1.11 工程管理

概述与动机

工程管理（engineering management）是一门通过一支工程师团队来取得良好成果的实践，而不是靠自己动手敲键盘。这与做一名高级工程师是完全不同的工作，而不是做一名优秀工程师之后获得的晋升。团队中最出色的个人贡献者，往往是以他们个人交付了什么来衡量的。而管理者，则是以整个团队交付了什么、以及团队成员是否成长、是否留任、是否发挥出最佳水平来衡量的。这种从“亲自动手”到“放大他人产出”的转变，是工程师职业生涯中最艰难的一次转型，大多数新任管理者都会在这上面栽跟头，因为没有人告诉过他们，这份工作其实已经彻底变了。

本章讨论的是管理工程师的日常技艺：如何开展一对一会谈、给出反馈、进行辅导、授权、处理绩效问题、维护团队健康，以及如何向上管理和横向管理。本章有意与第 1.3 章中关于职业阶梯机制的内容区分开来，第 1.3 章把职级、能力项和校准作为一套体系来讨论；而本章聚焦的是管理者面对眼前的人时，实际要做的事情。做对了，一支平庸的团队会变成一支强大的团队；做错了，优秀的人会悄悄离开，带走他们的知识和善意。

对于大型团队而言，管理质量会产生复合效应。一名糟糕的管理者不仅仅是自己表现不佳，他们会同时拖累五到八个人的职业发展，其造成的流失和返工会在此后多年持续产生涟漪效应。企业能否生存，很大程度上取决于培养新管理者的速度能否跟上把人提拔进管理岗位的速度。政府机构在公务员制度的约束下运作，招聘和解雇都受到限制，这使得那些更柔性的杠杆（）辅导、清晰度和使命感（）变得更加重要。无论你身处何种环境，管理者都是杠杆的基本单位。把这个角色当作一门可以学习的技艺来对待，而不是一份被授予的荣誉。

关键原则

管理者的产出是团队的产出，而不是自己的产出。你是一个力量的放大器。
管理是一份必须专门学习的独立工作，而不是对出色个人工作表现的奖励。
定期的一对一会谈是这段关系的支柱；要保护好它。
反馈应当频繁、具体、且善意，绝不能攒到绩效评估季节才给。
既要授权工作，也要授权所有权，然后根据具体的人和具体的任务来调整你的支持方式。
迟到的绩效问题处理，是披着善意外衣的残忍；要及早、清晰、人性化地处理。
心理安全感（psychological safety）是管理者有责任去营造和捍卫的（第 1.1 章）。
信任和上下文可以规模化，控制不行。

建议

把从“亲自动手”到“放大他人产出”的转变说清楚

新任管理者失败的最常见原因，是他们继续做着原来的工作，把管理当作挤在缝隙里完成的额外负担。他们仍然处在代码的关键路径上，事事亲自评审，遇到问题就亲自跳进去解决，因为这样做感觉高效又熟悉。与此同时，管理真正应该做的事（）一对一会谈、反馈、清除障碍（）却被搁置，团队因为等待他们而陷入停滞。对每一位新任管理者，都要把这个陷阱明明白白地说出来：他们的工作不再是成为房间里最出色的工程师，而是让整个房间变得更好。帮助他们列出必须停止亲自去做的事情，然后督促他们真正做到。如果三个月后他们仍然是提交代码最多的人，那不是勋章，而是一个警示信号。

这并不意味着要放弃技术判断力。在工程领域，可信度来自于对工作本身的理解，一个无法跟上设计讨论的管理者会失去团队的尊重。要保持足够贴近技术，能够提出犀利的问题、及时发现风险。只是不要再做那个必须亲自敲出答案的人。你现在的杠杆来自决策、上下文和人，用团队成果来衡量（）这正是第 1.10 章中关于生产力的框架所讲的道理。

把一对一会谈作为核心循环来运行

定期的一对一会谈是管理工作的心跳。为每位直接下属安排一个固定的、受保护的时间段，每周或每两周一次，并将其视为神圣不可侵犯。只有在真正的紧急情况下才取消，取消后要重新安排而不是干脆跳过，因为取消会传递出“这个人不重要”的信号。这是他们的会议，不是你的状态汇报会。让他们主导大部分议程：障碍、担忧、职业发展问题、对你的反馈、还没准备好公开提出的不成熟想法。你的工作主要是倾听、提问、清除障碍。一个好的经验法则是，你说话的时间应该少于一半。

