11.4 目标与关键结果（OKR）

Overview and motivation

每个大型组织都面临着同样一种悄无声息的失败：团队辛勤工作、按时交付，却做着无助于推进战略的事情。目标与关键结果（OKR）正是为防止这种情况而构建的目标设定框架。它把公司高层的战略，与每个团队承诺在特定周期内实现的具体、可衡量的成果连接起来。该方法由 Andrew Grove 在英特尔提出，后来经 John Doerr 引入 Google 后广为流行。一个 OKR 描述的是你此刻正在推动的变化。

一个 OKR 由两部分组成。目标（objective）是对期望终局状态的定性、鼓舞人心的陈述，简短、不含数字，是团队可以凝聚共识的旗帜。关键结果（key results）是共同证明该目标已经实现的少数几个可衡量的成果。方向加证明：目标说明你要去哪里，关键结果说明你如何知道自己已经到达。

对大型团队而言，该框架所施加的纪律本身，其价值不亚于框架本身。在企业中，数十个团队各自追逐着悄然偏离战略的局部目标，而一套共同的公司级目标能让成百上千人围绕同样几个关键押注保持一致。在政府中，多年期项目依据立法授权承诺公共资金，如果等待时间或欺诈情况从未改善，“我们交付了工作说明书中的模块”这种说法根本站不住脚。OKR 强制把意图表述为公众可以审计的成果。本章讲的是如何撰写 OKR、运行其节奏、诚实地评分，以及如何保护它们不被扭曲成把好点子变成形式主义的仪式。与其配套的第 11.5 章涵盖关键绩效指标（KPI）（）你为维持持续健康而追踪的指标，这两章应当一起阅读。

Key principles

目标鼓舞人心；关键结果衡量成效。 方向加证明。
关键结果是成果，不是任务。 衡量你造成的变化，而不是你完成的工作。
OKR 用于变化；KPI 用于健康状况。 有意识地划清这条边界（第 11.5 章）。
越少越好。 少数几个目标，每个目标下少数几个关键结果。专注本身就是机制。
对齐，而非指令。 领导层设定方向；团队提出自己将如何贡献。
节奏胜于仪式。 设定、周期中检视、诚实评分、循环往复。
为学习而评分。 冲刺型目标得低分是一种信息，不是对个人的裁决。
让 OKR 远离薪酬和评级。 一旦与薪酬挂钩，就会被故意压低目标和刻意迎合指标（古德哈特定律）。

Recommendations

撰写定性且指明方向的目标

目标是用平实语言对期望终局状态做出的定性、鼓舞人心的陈述，简短且不含数字。“让新用户在第一周就感受到惊喜”是一个目标；“将激活率提高 20%“则是伪装成目标的关键结果。每个层级应力求保持三到五个目标。超过这个数量，就是一份披着战略外衣的待办清单，而这个框架的全部意义正在于迫使你做出取舍。

让每个关键结果都是可衡量的成果，而非产出

这是整个框架中被违反次数最多的规则。关键结果是共同证明目标已经实现的少数几个可衡量的成果。产出（output）是团队生产出的东西，比如上线的一个功能；成果（outcome）是它所引发的变化，比如留存率的提高。一个产出可以百分之百完成，而成果却纹丝不动。每个目标撰写两到四个关键结果，每一个都要有指标、基线（当前值，使变化有意义）、目标值（你打算达到的值），以及明确指定的权威数据来源（计算该指标的权威系统，来自第 7.4 章所述的产品分析）。一个仅凭努力工作就能完成、而不必推动某个数字变化的关键结果，是任务，不是关键结果。

通过自上而下分解与自下而上提议实现对齐

对齐是双向的。在自上而下分解（cascading）式对齐中，领导层发布少数几个公司级目标，各层级再据此推导出能够层层支撑这些目标的自身目标。在自下而上提议（bottom-up proposal）中，最贴近具体工作的团队自行起草目标，再向上协商。两者都要做，并力求让大约一半的 OKR 源自自下而上。目标是对齐，而不是发号施令：直接把数字塞给团队，会摧毁最初让 OKR 具有激励作用的主人翁意识。做得好的话，OKR 就会成为投资组合用来表达预期成果（第 10.1 章）的语言，也成为探索管线用来框定下一步该构建什么（第 11.1 章）的语言。

