10.17 组织变革管理

概述与动机

变革管理是帮助人们采纳新工作方式的学科。请注意其中的重点：人。它不是技术变革本身，不是新平台、不是重组、不是向主干开发（trunk-based development）的迁移。它是这项工作中属于”人”的那一半，是决定你所交付的那个闪亮新事物究竟会被真正使用，还是在大家继续照旧做事的同时悄悄烂掉的那一半。你可以在一个下午内部署一个工具。但让一千名工程师改变一个习惯要花上数月，而且这不会自然而然地发生。

这一点对大型团队尤为重要，因为规模会放大变革的人力成本。一个五人的创业公司可以在午餐时间就改变方向。一个五千人的企业做不到，然而它却在不断变化：新架构、新合规制度、新运营模式、带着新优先事项上任的新领导者。这些努力大多未能达到预期效果，而原因很少是技术本身。原因往往是从未被揭示的抵触情绪、从未真正传达到位的沟通、蒸发不见的高层支持，以及从未兑现的强化措施，于是人们在注意力转移的那一刻起就悄悄漂回了旧的做法。如果你在推动技术变革时忽视人的那一面，你就是在拿预算去赌一个愿望。

企业和政府场景进一步提高了赌注。一家大型企业可能同时运行数十个转型项目，让员工被变革淹没，直到他们对任何变革都不再有反应。政府还带来了私营企业很少面对的约束：领导层随政治周期更迭，采购规则限制你购买或构建的速度，已组建工会的员工队伍拥有关于工作方式如何变化的协商保护，每一步失误都要接受公众问责。在所有这些场景中，把变革管理当作一门真正的学科来对待（）拥有自己的计划、负责人和指标（）正是能让转型真正扎根、而不是变成一场消散于无形的昂贵宣告的关键区别。

关键原则

改变的是人，而不只是系统。 部署不等于采纳。只有当行为发生改变，工作才算完成。
既要领导变革，也要管理变革。 愿景和能量让人们动起来；计划和强化让他们留下来。
高层支持是氧气。 一场没有坚定、高级别支持者的变革，每一次都会悄然死去。
先解释为什么，再说是什么。 人们会采纳他们理解的变革，抵制强加于他们的变革。
循序渐进地推行，度量采纳率。 试点、学习、扩大。要跟踪使用情况，而不只是发布情况。
要么强化，要么倒退。 没有后续跟进，人们就会退回旧的做法。持续下去才是最难的部分。
文化是最深的一层。 结构和流程的变化比信念快；要为此提前规划。

建议

把采纳而非部署当作终点线

技术变革中最常见的失败，是在上线那一刻就宣布胜利。工具装好了，公告发出了，项目被标记为绿灯，然后大家各自散去。六个月后，一半的团队仍在用旧的工作流程，承诺的收益始终没有出现。问题在于，部署是一个事件，而采纳是一个过程。要用行为来定义你的成功：人们实际上会做出哪些不同的事情，有多少人会这样做，到什么时候完成。如果你在推行一条新的部署流水线，目标不应是”流水线已经存在”，而应是”百分之八十的服务通过它部署，平均交付前置时间已经下降”。在开始之前，把这句话写下来。

这一重新定义直接关系到你如何度量。部署指标（已安装、已上线、已授权）容易获取，却具有误导性。采纳指标（活跃用户、已迁移的工作流、已退役的旧路径）才能告诉你真相。把变革结果与第 11.1 章中”从发现到交付”的流程联系起来，这样你才能看清这场变革是否真正推动了它承诺的结果，而不仅仅是发生了而已。

建立指导联盟，争取真正的高层支持

没有一场有意义的变革能仅凭一位推动者的热情而存活下来。你需要一个联盟：一个拥有足够权威、信誉和跨职能触达能力的团体，能把变革带入那些将会抵制它的组织角落。这一理念正处于由 John Kotter 推广的变革模型的核心，他的八步框架正是以建立紧迫感和组建指导联盟开篇，因为单打独斗的改革者往往会被孤立并被推翻。

