুন পরিকল্পনার বহন করা আশাবাদকে প্রতিহত করে। এটি পোর্টফোলিও অর্থায়ন ও মেগাকর্মসূচি বাজেটিংয়ে ব্যবহার করুন (অধ্যায় 10.1), যেখানে একটি পদ্ধতিগত ছাড়িয়ে যাওয়ার খরচ লক্ষ লক্ষ এবং সুনামে মাপা।

ছোট টুকরো করে কম প্রাক্কলন করুন, এবং বিলম্বের খরচে ক্রম দিন

কখনো প্রাক্কলনের সঠিক পরিমাণ প্রায় কিছুই নয়। #NoEstimates যুক্তি, তার যুক্তিসঙ্গত মূলে, লক্ষ করে যে আপনি যদি কাজ এত ছোট টুকরোয় কাটেন যে প্রতিটি এক বা দুই দিন নেয়, কোনো একক টুকরোর প্রাক্কলন গুরুত্বপূর্ণ থাকে না। আপনি কেবল থ্রুপুট গোনেন এবং গণনা থেকে পূর্বাভাস দেন। টুকরো অভিন্ন ও ছোট হলে বিস্তৃত আকার নির্ধারণ অপচয়: এটি এমন নির্ভুলতা তৈরিতে প্রচেষ্টা খায় যা পূর্বাভাসের দরকার নেই। এটি আগে ভাবার বিরুদ্ধে যুক্তি নয়। এটি স্বতন্ত্র টুকরো ছোট করে স্বতন্ত্র ভবিষ্যদ্বাণী সস্তা করার পক্ষে যুক্তি।

যেটির এখনো সিদ্ধান্ত লাগে তা হলো ক্রম। আপনি সব একসঙ্গে করতে না পারলে বিলম্বের খরচ অনুযায়ী ক্রম দিন: একটি নির্দিষ্ট কাজ দেরি হওয়ার প্রতি একক সময়ে আপনি যে মূল্য হারান। যে ফিচার পরের ত্রৈমাসিকে একটি বড় চুক্তি খোলে তার বিলম্বের খরচ উচ্চ এবং এমন একটি থাকা-ভালো-কিন্তু-জরুরি-নয় ফিচারের আগে যাওয়া উচিত যার কোনোটি নেই, এমনকি থাকা-ভালোটি সহজ হলেও। প্রচেষ্টার বিপরীতে বিলম্বের খরচ ওজন করা (লিন চিন্তার “weighted shortest job first” হিউরিস্টিক) অনুভূতিতে সাজানো ব্যাকলগের চেয়ে অনেক বেশি নির্ভরযোগ্যভাবে আপনাকে পরবর্তী কী করবেন বলে। লক্ষ করুন এটি পুরো আলোচনাকে পুনঃফ্রেম করে: “কবে সব শেষ হবে,” যা মিথ্যা নির্ভুলতা আমন্ত্রণ করে, জিজ্ঞাসা করার বদলে আপনি জিজ্ঞাসা করেন “পরবর্তী শেষ করার সবচেয়ে মূল্যবান জিনিস কী,” যার আপনি আসলে উত্তর দিতে পারেন।

ট্রেড-অফ: সুবিধা ও অসুবিধা

পদ্ধতি	সুবিধা	অসুবিধা
একক-তারিখ প্রাক্কলন	সরল; অংশীজনরা যা চান	নির্ভুলভাবে ভুল; ঝুঁকি লুকায়; আকস্মিক অঙ্গীকার হয়ে যায়
তিন-বিন্দু / PERT প্রাক্কলন	অনিশ্চয়তা খোলা আনতে বাধ্য করে; সস্তা	তবু একটি অনুমান; সূত্র মিথ্যা কঠোরতা বোঝায়
স্টোরি পয়েন্ট / টি-শার্ট আকার	দ্রুত; ক্রম ও মোটামুটি সামর্থ্যের জন্য ভালো	ঘণ্টা নয়; বেগের গণিত একক তারিখ ফিরিয়ে আনে
সম্ভাব্যতামূলক প্রবাহ পূর্বাভাস	প্রমাণ-ভিত্তিক; স্ব-হালনাগাদ; সৎ পরিসর	ইতিহাস ও স্থিতিশীল প্রবাহ লাগে; কম “নিশ্চিত”-দেখতে
রেফারেন্স ক্লাস পূর্বাভাস	বড় কর্মসূচিতে আশাবাদ সংশোধন করে	তুলনীয় অতীত প্রচেষ্টা লাগে; শুনতে হতাশাজনক
#NoEstimates (ছোট টুকরো)	অপচয় সরায়; গণনা করে পূর্বাভাস	শৃঙ্খলাবদ্ধ টুকরো করা লাগে; একটি সংখ্যা চাওয়া অর্থদাতাদের অস্বস্তিকর