运行有纪律的节奏：设定、检视、评分

按照固定节奏运行 OKR，最常见的做法是团队在年度公司框架内按季度运行。设定阶段起草、协商并发布 OKR，使每个团队都能看到其他所有团队的 OKR。周期中检视把轻量级的每周检查与一次正式的期中检视结合起来，追踪每个团队的信心程度，并在尚有时间采取行动时暴露障碍。一个在周期中途趋于告急（红色）的关键结果，应当触发一次治理决策（第 1.5 章），而不是等到季度末才让人措手不及。评分阶段在 0.0 到 1.0 的量表上对每个关键结果诚实打分，得分大致等于目标达成的比例。随后的一次简短回顾会决定该目标是继续、调整还是退役。

区分冲刺型 OKR 与承诺型 OKR

要区分这两种类型，因为它们的评分方式不同，混淆二者会造成实实在在的损害。承诺型 OKR 是一种承诺：团队预期得分为 1.0，未能达到就意味着确实出了问题。把这类 OKR 用于必须达成的义务，比如合规或合同截止日期。冲刺型（或称拉伸型）OKR 是刻意设定的雄心目标，达到 0.6 到 0.7 就算成功。如果总是稳定得到 1.0，说明目标定得太低；如果只得 0.2，说明这不过是没有计划支撑的空想。给每个 OKR 标明类型，这样就没有人会把一个雄心勃勃的 0.6 误认为是失败，一个在冲刺型目标上全力以赴的团队也会因此得到表彰，而不是受到惩罚。

让 OKR 远离绩效评审和薪酬

OKR 是为了明确方向和促进学习，而不是奖金计算公式。一旦某个关键结果决定了某人的评级或薪酬，就会发生两件事。人们会故意压低目标（sandbag），设定自己明知能够超越的目标，这会直接扼杀雄心。人们还会刻意迎合指标（game），一边优化数字，一边让背后真正的目标悄悄衰退。这就是古德哈特定律：一旦一项衡量指标变成了目标，它就不再是一个好的衡量指标。为学习而给 OKR 评分，通过第 1.3 章所述的角色、晋升阶梯和成长这些独立机制来评价员工。这两场对话可以相互参照，但绝不能是同一场对话。

有意识地划清与 KPI 的边界

KPI 衡量的是无论本季度你在推动什么变化，都要持续维持的健康状况：可用性、转化率、单笔交易成本。关键结果表达的是在一段有限时间内某项指标要达成的目标变动。一个实用的判断标准是：如果目标达成后你仍会继续追踪这项指标，它就是 KPI；如果它随目标一起退役，它就曾经是一个关键结果。同一个指标可以身兼两种角色（）在你推动它的那个季度成为关键结果，一旦达成又回落为护栏指标。简而言之，OKR 是你想要的变化；KPI 是你要维持的健康状况。关于北极星指标、KPI 树、防止刻意迎合指标的护栏、SLI 与 SLO、DORA 指标、虚荣指标，以及公开绩效报告，详见第 11.5 章，该章对这些内容有深入探讨。

Trade-offs: pros and cons

选择	优点	缺点
成果型关键结果	使努力与真实影响对齐；难以刻意迎合	难以撰写；反馈慢、噪声大；归因困难
任务或产出型关键结果	易于撰写和追踪；权责清晰	奖励活动本身而非影响；与价值的关联薄弱
自上而下分解式对齐	快速、连贯、清晰明确	扼杀主人翁意识；团队逐渐脱离投入
自下而上提议	主人翁意识强；能暴露一线洞见	若缺乏强有力的顶层框架，有偏离战略的风险
冲刺型 / 拉伸型 OKR	激发雄心和突破性思维	若被误当作承诺或与薪酬挂钩，会打击士气
承诺型 OKR	对必须达成的义务而言可靠	若过度使用，会助长故意压低目标

本章由两种张力主导。第一种是雄心与安全感之间的张力：拉伸型目标能催生突破，但前提是文化上要庆祝而非惩罚 0.6 的成绩，这正是为什么把 OKR 与薪酬挂钩具有腐蚀性。第二种是对齐与主人翁意识之间的张力：直接自上而下下达的数字虽然连贯一致，却一出生就已经死气沉沉；而纯粹自下而上又容易偏离战略。两者都用同样的方式化解：给每个 OKR 标明类型，为学习而评分，把绩效评级完全放在一个独立的机制中，并双向运行对齐（）由领导层设定框架，再由团队用自己真正相信的目标去填充它。