高层支持是人们最容易投入不足的部分。一位支持者是一位公开表明希望推动变革、愿意花费自己的政治资本、排除障碍、并在上线之后仍持续现身的高级领导者。一位在启动邮件上署名却随后消失的支持者，比根本没有支持者更糟糕，因为他们的沉默传递出这场变革其实并不重要的信号。在开始之前，确定你的支持者，就他们将做什么、持续多久获得具体承诺，并为他们离任的情况准备预案（）在人员流动率高的环境中，你应当假定这种情况一定会发生。

反复传达一个有说服力的”为什么”

人们抵制的与其说是变革本身，不如说是未经解释就被迫改变。降低抵触情绪最可靠的方式，是让变革的理由被真正理解，而不仅仅是被宣布。这正是 ADKAR 模型中的”A”和”D”，该模型把个人层面的变革框定为一个序列：意识到为什么（Awareness）、参与的意愿（Desire）、知道如何做（Knowledge）、有能力做到（Ability），以及维持下去的强化（Reinforcement）。顺序很重要。如果你在人们理解这场变革为何对他们有益（意识和意愿）之前，就跳到对他们进行培训（知识），培训是不会有效果的。

传达”为什么”的次数，要比你觉得必要的次数更多。人们需要通过多个渠道多次听到一条信息，才会相信它是真实且永久的。要在全员会议上说，要在站会上说，要以书面形式说，最重要的是，要通过领导者可见的行为来传达。要直接而诚实地回应”这对我意味着什么”，包括人们不会喜欢的那些部分。一次只列出收益、隐瞒代价的变革沟通，会教会人们不要相信下一次沟通。

循序渐进地推行，先试点再扩大

大爆炸式的上线（）所有人在同一天切换（）很有诱惑力，也很危险。它把所有风险集中在一个瞬间，不给你任何学习的机会，也不会在出问题时留下退路。更可取的是循序渐进的上线：先与几个愿意配合的团队试点，了解会出什么问题，加以修复，再分批扩大范围。每一批都会给你带来证据、你自己组织内部的标杆客户，以及一个不断壮大、能够帮助下一批人的群体。这正是第 12.6 章所讨论的采纳路线图的实践骨架，它也自然地与第 10.8 章中的成熟度模型思路相契合：你是在有意识地把不同群体沿着阶梯往上推，而不是拨动一个开关。

试点还能保护你的信誉。第一批会暴露出你没有预料到的问题，而与其让五千个持怀疑态度的用户遇到这些问题，不如让五十个友善的用户先遇到。挑选早期试点者时，要看重他们的意愿和影响力，这样他们的成功就会成为下一批人愿意相信的故事。

强化并维持，否则就会看到倒退

变革中最难、也最被忽视的阶段，是上线之后的阶段，因为注意力自然而然会转向下一个项目。没有强化，人们就会倒退。旧的工作流程仍在肌肉记忆中，新的仍需费力才能完成，阻力最小的路径会把他们拉回去。与社会心理学家 Kurt Lewin 相关的经典模型将其概括为三个阶段：解冻现状、转变为新方式、再冻结使新方式成为默认选项。大多数组织完成了前两步，却跳过了第三步。

再冻结是具体的工作。退役旧路径，使其不再是一个选项（这通常是单一最有效的杠杆）。把新行为固化进入职培训、默认设置、检查清单和工具，使新人从一开始就不会学到旧的做法。表彰并展示那些采纳得好的团队。上线之后要持续数月度量采纳率，并把下降当作一个需要解决的现存问题，而不是一件已经尘埃落定的事。没有得到强化的变革，是你要付两次代价的变革。

使结构和文化与变革相匹配

有两个更深层次的因素决定一场变革能否站得住脚。第一个是结构。如果你要求团队以新的方式工作，却保留了造就旧方式的汇报关系、激励机制和团队边界，那么结构会赢。康威定律所概括的理念（）系统会映射出构建它们的组织的沟通结构（）是双向起作用的：要改变软件的构建方式，你往往必须改变团队的划分方式，这是第 1.2 章展开讨论的主题。第二个也是最深的一层是组织文化，即第 1.1 章所论及的共同假设和价值观。文化变化得最慢，因为它存在于人们所相信的东西之中，而不是被告知的东西之中。你无法强制推行文化；你只能通过改变领导者所奖励、所容忍、所示范的东西来推动它转变，然后等待。要据此规划你的时间线：流程以周计，结构以月计，文化以年计。