কেন্দ্রীয় টানাপোড়েন মানুষ যে নিশ্চয়তা চায় বনাম কাজ যে সততা দাবি করে। অর্থদাতা, নির্বাহী, চুক্তি ও আইন প্রণেতারা একটি দৃঢ় একক তারিখ চান কারণ একটি একক তারিখ বাজেট, প্রতিশ্রুতি ও রক্ষা করা সহজ। সফটওয়্যার কদাচিৎ একটি সমর্থন করে। নিশ্চয়তা বানিয়ে নয় এবং উত্তর দিতে অস্বীকার করেও নয়, সম্ভাব্যতার মুদ্রায় উত্তর দিয়ে সমাধান করুন: আস্থা স্তরসহ একটি পরিসর, প্রমাণ এলে পুনঃপূর্বাভাসিত। ছোট টুকরোর সঙ্গে জোড়া দিন যাতে দূরের, কাল্পনিক ডেলিভারির বদলে আগের, প্রকৃত ডেলিভারি মানুষ যা বিশ্বাস করে তা হয়। একটি ডেমো করা বর্ধিতাংশ যেকোনো প্রাক্কলনের চেয়ে বেশি মূল্যবান।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

1. কেউ আপনার কাছে একটি তারিখ চাইলে, আপনি কি একটি প্রাক্কলন, একটি লক্ষ্য, না একটি অঙ্গীকার দিচ্ছেন, এবং ঘরের সবাই কি জানে কোনটি? এটি সবচেয়ে কম প্রচেষ্টায় সবচেয়ে বেশি ক্ষতি প্রতিরোধ করা প্রশ্ন। বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানে এই তিনটি দলের মুখ ছেড়ে যাওয়ার মুহূর্তেই একটি সংখ্যায় ধসে পড়ে, এবং কেউ সিদ্ধান্ত নেয়নি যে একটি ভবিষ্যদ্বাণী প্রতিশ্রুতি হয়ে ওঠার ঝুঁকি গ্রহণ করবে। একটি প্রকৃত উদাহরণ আনুন: আপনার শেষ অঙ্গীকৃত সময়সীমা নিন এবং প্রথম যে কথোপকথনে তা উচ্চারিত হয়েছিল সেখানে পিছনে ট্রেস করুন, এবং জিজ্ঞাসা করুন এটি কখনো একটি সুট পরা আশাবাদী অনুমান ছাড়া অন্য কিছু ছিল কি না। উত্তর আপনার ভাষা স্থায়ীভাবে বদলানো উচিত, যাতে প্রাক্কলন পরিসর হিসেবে বের হয়, লক্ষ্যকে ব্যবসায়িক ইচ্ছা নাম দেওয়া হয়, এবং অঙ্গীকার সুচিন্তিতভাবে অনিশ্চয়তা ওজন করে ও একটি সিদ্ধান্ত হিসেবে রেকর্ড করে করা হয় (অধ্যায় 1.5)। আপনার দল যদি দেখাতে না পারে একটি অঙ্গীকার কোথায় সচেতনভাবে গৃহীত হয়েছিল, আপনি দুর্ঘটনাক্রমে প্রতিশ্রুতি দিচ্ছেন।

2. আপনি কি নতুন প্রাক্কলনের বদলে পরিমাপ করা থ্রুপুট থেকে আপনার পরবর্তী রিলিজের পূর্বাভাস দিতে পারতেন, এবং আপনাকে কী আটকাচ্ছে? বেশিরভাগ দলের ইতিমধ্যে “কবে শেষ হবে”-র উত্তর অভিজ্ঞতালব্ধভাবে দেওয়ার ডেটা আছে, তাদের কাজ অনুসরণ করা টুলে অব্যবহৃত পড়ে। আপনি যদি জানেন গত ত্রৈমাসিকে আপনার দল প্রতি সপ্তাহে কতটি আইটেম সম্পন্ন করেছে, আপনি একটি সমাপ্তি-তারিখ বিন্যাস সিমুলেট করতে এবং একটি ইচ্ছার বদলে একটি সম্ভাব্যতা উদ্ধৃত করতে পারেন। আপনার প্রকৃত থ্রুপুট ইতিহাস এবং অবশিষ্ট আইটেম গণনা আনুন, এবং প্রবাহ-ভিত্তিক পূর্বাভাসকে দল অনুভূতিতে প্রাক্কলিত তারিখের সঙ্গে তুলনা করুন; ফাঁক সাধারণত শিক্ষণীয়। বাধা যদি হয় আপনার আইটেম বিপুলভাবে ভিন্ন আকারের বা আপনার প্রবাহ অনিয়মিত, সেটিই ফলাফল, কারণ অস্থিতিশীল প্রবাহ এমন একটি ডেলিভারি সমস্যা যা যেকোনোভাবে ঠিক করার যোগ্য (অধ্যায় 11.2, 11.3)। প্রাক্কলন থেকে পরিমাপে যাওয়া প্রায়ই টুলিং পরিবর্তনের চেয়ে আপনার আশাবাদের বদলে আপনার নিজস্ব ইতিহাসে বিশ্বাস করার সিদ্ধান্ত।