用一对一会谈来建立信任，这种信任是其他一切工作得以顺利进行的基础。当一个人相信你是为他们着想的，他们会在项目失败成为灾难之前就告诉你，会在离职之前就承认自己正在濒临倦怠，也会把你的严厉反馈当作帮助而不是攻击来接受。这种信任是在平常的每一周中建立起来的，而不是在危机时刻。对每个人在意的事情做一些简要记录（）他们的目标、他们的承诺、你给过的反馈（）以便你能够跟进落实。跟进落实，正是把一次愉快的闲聊变成人们真正依赖的关系的关键所在。

持续给出反馈并进行辅导

反馈应该是一种持续的流动，而不是一年一度的活动。要具体地、及时地表扬，让人们清楚地知道该重复什么行为。建设性的反馈要及时、私下地给出，聚焦在行为和影响上，而不是针对性格：“在设计评审会上，你打断了 Priya 两次，我们因此错过了她的观点”，这句话比“你需要更有协作精神”更能落地，也更能带来改变。Kim Scott 提出的“既要真诚关心，又要直接挑战”的框架，很好地把握了这种平衡：为了显得友善而隐瞒严厉的反馈，并不是善意，而是没有尽到帮助他人成长的责任。一个从不给出困难反馈的管理者，并不是在保护自己的下属，而是在把他们丢给自己的盲点不管。

要把辅导和直接告知区分开来。直接告知给出的是答案；辅导帮助的是人自己找到答案，这样建立起来的能力，比解决某个具体问题的价值更持久。当有人带着一个他们本可以自己推理出答案的问题来找你时，要克制住替他们解决问题的冲动。问问他们已经考虑过什么、如果你不在场他们会怎么做、风险是什么。这样做在当下会更慢，但在一年的时间尺度上会快得多，因为你正在培养一名不再需要你来处理这一类问题的工程师。把直接指导留给紧急情况，以及那些对方目前还不可能知道的事情。

用情境领导来授权

授权是管理者实现规模化的方式，而它会以两种相反的方式失败：一种是不加支持地把工作甩出去，另一种是出于焦虑而把工作攥在自己手里。解决办法是让你的参与程度与具体的人和具体的任务相匹配，这正是情境领导（situational leadership）所捕捉到的理念。对于刚接触某项任务的人，要更具指导性：设定清晰的期望、经常跟进、进行教学。随着他们在这项任务上的能力和信心不断提升，逐渐转向辅导，然后是支持，最后是完全授权、仅做轻度监督。同一个人在不熟悉的系统上可能需要密切指导，而在他们了如指掌的系统上则可能需要完全的自主权。要读懂具体的任务，而不仅仅是任务的名称。

要授权成果和所有权，而不仅仅是杂务。当你把一个问题交出去时，要连同解决这个问题所需的权限和上下文一起交出去，然后让对方自己选择做法，即便他们的方法与你的不同。定义清楚成功的样子和真正的约束条件，然后放手。要预料到对方会走出一条不同的路径，也会犯一些错误；这是培养能干的人所必须支付的学费。与之相反的微观管理（micromanagement），传递的是不信任，扼杀主动性，并且保证了没有任何事情能超越你个人的关注范围而扩展。如果没有你团队就会陷入停滞，导致你连假都休不了，那说明你只是把任务分下去了，却没有把所有权真正交出去。

及早、清晰、人性化地管理绩效

绩效管理（performance management）关注的不仅是表现不佳的人，同样也关注表现优异的人。让你最优秀的人才不断接受挑战，使他们保持投入并持续成长，这与解决问题同样是分内之事。对于高绩效者，风险在于厌倦和被视为理所当然。给他们更难的问题、更大的范围、更高的能见度和支持，并把他们的成长与第 1.3 章中的职业发展框架联系起来。不要让一位安静而可靠的明星员工整整一年都没有一次关于未来方向的实质性对话。那些日常最不需要管理的人，往往得到的关注也最少，然后他们就离职了。