Questions to discuss with your team

你们的关键结果是成果，还是伪装成关键结果的任务？ 逐条检视你们当前的清单，对每一条都问：你能否仅凭努力工作就达成它，而不必真正推动某个数字变化？如果”上线新的入职引导流程”是一个关键结果，那你写的其实是任务，因为即便留存率毫无起色，你也能把它完整地上线。成果版本是”把 7 天激活率从 25% 提高到 45%”（）无论投入多少努力都不能保证达成这一点。这对大型团队尤为重要，因为产出型目标会让每个人都能汇报”一切正常”，而战略却在原地停滞。带上这份清单，把每个关键结果标记为成果或任务，并把那些任务重写为你们真正想要引发的变化。
当一个关键结果在周期中途趋于告急时，是否有人拥有重新分配资源的权力，还是只能等到季度结束？ 周期中检视存在的意义，就是让一个正在失败的押注在尚有时间采取行动时触发一次决策，而不是变成一场事后总结。在许多组织中，这种检查沦为一场表演：信心程度被记录下来，却没有任何实质变动，问题只在最终评分时才暴露出来。带上你们最近几次周期中检视的记录，问一问具体因此发生了什么改变（）是否有人员调动、范围被削减，或目标被重新协商。对于把 OKR 用作领导层引导支出的语言（第 10.1 章）的企业和政府投资组合而言，一个告急的关键结果应当能够把团队拉过来共同解决问题。如果你们的检视无法调动资源，那你们运行的不过是多加了几个步骤的 OKR 表演。
你们的 OKR 是否曾出现在绩效或薪酬对话中？这对人们设定目标的雄心程度造成了什么影响？ 一旦某个关键结果被纳入评级或奖金计算，这个框架就会发生反转：人们会把目标定得足够低以确保拿到 1.0，并优化数字本身，而不是优化目标背后的真正意图。诚实地问一问：管理者在撰写评审时是否会参考 OKR 评分，因为即便只是一种非正式的习惯，也足以教会团队故意压低目标。比较一下认为评分是安全的团队与怀疑评分并不安全的团队，在目标雄心程度上的差异。带上那些看起来可疑地容易达成的目标示例，追查这种谨慎究竟是源于工作本身，还是源于激励机制。让评分与第 1.3 章所述的评价机制保持分离，正是让人们敢于伸手够高目标的关键。
每个团队实际背负着多少个目标和关键结果？这究竟是专注，还是一份积压清单？ 专注正是让 OKR 发挥作用的机制，所以要数清楚你们实际拥有多少个：如果一个团队背负着十几个目标，那它拥有的其实是一份披着战略外衣的待办清单，每件事都是第一优先级，也就意味着没有任何事情是第一优先级。这种相互竞争的拉力是真实存在的，因为每一位利益相关者都希望自己的举措被列为公司目标，而拒绝一位有影响力的发起人，比再加一行要难得多。带上每个团队的原始数量、本周期为腾出空间而明确砍掉的清单，以及一个诚实的判断：是否有人能凭记忆背出这些目标。对于大型企业或政府机构而言，这种纪律会在不知不觉中随规模恶化：一个看似温和的每团队数量，乘以成百上千个团队后，就会变成一份无法阅读的投资组合，因此这种约束必须由高层设定并强制执行，而不能留给每个团队各自把关。
每个 OKR 是否都标明了是承诺型还是冲刺型？你们的文化会庆祝拉伸型目标上的 0.6，还是会悄悄惩罚它？ 这两种类型的评分尺度截然相反，因此如果不加标注地混在一起，一个雄心目标上健康的 0.6 会被解读为失败，而一个故意压低后拿到的 1.0 却会被解读为胜利，这恰恰是本末倒置。这里的张力在于雄心与安全感之间：拉伸型目标只有在未达标被当作信息而非过错的环境中，才能催生突破，而同样的低分却可能在归咎文化中被当作武器。带上上一周期按类型分类的评分，看看那些在真正的拉伸型目标上拿到 0.5 的人后来怎样了：他们是被认真复盘了，还是被边缘化了。对于企业和政府投资组合而言，承诺型关键结果往往承载着法定或合同层面的分量，1.0 是唯一可以接受的结果，因此这个标签绝非装饰；它告诉领导层，哪些未达标是学习的机会，哪些则是对组织所作承诺的真正违反。
你们所称的 OKR 中，有哪些其实是 KPI？你们是否把持续的健康状况当成了一项季度变化在追踪？ 这条边界之所以重要，是因为一个你会在目标达成后仍长期关注的指标，是护栏指标，而不是关键结果，把持续性的健康状况包装成季度目标，既会挤占真正的变化空间，也会让团队仅凭维持现状运转就宣称取得了进展。这种判断确实需要拿捏，因为同一个指标可以在你推动它的那个季度成为关键结果，一旦达成又回落为 KPI（第 11.5 章）。带上你们当前的清单，对每一行应用”退役测试”：如果无论战略如何变化，你明年仍会继续追踪它，就把它移到健康状况仪表盘上。在大型或公共组织中，这种清理正是让 OKR 集合诚实地反映你正在推动的变化的关键，这样监督机构看到的才是预期成果，而不是你本来每个周期都会汇报的指标的又一次重述。