3. আপনার সবচেয়ে বড় বর্তমান কর্মসূচির জন্য, আপনি কি বাইরের দৃষ্টি নিয়েছেন, নাকি কেবল একটি ভেতরের পরিকল্পনা গড়েছেন? বড় কর্মসূচি সেই জায়গা যেখানে আশাবাদ ব্যয়বহুল ছাড়িয়ে যাওয়ায় চক্রবৃদ্ধি হয়, এবং যেখানে একটি আত্মবিশ্বাসী নিচ-থেকে-ওপর পরিকল্পনা সবচেয়ে মোহনীয় ও সবচেয়ে কম নির্ভরযোগ্য। শৃঙ্খলা হলো আপনার প্রতিষ্ঠানের ভেতরে বা বাইরে অনুরূপ সম্পন্ন প্রচেষ্টার একটি রেফারেন্স ক্লাসের নাম দেওয়া, তারা আসলে কত খরচ করেছিল ও কত সময় নিয়েছিল খুঁজে বের করা, এবং নিজস্ব সংখ্যা রক্ষার আগে সেই বিন্যাসে আপনার কর্মসূচিকে সততার সঙ্গে স্থাপন করা। ডেটা আনুন: এখানে তুলনীয় উদ্যোগ তাদের প্রথম প্রাক্কলন কীভাবে ছাড়িয়ে গেছে, এবং আপনার বর্তমান পরিকল্পনা কি নীরবে ধরে নিচ্ছে আপনি তাদের প্রতিটিকে হারাবেন? যদি তা করে, আপনি অসাধারণ হওয়ার বাজি ধরছেন, এমন বাজি যা ভিত্তি হার নির্ভরযোগ্যভাবে হারে। বাইরের দৃষ্টি আপনার পূর্বাভাস কম তোষামোদি এবং যে অর্থদাতা ও নিরীক্ষকরা আপনি দেওয়া সংখ্যা মনে রাখবেন তাদের কাছে অনেক বেশি রক্ষণযোগ্য করবে (অধ্যায় 10.1)।

4. একজন অর্থদাতা, একটি চুক্তি বা একজন আইন প্রণেতা একটি স্থির তারিখ দাবি করলে, আপনি মিথ্যা বা প্রত্যাখ্যান না করে কীভাবে উত্তর দেন? এখানেই চাপ সবচেয়ে তীব্র এবং এখানেই সৎ দলগুলো সবচেয়ে প্রায়ই হাল ছাড়ে, কারণ একজন প্রতিযোগীর আত্মবিশ্বাসী “সেপ্টেম্বর”-এর পাশে “সেপ্টেম্বরের মধ্যে 70% সম্ভাব্য” এড়িয়ে যাওয়ার মতো শোনায়। একটি বড় প্রতিষ্ঠানের জন্য ঝুঁকি বহুগুণ: একটি স্থির তারিখ বাজেট, নির্ভরশীল কর্মসূচি ও জনসাধারণের প্রতিশ্রুতিতে ছড়ায়, তাই আরামের জন্য বাছা একটি সংখ্যা পিছলানোর মুহূর্তে একটি পদ্ধতিগত দায় হয়। আপনি যে ভাষা আসলে ব্যবহার করার পরিকল্পনা করছেন, আস্থা স্তরসহ একটি পরিসরের একটি কাজ করা উদাহরণ, এবং পরবর্তী পরিসর একটি অর্থায়িত পরিসর হিসেবে রেখে আপনি দৃঢ়ভাবে অঙ্গীকার করতে পারেন এমন একটি ছোট প্রাথমিক বর্ধিতাংশ আনুন। প্রতিদ্বন্দ্বী বিবেচনা প্রকৃত, কারণ কিছু সময়সীমা (একটি নিয়ন্ত্রক কাটওভার, একটি বাণিজ্য-প্রদর্শনী লঞ্চ) সত্যিই স্থির, এবং সেখানে সঠিক পদক্ষেপ প্রচেষ্টা নিশ্চিত ভান করার বদলে তারিখ স্থির করা ও পরিসর নমনীয় রাখা। এন্টারপ্রাইজ ও সরকারি পরিবেশে এটি চুক্তি কীভাবে আকৃতি পায় তার সঙ্গে বাঁধুন: একটি মডুলার, বর্ধিতাংশ-অর্থায়িত চুক্তি আপনাকে একটি মূল্যবান কোরে সততার সঙ্গে অঙ্গীকার করতে দেয়, যেখানে একটি দূরের মাইলফলকে নোঙর করা একক স্থির-দাম, স্থির-পরিসর চুক্তি ঠিক সেই মিথ্যা নিশ্চয়তা বাধ্য করে যা ছাড়িয়ে যাওয়া ও শিরোনাম তৈরি করে।