当有人表现不佳时，要及早、直接地处理。管理者能做的最不厚道的事，就是任由糟糕的绩效持续数月，然后在绩效评估时给对方一记突袭。到那时，挫败感已经发酵，团队已经察觉并失去信任，而这个人也从未获得过公平的改进机会。一旦发现差距，就要明明白白地指出来，具体说明“good”是什么样子，并区分技能差距（可以辅导）、意愿差距（需要另一种对话）和适配差距（也许根本不适合这个角色）。提供真正的支持，以及一个清晰、有时限的改进路径。如果情况没有改善，就要果断行动，同时保持尊严、诚实和尊重。处理得当的话，即便是离职，也能让这个人保有自尊，并让团队对你的公正更加信任。

维护心理安全感和团队健康

你的团队能否做出出色的工作，取决于人们是否感到有足够的安全感去大胆发言、承担风险、承认错误，以及在不必担心后果的情况下表达异议（）也就是第 1.1 章深入讨论的心理安全感（psychological safety）。管理者比任何人都更能决定这种氛围。当有人第一次带着坏消息来找你时，你的反应会教会所有人，在这里说真话是否安全。以无责的好奇心去回应一个错误，关注的是允许这个错误发生的系统本身，你会得到更多的真相和更快的修复。以愤怒或指责去回应，你得到的只会是沉默、被隐藏的问题，以及最终的灾难。

要像关注交付一样刻意地关注团队健康。倦怠、久拖不决的冲突以及悄然的脱离参与，都是人员流失和质量问题的领先指标，而发现它们正是你的职责。要留意谁变得沉默寡言、谁的工作时长在悄悄攀升、紧张情绪正在哪里积聚。通过自己真正休假、不去奖励那种“烈士式”的牺牲行为，让真正休息成为常态。可持续的工作节奏不是一种福利，而是让团队能够多年保持高水准，而不是在某个“英雄式”的季度中被燃烧殆尽的方式。团队健康是你要对之负责的一流成果，与路线图同等重要。

向上管理、横向管理，以及跨越距离的管理

管理自己的团队只是这份工作的一部分。你还要向上、向外代表你的团队。向上管理意味着让你自己的上级随时了解情况、不出意外，在恰当的时机上报恰当的事项，并把领导层的优先事项转化为你团队能够据以行动的上下文。做得好的话，这能让你的工程师们免受组织内耗的冲击，并为他们争取到资源和掩护。横向管理意味着与同级管理者和合作团队建立真正的关系，让跨团队的工作建立在信任之上，而不是靠工单流转。高级管理者的影响力，很大一部分正是发生在这些横向关系之中，其中不少也滋养着第 1.5 章中的决策与治理实践。

距离会放大以上所有事情的重要性。管理远程和分布式团队（第 1.9 章）要求更有意识的沟通，因为你失去了那些能提示你某人正陷入困境的走廊信号。要把事情写下来，默认采用透明和异步的更新方式，并有意识地创造联系的时刻，而不是假设它们会自然发生。当你成为“管理者的管理者”时，你的杠杆会再一次转变：你现在是在培养其他领导者，而隔级沟通（）与你下属的下属交流（）会成为你了解表面汇报之下真实情况的窗口。

权衡：利与弊

决策	利	弊
提拔优秀的 IC 进入管理岗位	技术可信度；内部成长路径	失去一名优秀工程师；新管理者若缺乏培训可能会挣扎
管理者在技术上保持亲力亲为	可信度更高、判断力更好、能及早发现风险	有变成亲自动手而非放大产出的风险；成为瓶颈
高度自主与授权	可规模化、培养人才、建立所有权	短期内会出错；单个任务的完成速度较慢
较宽的管理幅度	迫使授权发生；管理层级更少	每位下属分到的关注更少；辅导质量下降
对绩效不佳快速、果断地采取行动	保护团队信任和士气；对当事人公平	情感上艰难；存在行动过早或不公平的风险