权衡：优点与缺点

方式	优点	缺点
大爆炸式上线	快速；一次性切换；没有双轨运行成本	风险集中；没有学习闭环；难以逆转
循序渐进式上线	边做边学；控制风险；培养内部拥护者	更慢；双轨运行开销；变革可能在中途停滞
严格遵循某一命名模型（Kotter、ADKAR、Lewin）	共享词汇；不会遗漏步骤；对利益相关者有说服力	重仪式轻实质；虚假的自信；生搬硬套时适配性差
务实的、以模型为参考的方式	契合你的具体情境；把精力集中在真正重要之处	需要判断力；容易略过不方便的步骤
专职变革管理职能	一致性；有专门能力；防止变革饱和	有开销；可能沦为走过场的关卡；与实际工作有距离

核心张力在于速度与持久性之间。大爆炸式上线和被跳过的强化环节看起来更快，因为它们压缩了看得见的工作，但它们把成本推到了未来，表现为采纳失败和返工。带有真正强化的循序渐进式上线看起来更慢，因为你把成本提前支付在了试点、沟通和跟进上，而这也是唯一能让变革真正站住脚的可靠方式。解决这一张力的办法，是有意识地把人力工作前置：为它编列预算、配备人手，并在你曾一度想称之为结束的那次上线之后很久，仍继续度量采纳率。把命名的模型当作防止遗漏的检查清单来用，而不是当作要照本演出的剧本。