5. আপনার দল পরবর্তী কী গড়বে তা কীভাবে ঠিক করে, এবং বিলম্বের খরচ অনুযায়ী স্পষ্টভাবে ক্রম দেওয়া কি ক্রম বদলাত? বেশিরভাগ ব্যাকলগ অনুভূতি, যে সবচেয়ে জোরে চিৎকার করেছে এবং মোটামুটি প্রচেষ্টার মিশ্রণে সাজানো, যা নীরবে মূল্যবানের বদলে সহজ জয় অপ্টিমাইজ করে। বিলম্বের খরচ, একটি কাজ দেরি হওয়ার প্রতি একক সময়ে আপনি যে মূল্য হারান, প্রশ্নটিকে “কবে সব শেষ হবে” থেকে “পরবর্তী শেষ করার সবচেয়ে মূল্যবান জিনিস কী”-তে পুনঃফ্রেম করে, যার উত্তর আপনি প্রমাণ দিয়ে দিতে পারেন। তিন বা চারটি প্রকৃত ব্যাকলগ আইটেম আনুন, প্রতিটি যে মূল্য খোলে এবং তা কখন মেয়াদোত্তীর্ণ হয় তার একটি সৎ প্রাক্কলনসহ, তারপর প্রচেষ্টার বিপরীতে প্রতি-সপ্তাহে-হারানো-মূল্য দিয়ে সেগুলো র‍্যাঙ্ক করুন এবং সেই ক্রম আপনার বর্তমান পরিকল্পনার সঙ্গে তুলনা করুন; পুনঃক্রম সাধারণত বিস্ময়কর এবং তর্ক করা কঠিন। প্রতিদ্বন্দ্বী বিবেচনা হলো বিলম্বের খরচ নিজেই একটি প্রাক্কলন এবং যে তার আইটেম প্রথমে চায় সে এটি কারসাজি করতে পারে, তাই সংখ্যার মালিক কে এবং সেগুলো কীভাবে চ্যালেঞ্জ করা হয় তার নাম দিন। একটি এন্টারপ্রাইজ পোর্টফোলিও বা সরকারি কর্মসূচির জন্য এই শৃঙ্খলাই আপনাকে অংশীজনদের কাছে ক্রম নির্ধারণ সিদ্ধান্ত রক্ষা করতে দেয় যারা প্রত্যেকে বিশ্বাস করে তাদের উদ্যোগ আগে আসা উচিত, কারণ ক্রম রাজনীতির বদলে উল্লিখিত মূল্যের ওপর দাঁড়ায়।

6. কে পুনঃপূর্বাভাস দেয়, কত ঘন ঘন, এবং পূর্বাভাস নড়লে কাজ করার জন্য কে জবাবদিহিযোগ্য? কিকঅফে একবার করা এবং কখনো পুনর্বিবেচনা না করা ভবিষ্যদ্বাণী সাজসজ্জা, এবং সবচেয়ে ব্যয়বহুল পিছলানো সেগুলো যা একটি জীবন্ত পূর্বাভাস সময়সীমার মাসের পর মাস আগে অনস্বীকার্য হওয়ার আগে দেখাত। একটি বড় দলের জন্য ব্যর্থতা কদাচিৎ ডেটার অনুপস্থিতি এবং সাধারণত একটি স্থায়ী ছন্দ ও একজন নামকরা মালিকের অনুপস্থিতি: থ্রুপুট ভেসে যায়, সমাপ্তি-তারিখ বিন্যাস ডানে সরে, এবং যার কাজ লক্ষ করা সে কেউ দেখছে না। আপনার প্রকৃত পুনঃপূর্বাভাস ছন্দ (বা স্বীকার করুন যে নেই), শেষবার কখন একটি পূর্বাভাস একটি সিদ্ধান্ত বদলেছিল, এবং বর্তমান অঙ্গীকার স্থির হওয়ার পর থেকে আপনি যে ভেসে যাওয়া দেখেছেন আনুন। প্রতিদ্বন্দ্বী বিবেচনা পূর্বাভাস ক্লান্তি, কারণ খুব কোলাহলপূর্ণভাবে পুনঃপূর্বাভাস দেওয়া থ্র্যাশ আমন্ত্রণ করে এবং আস্থা ক্ষয় করে, তাই প্রতিটি দোলায় প্রতিক্রিয়া জানানোর বদলে একটি যুক্তিসঙ্গত ব্যবধান এবং এসকেলেশন ট্রিগার করা একটি সীমা সম্মত হোন। এন্টারপ্রাইজ ও সরকারি প্রেক্ষাপটে এটি তদারকির সঙ্গে যুক্ত করুন: শাসন সংস্থাগুলোকে একটি নির্ধারিত সূচিতে হালনাগাদ সম্ভাব্যতা পরিসর জানান, যাতে একটি পিছলানো মাইলফলকে প্রকাশিত চমকের বদলে নেতারা কাজ করতে পারেন এমন একটি পরিচালিত পুনঃপূর্বাভাস হিসেবে ভেসে ওঠে।

খাতভেদে দৃষ্টিভঙ্গি

স্টার্টআপ। প্রাক্কলন আনুষ্ঠানিকতা প্রায় সম্পূর্ণ এড়িয়ে যান। কাজ এক-থেকে-দুই-দিনের টুকরোয় কাটুন, প্রতি সপ্তাহে যা শেষ করেন তা গুনুন, এবং প্রতিষ্ঠাতা ও বিনিয়োগকারীদের একটি বীরোচিত একক তারিখের বদলে একটি সংকুচিত হওয়া পরিসর উদ্ধৃত করুন। আপনার ইতিহাস সংক্ষিপ্ত এবং আপনার প্রক্রিয়া অস্থির, তাই অজুহাতের বদলে একটি সৎ ব্যাখ্যা হিসেবে অনিশ্চয়তার শঙ্কুর ওপর ঝুঁকুন, এবং ছবি তীক্ষ্ণ হলে প্রতি শুক্রবার পুনঃপূর্বাভাস দিন।