核心矛盾在于控制与杠杆之间的张力。一切在当下感觉高效的事情（）亲自评审代码、亲自拍板、亲自扑火（）都是在用长期的杠杆去换取短期的控制感。而一切能够建立杠杆的事情（）授权所有权、用辅导代替直接告知、允许人们通过可挽回的错误来学习（）在今天会显得更慢、风险更高。新任管理者往往过度倾向于控制，因为这既熟悉又能立刻带来满足感。真正的技艺，在于学会忍受杠杆带来的不适：让人富有成效地挣扎、让一个不完全出自你手的解决方案上线、用团队的成果而不是自己可见的产出来衡量自己。

与团队讨论的问题

我们是在刻意地筛选和培养管理者，还是仅仅在提拔我们最优秀的工程师并寄希望于最好的结果？ 通往管理岗位最常见的路径，是把它当作对出色个人工作表现的奖励，而这悄悄地假设了这两份工作需要相同的技能。事实并非如此，彼得原理（Peter principle）描述了其结果：人会被提拔到一个自己不再能胜任的层级。拿出证据来：有多少管理者是主动想要这个角色，又有多少人只是稀里糊涂地落入这个角色；他们在有下属之前接受过多少培训；他们所带团队的流失率和敬业度相比如何。可以考虑把高级个人贡献者通道做成一条真正对等的替代路径（第 1.3 章），这样人们去做管理，是因为他们想做、也适合做，而不是因为这是唯一的上升通道。这个问题的答案应该改变你们的提拔方式、培训方式，以及让人们能够体面地退出管理岗位的方式。
我们实际上是如何处理绩效不佳的，我们又需要多长时间才能采取行动？ 每个团队都有一个“大家容忍了整整一年的低绩效者，怨气不断累积，优秀的人悄悄更新简历”的故事。这背后的对立压力是真实存在的：行动太快是不公平的，冲突让人不舒服，而在某些环境下，相关流程本身确实很繁琐。诚实地审视你们自己的历史：从“我们知道有问题”到一次清晰的、有记录的对话，中间隔了多久；这个人有多常说自己是被“突袭”的。在政府部门和其他受规则约束的环境中，解雇可能既缓慢又受限，这使得及早、诚实、有据可查的辅导变得更加、而不是更不重要。目标不是要很快解雇人，而是要很快把话说清楚，这样人们才能获得真正的机会，团队也能看到标准是公平且被执行的。
我们的管理幅度是多少，我们的管理者真的能以这个比例进行有效管理吗？ 管理幅度（span of control），即每位管理者的直接下属人数，会悄悄决定每个人能获得多少辅导。太窄，你会养出昂贵的层级结构，还会诱使管理者因为手头事情不够多而去做微观管理。太宽，一对一会谈会被跳过，反馈会枯竭，管理者只能靠处理最吵闹的问题来维持运转。拿出真实数据：整个组织中每位管理者的下属人数、哪些管理者的下属人数超过了十到十二人、他们所带团队是否在敬业度或流失率上出现了压力迹象。合适的比例取决于团队的资历水平、工作的复杂程度，以及管理者本人还承担了多少个人工作，所以讨论最后应该得出一个站得住脚的目标值，以及针对异常值的应对计划。
我们的管理者实际上有多少受保护的时间用来做管理，我们其实是在默许他们放弃什么？ 许多组织把一个人提拔为管理者之后，仍然继续给他们压上个人交付任务、值班和项目工作，导致一对一会谈、反馈和辅导只能在那些永远不会到来的“剩余时间”里进行。与之对立的压力在于，一个完全不做技术工作的管理者会失去可信度，而一个做得太多技术工作的管理者会成为瓶颈，所以真正诚实的问题是这一周的时间到底是怎么花的，而不是组织架构图上的头衔。拿出日历数据：每位管理者每周花在一对一会谈、辅导和个人交付上的小时数各是多少，上个季度有多少次一对一会谈被跳过。在 headcount（编制）固定、流程繁重的大型企业或政府部门中，要明确指出管理时间是有真实成本的真实工作，并刻意决定要牺牲什么来腾出空间，因为一个没有余量的管理者，只能处理眼前最吵闹的那件紧急事。
我们如何培养和留住我们最优秀的工程师，让他们不会悄悄离开，谁又对此负责？ 那些日常最不需要管理的人，往往得到的关注也最少，一位可靠的资深工程师可能整整一年都没有一次关于自己未来方向的实质性对话，直到他们拿着一份录用通知来递交辞呈。这里的张力在于，栽培一位优秀人才，要与应对表现不佳者的日常拉扯以及路线图本身竞争资源，所以除非有人真正负责，否则成长对话就会被一拖再拖。拿出证据：谁是你们最优秀的人才，他们上一次进行职业对话是什么时候，给他们提供过什么更具挑战性的范围或支持，他们的薪酬和职级相对市场以及第 1.3 章中的框架处于什么水平。对企业而言，这是一种投资组合式的风险，因为少数几位资深专家的离开可能拖垮整个系统；而在薪酬受公务员薪级表限制的政府部门中，要明确说出那些你实际能够运用的非货币杠杆（）范围、使命、精通（）因为一旦一个拥有不可替代上下文的人走出大门，就为时已晚。
出问题的时候，人们会尽早告诉我们吗？我们的第一反应又教会了他们什么？ 管理者比任何人都更能设定诚实的氛围，当有人第一次带着坏消息来找你时，你的反应会教会整个团队，在这里说真话是否安全，所以心理安全感的真正衡量标准，是问题在还很小的时候是否会浮出水面。与之对立的考虑是，问责仍然很重要，讨论应该把针对失效系统的无责好奇心，与容忍真正的疏忽区分开来，因为安全感不等于没有标准。拿出具体的信号：事件是如何被讨论的、事后复盘是在追查原因还是在追查“元凶”、坏消息通常需要多久才能传到你这里、是否有人因为提出风险而受到惩罚。在监管严格或失败可能变成头条新闻和正式调查的公共部门环境中，一种让人们把问题藏到爆炸才说出来的文化，是一种运营和声誉上的隐患，所以要把管理者对坏消息的反应，当作一个值得衡量的可控过程，而不是性格问题。