与团队讨论的问题

我们如何知道这场变革是被采纳了，而不只是被部署了，六个月后又是谁在关注这个指标？ 大多数团队能告诉你上线日期，却几乎没有人能告诉你一个季度之后的采纳曲线。在开始之前，就哪种具体行为算作成功、捕捉它的指标，以及在上线之后长期负责跟踪它的人达成一致。把你们最近三次重大变革带到讨论中，诚实地问一问：目标受众中究竟有多大比例真正改变了行为、并且至今仍保持着这种改变？如果你无法回答过去变革的这个问题，那么你一直在度量部署，却把它称为采纳。这个答案应当重塑你如何为当前这项工作定义”完成”，以及庆祝过后谁仍需继续负责。
这场变革坚定的支持者是谁，他们具体同意做什么，如果他们离开会怎样？ 高层支持是预测变革能否站住脚的最强单一因素，也是团队最常想当然、而不是真正去争取到手的东西。要具体化：支持者不是幻灯片上的一个名字，而是一位花费政治资本、清除障碍、并在上线后反复现身的高级领导者。在领导层更替频繁的组织中（）尤其是跨政治周期的政府部门（）你必须为支持者中途换人做好规划，并组建一个足够广泛、能在这种变化中存续下来的联盟。把实际的承诺带到会议上，尽可能以书面形式呈现，并对其进行压力测试：如果这个人下季度被调走，这场变革会怎样？如果诚实的答案是它会崩溃，那你现在就有一个需要修复的单点故障。
我们正在要求这同一批人同时吸收多少项变革，我们是否已经过了变革饱和的临界点？ 每一项举措都在争夺同样有限的注意力和善意，而大型组织常常同时运行如此之多的项目，以至于人们对其中任何一项都不再有反应。这就是变革疲劳，它也是一场本身完全合理的变革，会因为与其本身价值毫无关系的原因而失败的原因。清点当前正落到相关团队身上的每一项重大变革，不仅仅是你自己的那一项，并从接收方的角度去计数。带上最近几次变革被接受情况的证据：人们是投入参与，还是在悄悄等待最新这一项也过去。如果这些团队已经饱和，正确的举措可能是排序、暂停或合并，而不是加大沟通力度。
我们上线之后六到十二个月的强化计划是什么，我们承诺要退役哪条旧路径，使人们无法漂回去？ 再冻结是最被忽视的阶段，因为注意力已经转移到下一项举措上，而旧工作流程仍留在肌肉记忆中，新工作流程仍需费力才能完成。对大型团队而言，退役遗留路径通常是单一最强的杠杆，也是政治摩擦最大的一步，因为总有某个群体有理由要求旧方式再多保留一段时间。带上你打算淘汰旧系统的具体日期、坚持不肯改变的群体名单及其所陈述的理由，以及将决定关停的采纳率门槛。权衡过早撤下旧路径的风险（意味着中断和抵触）与无限期保留它的风险（意味着永久的双轨运行和悄悄的倒退）。在企业和政府场景中，旧系统可能仍在为合规报告提供数据，或建立在工会协商的流程之上，此时要明确谁拥有批准退役的权力，以及受影响的员工需要提前多久被征询意见。
我们是在用真正的试点循序渐进地推行这项变革，还是在悄悄计划一次大爆炸式的切换，只因为它感觉更快？ 一次性切换把所有风险集中在一个瞬间，不给你任何学习的机会，然而它却一再被选中，因为循序渐进的上线在计划表上看起来更慢。对大型组织而言，分批推行还能创造出内部的标杆团队，它们的成功能说服下一批人，而这是单一开关式切换永远无法产生的。带上拟议的上线顺序、挑选首批试点团队的标准（意愿和影响力，而非便利性），以及某一批失败时的应急预案。权衡分批推行的双轨运行开销和更长的时间线，与一次性切换所有人所带来的、集中且难以逆转的风险。在受监管或政府场景中，一次面向公民或涉及安全的系统切换失败会公开可见且难以挽回，因此分阶段的、按地区或按服务逐步推行的方式往往是唯一站得住脚的选择，你应该能够说清楚原因。
我们是在改变那些造就了旧行为的结构和激励机制，还是只是要求人们在同一套系统内表现得不一样？ 行为跟随结构：如果汇报关系、激励机制和团队边界仍在奖励旧的做法，那么结构会取胜，无论你沟通得多好，变革都会被侵蚀。对大型团队而言，这就是一场能站住脚的变革与一场在聚光灯移开后悄悄倒退的变革之间的区别，因为结构和文化是转变得最慢、最深层的层次。带上一份诚实的地图，标明哪些激励机制、指标和团队边界目前在与新方式作对，以及谁负责改变其中的每一项。权衡重组带来的干扰和时间成本，与在一套未曾改变的系统内要求新行为的徒劳无功。在企业和政府中，团队边界、职位描述以及公务员或工会角色是正式化且难以更改的，要及早识别哪些结构性变化需要协商或审批，因为这些提前期，而非技术本身，才会决定你真正的时间线。

行业视角

创业公司。 在你这样的规模下，变革既廉价又非正式，因此要把稀缺的精力花在最重要的那一个杠杆上：新方式一旦可行，立刻退役旧路径。让一位受尊敬的工程师试点这场变革，让采纳靠示范而非法令来扩散。跳过正式的支持者幻灯片和多渠道沟通计划；一位公开做出承诺的创始人加上一个硬性的删除日期，几乎不需要额外开销就能起到同样的作用。

小型企业。 由于没有专职的变革专家，也没有多少余量，要依靠你已经购买的工具：采纳那些供应商已设计为易于开启的变革，并偏好那些让新方式成为阻力最小路径的默认设置和入职流程。把”为什么”讲得简短，并与你的团队已经切身感受到的某项成本或痛点挂钩。一次不要同时推行超过一项有意义的变革，因为你无法承受同时应对数项变革所带来的生产力下滑。

企业。 你的核心问题是跨众多团队、同时运行众多项目所带来的组合层面变革饱和。建立足够的变革管理能力来为相互竞争的项目排序，将支持者和联盟的期望标准化，并在上线之后长期度量采纳率，而不是只统计部署数量。要提防这门学科沦为走过场的关卡：它的目的是保护大型技术投资的价值，审计轨迹应当显示采纳确实发生了，而不仅仅是各步骤已被执行。