ছোট ব্যবসা। আপনার কোনো প্রাক্কলন বিশেষজ্ঞ নেই এবং আকার নির্ধারণ সভার ক্ষুধা নেই, তাই আপনি ইতিমধ্যে চালানো টুলগুলোকে কাজ করতে দিন: বেশিরভাগ টাস্ক ট্র্যাকার বিনামূল্যে থ্রুপুট দেখায়, এবং তা থেকে একটি হালকা পূর্বাভাস একটি অনুমান করা সময়সীমাকে হারায়। আপনি কর্মী দিতে পারেন না এমন ভারী পরিকল্পনা সফটওয়্যার কেনার তাগিদ প্রতিরোধ করুন; সম্পন্ন আইটেমের একটি সরল সাপ্তাহিক গণনা এবং একটি সাদা পরিসর আপনি গ্রাহকদের আসলে যে অঙ্গীকার করেন তার জন্য “কবে শেষ হবে”-র উত্তর যথেষ্ট ভালোভাবে দেয়।

এন্টারপ্রাইজ। সমস্যা একটি বার্ষিক মূলধন চক্রের বিপরীতে একটি পোর্টফোলিওতে অর্থায়ন করা অনেক দল জুড়ে সামঞ্জস্য (অধ্যায় 10.1)। একক তারিখের বদলে আস্থা স্তরসহ পরিসরে মানসম্মত করুন, বড় কর্মসূচির জন্য রেফারেন্স-ক্লাস তুলনা প্রয়োজন করুন, এবং এক ত্রৈমাসিকের মধ্যে অনুমান থ্রুপুট-ভিত্তিক পূর্বাভাসকে জায়গা দিতে প্রবাহ মেট্রিক দাঁড় করান। প্রাক্কলন, লক্ষ্য ও অঙ্গীকারের স্পষ্ট সংজ্ঞাসহ প্রাক্কলনকে একটি ভাগ করা চর্চা হিসেবে শাসন করুন, যাতে এক বিভাগে তৈরি একটি সংখ্যা বোর্ডে পৌঁছালে একই অর্থ বহন করে।

সরকার। ক্রয় নিয়ম ও জনগণের কাছে জবাবদিহি সবকিছু আকার দেয়। একটি মিস করা সরকারি তারিখ একটি শিরোনাম ও নিরীক্ষা ফলাফল হয়, তাই একটি দূরের মাইলফলকে নোঙর করা একক স্থির-দাম, স্থির-পরিসর অঙ্গীকারের চেয়ে মডুলার, বর্ধিতাংশ-অর্থায়িত চুক্তি পছন্দ করুন। তদারকি সংস্থাগুলোকে সহজ ভাষায় সম্ভাব্যতামূলক পূর্বাভাস ও রেফারেন্স-ক্লাস প্রমাণ জানান, সততার সঙ্গে আস্থা স্তর প্রকাশ করুন, এবং ডেমো করা কাজ করা বর্ধিতাংশকে একজন ঠিকাদারের আশাবাদী পরিকল্পনায় স্বাক্ষরের বদলে জনগণ ও নিরীক্ষকদের বিশ্বাস করা প্রমাণ হতে দিন।

উদাহরণ

স্টার্টআপ। একটি সিরিজ A ডেমোর প্রস্তুতি নেওয়া নয়জনের একটি স্টার্টআপের জানা দরকার একটি মূল একীকরণ প্রস্তুত হবে কি না। প্রতিষ্ঠাতাদের বিনিয়োগকারীদের একটি তারিখের প্রতিশ্রুতি দিতে দেওয়ার বদলে লিড একটি প্রাক্কলন পরিসর হিসেবে উদ্ধৃত করেন এবং এর পিছনের অনিশ্চয়তার শঙ্কু ব্যাখ্যা করেন। দলটি প্রতি সপ্তাহে পাঁচ থেকে নয়টি ব্যাকলগ আইটেম বন্ধ করছে, তাই তারা অবশিষ্ট কাজে একটি দ্রুত মন্টে কার্লো পূর্বাভাস চালায় এবং জানায় “ত্রৈমাসিকের তৃতীয় সপ্তাহের মধ্যে 80% সম্ভাব্য, এক সপ্তাহ আগে সমান সম্ভাবনা।” তারা একীকরণকে দুই-দিনের টুকরোয় কাটে যাতে কোনো একক প্রাক্কলন বেশি গুরুত্বপূর্ণ নয়, বিনিয়োগকারী-দৃশ্যমান পথ প্রথমে গড়তে বিলম্বের খরচ অনুযায়ী ক্রম দেয়, এবং প্রতি শুক্রবার পুনঃপূর্বাভাস দেয়। বিনিয়োগকারীরা একটি আত্মবিশ্বাসী সংখ্যার বদলে একটি সৎ, সংকুচিত হওয়া প্রক্ষেপণ পায় যা পিছলে যেত।