行业视角

初创企业。 你的第一位管理者通常是在压力下被提拔的一名优秀工程师，没有接受过培训，还背负着满满的交付任务，所以风险在于管理会被挤在工单之间，沦为事后才想起来的事情。保持轻量但真实：为每个人守住每周一次的一对一会谈，明确说出这份工作现在是关于团队的产出，并把一套关键系统完整地交给别人负责，让创始工程师不再是单点故障。不要搭建繁重的流程；建立那两三个能防止人们悄悄离开（）而你却忙得没注意到（）的习惯。

小型企业。 你没有专门的管理层级或人力资源职能，所以管理者是在亲自动手工作之余兼职扮演这个角色，也没有预算去搭建正式的管理者培养项目。要依靠成本低、杠杆高的实践，而不是工具：定期的一对一会谈、当下即给的反馈，以及无需官僚流程就能执行的清晰期望。要刻意地决定是内部培养一名管理者，还是招聘一位有经验的人，因为在一个小团队中，一次错误的招聘会立刻被所有人感受到。

企业。 管理质量在众多团队之间参差不齐，而这种差异本身（）而不是某一位糟糕的管理者（）才是真正需要治理的问题。把可规模化的实践标准化：在任何人开始带下属之前进行新任管理者培训、一个站得住脚的管理幅度目标、隔级会议，以及用于辅导而非指责的敬业度和留任数据。把管理者培养当作一种有据可查的、有回报的基础设施来对待，研究你们最优秀的管理者实际上是怎么做的，并让高级个人贡献者通道成为一条真正对等的路径，让人们出于选择和适配而去做管理，而不是因为那是唯一可用的加薪方式。

政府。 公务员制度让招聘变慢，也让解雇真正变得困难，所以管理者不能靠快速解雇或大幅加薪来领导，必须依赖他们真正能掌控的杠杆：清晰的期望、频繁的辅导、细致的文档记录，以及使命感。绩效不佳需要及早、诚实、有据可查的对话，既是为了给这个人一个公平的机会，也是为了满足程序公正性以及后续可能的审查要求。要强调这份工作的公共价值这一薪酬无法比拟的激励因素，并把管理决策记录得足够透明，以经得起审计和对公众的问责。