Sector lens

创业公司。 在人手不多、跑道有限的情况下，只运行一个目标，配上两到三个成果型关键结果，仅此而已；这里框架的作用是阻止一个小团队同时追逐每一个闪亮的点子。跳过繁重的节奏和工具，每周做一次五分钟的信心检查，季度末诚实评分。把整件事与股权和薪酬完全隔离开，并倾向于采用冲刺型目标，因为创始人主导的团队正是一个被庆祝的 0.6 能够发挥最大价值的地方。

小型企业。 你们没有专职的 OKR 负责人，也没有意愿搞一套由顾问主导的落地方案，因此把它维护在一个人人都能查看的共享页面上就好，不必购买专门的平台。用客户能理解的语言撰写成果，比如复购率或投诉量，使用你们已经拥有的数字，而不是去搭建你们没有人手维护的新分析系统。最大的风险是偏离方向，因此要把本季度的一两个目标直接与负责人的计划绑定，并在你们已有的同一场会议上定期回顾。

企业。 难点在于让众多团队保持连贯一致：一个共享的、年度框架内的季度节奏，人人可见的已发布 OKR，以及一个团队数量上限，以保持整个投资组合的可读性。双向运行对齐，让领导层设定少数几个公司级目标，同时让团队自下而上提议；把周期中检视接入治理机制（第 1.5 章），使告急的关键结果能够真正调动资源；并让评分与第 1.3 章所述的评级和薪酬机制严格分离。定期审计是否存在产出型关键结果和悄然膨胀的 OKR 数量，这是随规模扩张最快的两种失败模式。

政府。 公共问责制重塑了这一框架：目标应当指明公民层面的成果，而不是交付的模块，这样立法机构才能审计等待时间或错误率是否真的有所改善。把承载法定或合同分量、要求达到 1.0 的承诺型关键结果，与进一步提升服务质量的冲刺型关键结果区分开，并为监督机构清楚地标注类型。采购流程和多年期项目结构使自下而上的主人翁意识更难维持，因此要有意识地投入，让一线团队能够提议目标，并公开这些衡量指标，使公众能够督促机构兑现其承诺的成果。

Examples

创业公司。 一家六人的效率应用创业公司正为持续上升的”注册用户总数”图表而庆祝，直到一位董事会成员问：到底有没有人真的在持续使用这款产品。他们用一个冲刺型季度 OKR 取代了这张虚荣指标图表：目标是”新用户在第一周就感受到惊喜”，关键结果分别是 7 天激活率（从 25% 提高到 45%）和第 4 周队列留存率，每一项都附有基线、目标值，以及在其分析系统中的权威数据来源。他们把这个 OKR 评为 0.6，认为这是一个冲刺型目标上诚实的成功，随后进行一次简短回顾，决定哪些内容延续到下一季度，并让整件事与任何人的股权或薪酬完全隔离。他们依靠一项 KPI 护栏指标（每活跃用户的支持工单数）来防止自己用强推式引导硬拉高激活率，而这项护栏指标的细节则留给第 11.5 章所述的 KPI 实践处理。