এন্টারপ্রাইজ। তার অর্ডার-ব্যবস্থাপনা প্ল্যাটফর্ম প্রতিস্থাপন করা একটি খুচরা বিক্রেতাকে একটি সংখ্যা দাবি করা বার্ষিক মূলধন চক্রের মাধ্যমে কর্মসূচিতে অর্থায়ন করতে হয়। কর্মসূচি অফিস পরিপাটি নিচ-থেকে-ওপর পরিকল্পনা রক্ষা করার তাগিদ প্রতিরোধ করে এবং বদলে তিনটি তুলনীয় প্ল্যাটফর্ম প্রতিস্থাপন, দুটি অভ্যন্তরীণ ও একটি প্রকাশ্যে নথিবদ্ধ, থেকে একটি রেফারেন্স ক্লাস গড়ে, যা তাদের প্রাথমিক প্রাক্কলন 50% থেকে 80% ছাড়িয়ে গিয়েছিল। তারা বাইরের-দৃষ্টি অঙ্কের বিপরীতে অর্থায়ন করে, সময়সূচি একটি স্থির গো-লাইভের বদলে একটি সম্ভাব্যতা পরিসর হিসেবে প্রকাশ করে, এবং প্রথম ডেলিভারি দল থেকে প্রবাহ মেট্রিক দাঁড় করায় যাতে এক ত্রৈমাসিকের মধ্যে অনুমান একটি মাসিক হালনাগাদ থ্রুপুট-ভিত্তিক পূর্বাভাসে প্রতিস্থাপিত হয়। একটি ধারা গরম চললে পুনঃপূর্বাভাস তা আগে দেখায়, এবং নেতৃত্ব সময়সীমায় পিছলানো আবিষ্কারের বদলে পুনঃভারসাম্য করে।

সরকার। একটি সুবিধা সিস্টেম আধুনিকীকরণ করা একটি সংস্থা বরাদ্দ ও জনসাধারণের যাচাইয়ের অধীনে কাজ করে, যেখানে একটি মিস করা সরকারি তারিখ একটি শিরোনাম। একটি দূরের মাইলফলকে নোঙর করা একক স্থির-দাম, স্থির-পরিসর চুক্তির বদলে এটি মডুলার বর্ধিতাংশ ক্রয় করে এবং আগে ডেলিভার করা একটি মূল্যবান কোরে প্রকাশ্যে অঙ্গীকার করে, পরবর্তী পরিসর একটি প্রতিশ্রুতির বদলে একটি অর্থায়িত পরিসর হিসেবে প্রকাশ করে। কর্মসূচি নেতারা সম্ভাব্যতামূলক পূর্বাভাস ও রেফারেন্স-ক্লাস তুলনা ব্যবহার করে তদারকি সংস্থাগুলোকে ব্রিফ করেন, সহজ ভাষায় আস্থা স্তর ব্যাখ্যা করে, যাতে একটি “সেপ্টেম্বরের মধ্যে 70%” ঠিক তেমনই বোঝা হয়। ডেমো করা কাজ করা বর্ধিতাংশ জনগণের বিশ্বাস করা প্রমাণ হয়, যা একজন ঠিকাদার স্বাক্ষর করতে পারে এমন যেকোনো প্রাক্কলনের চেয়ে মজবুত।

ব্যবসায়িক যুক্তি: প্রেরণা, ROI ও TCO

সৎ প্রাক্কলন ও পূর্বাভাসের প্রতিদান এড়ানো বিপর্যয় দ্বারা প্রাধান্য পায়। বড় সফটওয়্যার প্রচেষ্টা একটি মূল স্থির পরিকল্পনা পূরণের চেয়ে অনেক বেশি প্রায়ই ছাড়িয়ে যায় বা ব্যর্থ হয়, এবং ক্ষতি চক্রবৃদ্ধি হয়: ডুবে যাওয়া খরচ, দেরিতে ডেলিভারি থেকে ছাড়া মূল্য, পুনরুদ্ধারে জরুরি ব্যয়, এবং একটি ভাঙা জনসাধারণের অঙ্গীকারের পরের আস্থার ক্ষয়। এখানকার চর্চা (প্রাক্কলনকে অঙ্গীকার থেকে আলাদা করা, প্রকৃত থ্রুপুট থেকে পূর্বাভাস দেওয়া, বড় কর্মসূচিতে বাইরের দৃষ্টি নেওয়া) ঠিক সেগুলো যা একটি কর্মসূচিকে সেই ব্যর্থতা বক্ররেখা থেকে সরায়। আপনি আরও নির্ভুল স্ফটিক বল কিনছেন না। আপনি আপনি কোথায় দাঁড়িয়ে আছেন সে সম্পর্কে আগের, সত্যতর তথ্য কিনছেন, যা সংশোধন সস্তা থাকতেই আপনাকে সংশোধন করতে দেয়।

মালিকানার মোট খরচে প্রাক্কলন আনুষ্ঠানিকতা থেকে পরিমাপ করা পূর্বাভাসে সরা সাধারণত খরচ বাড়ানোর বদলে কমায়। বিস্তৃত আগাম প্রাক্কলন তৈরিতে ব্যয়বহুল এবং কাজ শুরুর মুহূর্তে ক্ষয় হয়, যেখানে একটি থ্রুপুট-ভিত্তিক পূর্বাভাস আপনার ডেলিভারি পাইপলাইন ডেটা নির্গত করলে প্রায় বিনামূল্যে। দুই প্রান্তই অর্থ খরচ করে: অতি-প্রাক্কলন (কেউ ব্যবহার করে না এমন নির্ভুলতা তৈরি করা অন্তহীন আকার নির্ধারণ সভা) এবং কম-পূর্বাভাস (অন্ধভাবে অঙ্গীকার এবং পরে ছাড়িয়ে যাওয়ার দাম দেওয়া)। নেতৃত্বের কাছে যুক্তি দিতে আপনার শেষ বড় ছাড়িয়ে যাওয়ার সম্পূর্ণ-ভারযুক্ত খরচ থ্রুপুট অনুসরণ ও পরিসর উদ্ধৃত করার প্রায়-শূন্য খরচের পাশে রাখুন, এবং দেখান কীভাবে একটি বাইরের-দৃষ্টি পূর্বাভাস শুরু থেকে একটি অর্থায়নযোগ্য প্রত্যাশা স্থির করত।