示例

初创企业。 一家二十人规模的初创企业把它最优秀的工程师提拔起来，带领一支五人团队，结果头两个月交付速度反而变慢了，因为她仍然自己接下最难的工单，并且亲自评审每一行代码。她自己的上级直接点破了这个陷阱：她现在的工作是团队的产出，而不是她自己的提交记录。他们建立起每周一次的一对一会谈，一起商定出三件她要停止亲自去做的事情，并把她标志性的系统之一完整地交给一名中级工程师负责。一个月之内，交付速度恢复了正常，这名中级工程师的能力也快速提升，而她也发现自己在培养他人这件事上找到了动力。在这样的规模下，这种轻量级的干预（）坦诚地说破问题，再加上几个具体的习惯（）已经足够了。

企业。 一家大型软件公司的员工人数增长速度快于管理者的培养速度，管理质量因此变得参差不齐：有些团队蓬勃发展，另一些则不断流失人员。它的应对之策是建立一套真正的管理者培养项目：在任何人开始带下属之前进行新任管理者培训、一个管理者实践社区，以及让高层领导直接听到一线声音的隔级会议。它还研究自己最优秀的管理者实际上是怎么做的，呼应了 Google 的 Project Oxygen 研究结论，并把那些行为纳入期望和反馈体系。通过团队敬业度和留任率调查来衡量的管理质量，成为一项被持续追踪的成果，得分最差的团队会得到辅导，而不是指责。

政府。 一个政府工程部门在严格的公务员（civil service）制度下运作，招聘缓慢，解雇也真正困难。它的管理者无法运用私营部门常见的快速解雇和大幅加薪这类杠杆，所以他们依靠自己真正能掌控的手段：清晰的期望、频繁的辅导、细致的文档记录，以及最重要的（）使命感。工程师们被反复提醒，他们的工作正在为数百万公民带来实实在在的好处，而这种意义感成为薪酬无法替代的强大激励。当绩效问题出现时，管理者会及早处理并详尽记录，既是为了给当事人一个公平的机会，也是为了满足该体系所要求的程序公正性。

商业论证：动机、投资回报率与总拥有成本

良好管理的回报首先体现在留任率上。人们离开的与其说是公司，不如说是管理者，而一次“令人遗憾的离职”一旦算上招聘、入职以及替补人员上手期间生产力损失的那几个月，成本会是薪资的数倍之多，还要再加上随之流失的组织知识（第 1.8 章）。一位真正开展一对一会谈、给出诚实反馈、培养下属的管理者，正是在直接打击可避免流失的几大首要原因：感到被困住、感到不被看见，以及为一个自己不信任的人工作。把这种效应乘以每一支团队，管理质量就成为一家工程组织能够做出的、杠杆最高的投资之一。

第二重回报体现在吞吐量上。一位授权所有权、开展辅导的管理者会释放整个团队的产能，而一位把决策权攥在自己手里的管理者，则会把团队的上限锁死在自己一个人的带宽上。糟糕管理的代价同样是真实存在的，只是因为它是弥散性的而更容易被忽视：悄无声息的人员流失、由倦怠驱动的质量问题、卡在某一个超负荷的人身上而停滞的决策，以及一位糟糕的管理者同时拖累好几份职业发展所造成的复合性损害。而所需的投入相对低廉：培训、辅导，以及让管理者真正有时间去管理的受保护时间。要向领导层说明这一点，就把它与他们已经在关注的数字挂钩（）令人遗憾的流失率、敬业度评分、内部流动率，以及交付的可预测性（）并把管理者培养定位为一种有明确回报的基础设施，而不是一件锦上添花的软性事务。

反模式与陷阱

仍然坚守在关键路径上的“选手型教练”：自己亲自动手，任由团队陷入停滞。
跳过或不断推迟一对一会谈：传递出“这个人不重要”的信号，摧毁信任。
把反馈攒到绩效评估季节才给：剥夺了人们在反馈还有价值时改进的机会。
微观管理：事无巨细地审查每一个细节，扼杀所有权感，把团队的上限锁死在你的带宽上。
回避困难的对话：容忍绩效不佳，直到怨气毒害整个团队。
用同一种方式管理所有人：对新手和专家施加同样的监督，结果两边都处理不当。
忽视表现优异的人：假设那些安静的明星员工没有问题，直到他们递交辞呈。
把提拔进管理岗位当作一种奖励：制造出一批只是想要加薪、而不是真心想带团队的不情愿的管理者。
把系统性失败归咎于个人：教会所有人隐藏错误。
只向上管理：把汇报给领导层的内容打磨得漂漂亮亮，而团队却在默默挣扎。