企业。 一家全球物流公司在年度公司目标之下按季度运行 OKR。其中一项公司目标是”成为客户在时效紧迫的货运上信赖的承运商”。某区域运营团队自下而上提议了”让我们各大都会区的当日达服务变得可靠”，并配以冲刺型关键结果：把当日达准时率从 82% 提高到 95%，把每千票货运的投诉量减半，并保持单件包裹成本不变。每个关键结果都有指定负责人、基线和目标值。在季度中期，准时率这项关键结果趋势降至 0.4，触发了一次治理决策（第 1.5 章），把两个团队重新调配到出问题的枢纽。季度末，该目标评分为 0.6，作为拉伸型目标而言这是一次成功，其中的经验教训重塑了下一季度的投资组合（第 10.1 章）。没有任何人的奖金因这个 0.6 而受到影响。与这些 OKR 并存的持续健康状况指标，比如配送网络的 SLO 和流动性指标，则保存在第 11.5 章所述的 KPI 仪表盘上。

政府。 某州失业保险机构正在对其理赔系统进行现代化改造，设定了一项年度目标：“帮助符合条件的居民快速、准确地领取福利”。承诺型关键结果承载着法定分量：在 21 天内支付 90% 的有效首次理赔申请，较此前的 63% 有所提高，并把不当支付率控制在联邦阈值以下。冲刺型关键结果则进一步推进：把自助申报比例从 55% 提高到 80%，并把呼叫中心的中位等待时间从 40 分钟缩短到 10 分钟。由于成功被定义为申领人层面的成果，而不是交付的模块，该机构得以向立法机构展示可衡量的公共价值。OKR 按季度为学习而评分，与公务员评级完全分离，因此一线管理者能够设定诚实的目标。该机构向监督机构报告的公开绩效衡量指标，以及这些指标所要求的定义严谨性，详见第 11.5 章。

Business case: motivations, ROI, and TCO

OKR 的回报来自专注和对齐，二者共同避免了大型组织中最大的一项隐性成本：许多能干的团队辛勤工作、按时交付，却做着无助于推进战略的事情。当预期成果在各团队之间被明确表达并可见时，重复的工作会浮出水面，相互矛盾的目标会在正面冲突之前得到协调，低价值的工作也失去了藏身之处。大型组织最昂贵的资源，是其成员被对齐后的注意力，而这里最主要的回报，就是被重新导向的产能。

总拥有成本（TCO）不算高，但确实存在。这套节奏会占用管理时间，撰写优秀的成果型关键结果也需要几个周期才能学会，因为团队会本能地倾向于选择自己知道如何达成的产出型目标。要为这条学习曲线预留预算，而不是在第一季度感觉别扭时就放弃这个框架。有两种失败模式会彻底摧毁这份回报。第一种是 OKR 表演：目标在季初写好、归档，此后再也没有被检视或评分，这样一来，你付出了全套仪式的成本，却没有得到任何收益。第二种是把 OKR 与薪酬挂钩，由此产生的故意压低目标和刻意迎合指标的行为，会侵蚀这个框架本应改善的那些成果。保持节奏轻量、数量精简、评分诚实，OKR 就能把这些开销加倍偿还。

Anti-patterns and pitfalls

伪装成关键结果的任务： “上线该应用”，而不是”把移动端留存率提高到 X%“。这是迄今为止最常见的失败模式。
OKR 数量过多： 一个团队背负十几个目标，那是积压清单，不是专注，完全违背了框架的初衷。
OKR 表演： 季初设定一次，周期中从未检视，结束时也从未评分。
只做自上而下的对齐： 数字被直接下达，没有自下而上的提议环节，扼杀了让目标具有激励作用的主人翁意识。
故意压低目标： 故意把目标定得很低以确保拿到 1.0，用一个满分掩盖雄心的缺失。
把拉伸型目标误当作承诺： 一个冲刺型目标上健康的 0.6 被当作失败对待，直到团队不再愿意伸手够更高的目标。
OKR 与薪酬或评级挂钩： 这是故意压低目标和刻意迎合指标的直接诱因，也是古德哈特定律的教科书式触发场景。
不诚实地评分： 虚报分数会丢弃这个框架唯一真正的产出（）关于哪些方法真正有效的真相。