অ্যান্টি-প্যাটার্ন ও ফাঁদ

• একক-তারিখ অঙ্গীকার: একটি পরিসর এক সংখ্যায় ধসে, তারপর প্রমাণের বাইরে রক্ষিত।
• প্রাক্কলন ধোলাই: একটি আশাবাদী অনুমান শৃঙ্খল বেয়ে ওঠে যতক্ষণ না এটি চুক্তিগত প্রতিশ্রুতিতে শক্ত হয়।
• সময়সূচি ইঞ্জিন হিসেবে বেগ: একটি নির্ভুল তারিখ বানাতে স্টোরি পয়েন্টকে বেগ দিয়ে গুণ করা।
• অনুভূতিতে প্যাডিং: প্রথমটির ওপর স্তূপ করা দ্বিতীয় অনুমান, চাপে আলোচনায় সরে যায়।
• কেবল ভেতরের দৃষ্টি: অনুরূপ কর্মসূচি আসলে কী নিয়েছিল উপেক্ষা করে একটি নতুন নিচ-থেকে-ওপর পরিকল্পনায় বিশ্বাস।
• সবকিছুর প্রাক্কলন: ছোট, অভিন্ন টুকরোর আকার নির্ধারণ যাদের স্বতন্ত্র প্রাক্কলন কোনো সিদ্ধান্ত বদলায় না।
• জমাট পূর্বাভাস: কিকঅফে একবার করা এবং বাস্তবতা এলে আর হালনাগাদ না করা ভবিষ্যদ্বাণী।
• নির্ভুলতা নাট্য: অনিশ্চয়তার শঙ্কুর চওড়া মুখে দুই দশমিক পর্যন্ত ঘণ্টা উদ্ধৃত করা।

পরিপক্বতা মডেল

• স্তর 1, সূচনা: প্রাক্কলন অনুভূতিতে তৈরি একক তারিখ ও প্রতিশ্রুতি হিসেবে গণ্য; প্রাক্কলন, লক্ষ্য ও অঙ্গীকারের মধ্যে কোনো পার্থক্য নেই; পূর্বাভাস প্রতিক্রিয়াশীল ও অ্যাড হক; ছাড়িয়ে যাওয়া সবাইকে অবাক করে এবং দলকে দোষ দেওয়া হয়।
• স্তর 2, বিকাশ: কিছু কাঠামোবদ্ধ প্রাক্কলন আছে (বিভাজন, স্টোরি পয়েন্ট, তিন-বিন্দু অঙ্ক), কিন্তু চর্চা দল-থেকে-দলে ভিন্ন; প্রাক্কলন এখনো বেশিরভাগ একক সংখ্যা; তারিখ প্রক্ষেপণে বেগ ব্যবহৃত; পূর্বাভাস কিকঅফে একবার করা হয় এবং কদাচিৎ পুনর্বিবেচিত।
• স্তর 3, মানসম্মতকরণ: একটি নথিবদ্ধ মান প্রতিষ্ঠান জুড়ে প্রয়োগ করা: প্রাক্কলন উল্লিখিত অনিশ্চয়তাসহ পরিসর হিসেবে প্রকাশিত, প্রাক্কলন, লক্ষ্য ও অঙ্গীকার সংজ্ঞা অনুযায়ী আলাদা রাখা, দলগুলো থ্রুপুট অনুসরণ করে এবং একটি নির্ধারিত ছন্দে পুনঃপূর্বাভাস দেয়, এবং বড় কর্মসূচিকে রেফারেন্স-ক্লাস তুলনা ব্যবহার করতে হয়।
• স্তর 4, ব্যবস্থাপনা: চর্চা ডেটা দিয়ে মাপা ও নিয়ন্ত্রিত। পূর্বাভাস নির্ভুলতা প্রকৃত ফলাফলের বিপরীতে অনুসরণ করা হয় এবং ক্যালিব্রেশন পরীক্ষা করা হয়, যাতে আপনি বলতে পারেন আপনার “80% এর মধ্যে” তারিখ আসলে দশে আটবার নামে কি না; থ্রুপুট ও সাইকেল-টাইম ভিত্তিরেখা রক্ষিত; বিলম্বের খরচ পরিমাণযুক্ত; পূর্বাভাস ভেসে যাওয়া সীমার বিপরীতে পর্যবেক্ষিত এবং এসকেলেশন ট্রিগার করে; অঙ্গীকার আশাবাদের বদলে প্রমাণের বিপরীতে করা হয়।
• স্তর 5, সমন্বয়: প্রবাহ ডেটা থেকে সম্ভাব্যতামূলক পূর্বাভাস নিরন্তর এবং বিশ্বস্ত কারণ ক্যালিব্রেশন ইতিহাস এটিকে সৎ প্রমাণ করেছে; অঙ্গীকার খরচের বিপরীতে আস্থা ওজন করা সুচিন্তিত সিদ্ধান্ত; কাজ এত ছোট টুকরো করা যে প্রাক্কলন ন্যূনতম এবং বিলম্বের খরচ ক্রম চালায়; প্রাক্কলন পোর্টফোলিও অর্থায়ন ও ঝুঁকি পরিকল্পনার সঙ্গে একীভূত, এবং প্রতিষ্ঠান পূর্বাভাস নড়লে নিয়মিত পুনঃপরিসর ও পুনঃভারসাম্য করে, মূল সংখ্যা রক্ষার বদলে পরিকল্পনা প্রমাণে খাপ খাইয়ে।