成熟度模型

第 1 级，启动： 管理是随意且被动的。管理者因个人技能而被提拔，没有接受任何培训，一对一会谈不规律甚至根本没有，反馈只在绩效评估时才出现，绩效不佳的问题持续恶化。团队健康状况不可见，直到人们离职才被发现，也没有人把管理当作一门有自己技艺的工作来对待。
第 2 级，发展： 基本实践已经存在，但因人而异。一些管理者会开展定期的一对一会谈并执行评估周期，但质量参差不齐、因人而异，相邻团队的做法也各不相同。反馈、授权和情境领导取决于具体的管理者，绩效问题在组织内部的处理方式也不一致。
第 3 级，标准化： 管理成为一门被认可的专业学科，有着全组织统一执行的书面期望。新任管理者在开始带下属之前会接受培训，一对一会谈和持续反馈成为常态，授权和情境领导得到系统性传授，绩效问题依照共享框架被及早且人性化地处理。隔级会议、“管理者的管理者”实践，以及一个站得住脚的管理幅度目标，在各团队之间保持一致执行。
第 4 级，管理： 管理工作被以数据的方式衡量和控制，并与基线进行对比。敬业度、令人遗憾的流失率、内部流动率、一对一会谈频率以及团队健康信号，按管理者和团队分别被追踪，与目标进行比较，并按固定节奏进行审查。得分较低的团队会触发辅导而不是指责，管理幅度的异常值会依据证据得到纠正，糟糕管理的代价和管理者培养的回报都会被量化，呈现给领导层。
第 5 级，协同优化： 管理工作在整个组织中被持续改进并整合。最优秀管理者的行为被研究并推广，管理者培养其他管理者，人们可以在个人贡献者通道和管理通道之间自由流动而不必背负污名，组织培养领导者的速度快于把人提拔进管理岗位的速度。相关实践会随着业务、员工队伍和运营模式的变化而调整，管理被当作一种战略性基础设施来对待。

讨论话题

我们是否应该主要以团队成果、而不是任何个人产出来衡量和奖励管理者，我们又该如何公平地做到这一点？
对一名管理者来说，多大程度的技术性亲力亲为才是合适的，这会不会随团队规模和资历而改变？
我们如何区分应该让下属自己去经历的富有成效的挣扎，与一个真正卡住、需要我们介入的人？
在处理绩效不佳这件事上，我们真实的历史记录是怎样的，又是什么阻碍了我们更早地把话说清楚？
我们如何让管理者不仅对交付负责，也对心理安全感和团队健康负责？
在这里，有没有人可以从管理岗位退回到个人贡献者角色，而不被视为一种失败？

关键要点

管理是一份独立的工作。它的产出是团队的产出；你要靠放大他人产出来取得成功，而不是靠亲自动手。
核心循环是定期的一对一会谈，加上频繁、具体、善意的反馈和真正的辅导。要保护好它。
授权所有权，并根据具体的人和具体的任务调整你的支持方式；微观管理会把团队的上限锁死在你的带宽上。
及早处理绩效问题：挑战你最优秀的人才，让他们持续成长，同时清晰、人性化、尽早地处理绩效不佳的问题。
心理安全感和团队健康由你负责；你不仅要向下管理，也要向上和横向管理。
刻意地培养管理者；不要只是提拔优秀的工程师，然后寄希望于最好的结果。

参考文献与延伸阅读

Camille Fournier，The Manager’s Path
Andrew S. Grove，High Output Management
Michael Lopp，Managing Humans
Julie Zhuo，The Making of a Manager
Kim Scott，Radical Candor
Lara Hogan，Resilient Management
Ken Blanchard、Patricia Zigarmi 和 Drea Zigarmi，Leadership and the One Minute Manager（情境领导）
Marcus Buckingham 和 Curt Coffman，First, Break All the Rules
L. David Marquet，Turn the Ship Around!
Google re:Work，以及关于高效管理者的 Project Oxygen 研究