Maturity model

第 1 级，启动： 目标是随意拼凑的功能清单，成功的定义是”我们上线了”。目标值是一些听起来雄心勃勃的整数。没有节奏、没有评分、团队之间也没有共享的可见性，任何目标设定都只是对本周最响亮的诉求做出的被动反应。
第 2 级，发展： 部分团队开始运行 OKR，一套基础实践正在成形，但关键结果往往是伪装的任务，各团队的节奏也不一致，OKR 还渗透进了绩效评审。评分若真的进行，也往往偏于乐观。故意压低目标和刻意迎合指标的现象已经出现，却未被察觉，每个团队都在各自随意摸索自己的格式。
第 3 级，标准化： 年度框架内的季度节奏已被记录成文并在全组织范围内强制执行。关键结果都是成果型的，附有基线和目标值，OKR 同时实现自上而下和自下而上的对齐，承诺型和冲刺型 OKR 都被标明类型，每个团队的数量有上限，评分诚实且与薪酬分离。每个人都按同一标准撰写，也都能看到其他所有团队的 OKR。
第 4 级，管理： OKR 实践会依据基线进行度量，而不是仅凭信念运行。你会追踪真正属于成果的关键结果所占比例、源自自下而上的 OKR 占比、承诺型和冲刺型 OKR 的平均评分、周期中信心趋势，以及告急关键结果真正调动资源的频率。这些指标会在每个周期与之前的季度进行对比检视，因此向产出型目标漂移、评分虚高或故意压低目标等问题，都能凭数据被发现并纠正，而不只是凭感觉察觉。
第 5 级，编排： OKR 是投资组合的共享语言（第 10.1 章），周期中检视能推动真正的资源重新分配（第 1.5 章），来自交付和分析（第 7.4 章）的成果数据持续循环反馈进下一个周期。节奏、数量和评分规范会随着组织的学习而不断调整，文化奖励拉伸型目标，把低分视为学习机会，与 KPI（第 11.5 章）之间的边界在组织的每一个层级都被清晰地维持着。

Ideas for discussion

在你们当前的关键结果中，有多少描述的是成果，又有多少只是你仅凭努力工作就能完成的任务？
你们的 OKR 中，有多大比例源自自下而上，又有多大比例是自上而下下达的？这对团队感受到的主人翁意识程度意味着什么？
你们的 OKR 是否曾在绩效或薪酬对话中被参考？这对人们设定目标的雄心程度造成了什么影响？
你们的哪些目标是真正的拉伸型目标？你们的文化会庆祝还是惩罚这些目标上的 0.6？
上一季度当某个关键结果在周期中途转为告急时，实际发生了什么改变？谁拥有做出这种改变的权力？
你们目前称为 OKR 的指标中，哪些其实是应当归入持续健康状况追踪（第 11.5 章）的 KPI？

Key takeaways

目标是定性、鼓舞人心的终局状态；关键结果是证明目标已经达成的少数几个可衡量的成果，它们必须是成果，而不是任务。
为每个关键结果配备指标、基线、目标值和权威数据来源，并保持数量精简：少数几个目标，每个目标下少数几个关键结果。
双向对齐：领导层自上而下设定方向，团队自下而上提出方案。是对齐，而不是发号施令。
运行一套节奏（年度框架内的季度周期），配以周期中检视和在 0.0 到 1.0 量表上的诚实评分；标明承诺型 OKR（目标为 1.0）与冲刺型 OKR（0.6 到 0.7 即为成功）。
让 OKR 远离绩效评审和薪酬，以防止故意压低目标和刻意迎合指标（古德哈特定律）；通过第 1.3 章所述的机制来评价员工。
OKR 是你想要的变化；KPI 是你要维持的健康状况。 关于 KPI、北极星指标、护栏指标、SLI 与 SLO，以及公开绩效报告，详见第 11.5 章。

References and further reading

Measure What Matters，作者 John Doerr（关于 OKR 从英特尔到 Google 历程的权威现代记述）。
High Output Management，作者 Andrew Grove（目标与关键结果方法的起源）。
Radical Focus，作者 Christina Wodtke（面向小团队的 OKR 实践，侧重节奏纪律）。
Objectives and Key Results，作者 Paul Niven 和 Ben Lamorte（面向大型组织的落地实施指南）。
Google re:Work，《Set goals with OKRs》（Google 发布的 OKR 实践指南）。
Doran, G. T.，《There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives》（Management Review，1981 年）：撰写可衡量关键结果所依据的 SMART 准则。
Goodhart, C. A. E.，《Problems of Monetary Management: The UK Experience》（1975 年）：古德哈特定律的出处，解释了为何与薪酬挂钩的 OKR 会不再衡量你原本想衡量的东西。