আলোচনার ভাবনা

1. আপনার প্রতিষ্ঠানে কী বদলাত যদি প্রতিটি প্রাক্কলনকে আস্থা স্তরসহ পরিসর হিসেবে দল ছাড়তে হতো এবং একক তারিখ নিষিদ্ধ হতো?
2. আপনি কোথায় এমন কাজের প্রাক্কলনে প্রচেষ্টা ব্যয় করছেন যা ইতিমধ্যে গণনা করে পূর্বাভাস দেওয়ার মতো যথেষ্ট ছোট ও অভিন্ন?
3. আপনার শেষ দুই ত্রৈমাসিকের থ্রুপুট একটি মন্টে কার্লো সিমুলেশনে দিলে, পূর্বাভাস কি আপনি আসলে অঙ্গীকার করা তারিখের সঙ্গে মিলত?
4. আপনার সবচেয়ে বড় কর্মসূচির জন্য সৎ রেফারেন্স ক্লাস কী, এবং ভিত্তি হার আপনার বর্তমান পরিকল্পনাকে কতটা খণ্ডন করে?
5. আজ আপনার দল ক্রম কীভাবে ঠিক করে, এবং বিলম্বের খরচ অনুযায়ী স্পষ্টভাবে ক্রম দেওয়া কি আপনি পরবর্তী কী গড়বেন তা বদলাত?
6. আপনার প্রতিষ্ঠানে একটি অঙ্গীকার গৃহীত হলে, অনিশ্চয়তা কি সিদ্ধান্তের অংশ হিসেবে রেকর্ড হয়, নাকি তারিখ লেখার মুহূর্তে তা উধাও হয়?

প্রধান শিক্ষা

• প্রাক্কলন, লক্ষ্য ও অঙ্গীকার আলাদা রাখুন; এগুলো গুলিয়ে ফেলাই প্রকল্প নিজেদের কাছে মিথ্যা বলা শুরু করার উপায়।
• প্রাক্কলন জানা দিকে পদ্ধতিগতভাবে ভুল: অনিশ্চয়তার শঙ্কু প্রাথমিক কাজ প্রশস্ত করে, এবং পরিকল্পনা ভ্রান্তি আশাবাদকে ডিফল্ট করে।
• নতুন অনুমানের চেয়ে পরিমাপ করা থ্রুপুট থেকে সম্ভাব্যতামূলক পূর্বাভাস পছন্দ করুন; পরিসর ও আস্থা স্তর উদ্ধৃত করুন এবং নিরন্তর পুনঃপূর্বাভাস দিন।
• বড় কর্মসূচিতে যেখানে আশাবাদ সবচেয়ে ব্যয়বহুল সেখানে রেফারেন্স-ক্লাস পূর্বাভাস দিয়ে বাইরের দৃষ্টি নিন (অধ্যায় 10.1)।
• ছোট টুকরো করুন যাতে স্বতন্ত্র প্রাক্কলন গুরুত্ব হারায়, এবং অনুভূতির বদলে বিলম্বের খরচ অনুযায়ী ক্রম দিন।
• কেবল তখনই প্রাক্কলন করুন যখন তা একটি সিদ্ধান্ত বদলায়; নইলে এটি অপচয়। দেখুন অধ্যায় 10.6 (প্রকল্প ব্যবস্থাপনা), 11.2 (ডেলিভারি), 11.3 (সারিবদ্ধ তত্ত্ব) এবং 1.5 (সিদ্ধান্ত গ্রহণ ও শাসন)।

তথ্যসূত্র ও আরও পড়ার জন্য

• Steve McConnell, Software Estimation: Demystifying the Black Art.
• Daniel Vacanti, Actionable Agile Metrics for Predictability and When Will It Be Done? (probabilistic forecasting from flow data).
• Troy Magennis, Forecasting and Simulating Software Development Projects (Monte Carlo methods).
• Bent Flyvbjerg and Dan Gardner, How Big Things Get Done (reference class forecasting and megaprojects).
• Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (the planning fallacy and the outside view).
• Donald Reinertsen, The Principles of Product Development Flow (cost of delay and queue economics).
• Vasco Duarte, NoEstimates: How to Measure Project Progress Without Estimating.
• Frederick Brooks, The Mythical Man-Month (why software schedules go wrong).
• Todd Little, “Schedule Estimation and Uncertainty Surrounding the Cone of Uncertainty” (IEEE Software, 2006).