政府。 采购规则设定了节奏，领导层随政治周期更迭，已组建工会的员工队伍拥有关于工作方式如何变化的协商保护。要让工会和员工作为联盟中真正的参与者参与进来，而不是向他们展示一份已经完成的计划，分阶段推行以尊重培训和人员配置的限制，并为公众问责和审计记录采纳情况。最重要的是，要把这场变革设计成能挺过领导层交接的样子（）把它嵌入标准操作程序和公务员角色之中，而不是寄托在某一位可能在下次选举后就离任的委任官员身上。

示例

创业公司。 一家四十人的创业公司决定从临时的部署方式转向标准化的持续交付流水线。他们没有强制推行，而是让两位最受尊敬的工程师在自己的服务上试点两周，修复了各种毛糙之处，并在全员会议上演示了减半的部署时间。创始人（也就是支持者）公开承诺所有新服务都将使用该流水线，旧脚本将在九十天内删除。采纳靠的是艳羡和截止日期而非法令来扩散，而由于旧路径被真正退役，没有人漂回去。整个”变革管理”工作是轻量且大多非正式的，这在这个规模下正合适。

企业。 一家拥有三千名工程师的金融服务公司，在同时推进另外四个转型项目的情况下启动了一次平台迁移。一个小型的中央变革管理职能部门注意到各团队已经饱和，于是对这些项目进行排序，而不是并行运行，给每一个项目留出清晰的窗口期。对于迁移本身，他们指定了一位高管作为支持者，组建了一个由工程总监组成的联盟，反复传达”为什么”（监管风险和成本），并以每批十个团队的节奏分批推行。他们跟踪的是已迁移的工作流和已退役的旧系统，而不是已购买的许可证数量，并持续报告采纳曲线长达一年。经过排序的项目都落地成功；而更早那个以大爆炸方式运行、且从未得到强化的项目，已经悄悄倒退了。

政府。 一个国家级机构对一个由已组建工会的员工队伍使用的、有数十年历史的案件管理系统进行现代化改造。这里的变革受到创业公司从未见过的现实所约束：采购规则决定了购买的节奏，工会协议规定了职位角色能如何变化并要求真正的协商，而整个项目要向公众和审计人员负责。团队及早将工会作为联盟的一部分纳入其中，而不是向他们展示一份已经完成的计划，按地区分阶段推行以尊重培训和人员配置的限制，并为公众问责记录采纳情况。至关重要的是，他们把这场变革设计成能挺过领导层交接的样子，将其嵌入标准操作程序和公务员角色之中，而不是寄托在某一位可能在下次选举后就离任的委任官员身上。

商业论证：动机、投资回报率与总拥有成本

变革管理的商业论证令人不太舒服，因为它的回报体现为一种避免了的损失，而不是一种看得见的收益。想一想大多数领导者从未计算过的那个分母：已经花在工具、平台和重组上、却部署之后从未被采纳的钱。那是纯粹的浪费，而在大型组织中，这一数目是巨大的。变革管理把这笔支出转化为已实现的价值。投资回报率是直接的：在高层支持、沟通、试点和强化上适度而有意识的投入，能大幅提高那笔大得多的技术投资获得回报的概率。多花百分之十的钱，让另外百分之九十真正落地，这显然是值得的，然而它却常常是最先被砍掉的部分。

在总拥有成本方面，诚实的核算应当包括那些很少出现在预算中的人力成本：过渡期间的生产力下滑、新旧系统同时运行的双轨运行期、培训，以及持续的强化工作。这些成本是真实的，应当加以规划，但相比采纳失败的代价（）被浪费的资本投入、返工，以及对信任的侵蚀性影响（因为每一次失败的变革都会让下一次变革更难推销）（）它们相形见绌。要向领导层论证这一点，就要重新表述这个选择：问题不在于是否要为变革管理花钱，而在于是要保护一笔大得多的投资的价值，还是要拿它去赌一个愿望。给他们看那些从未被采纳的历次部署的坟场，论证自然就成立了。

反模式与陷阱

在上线时宣布胜利： 把部署当作终点线，于是采纳从未被推动或度量，变革悄然失败。
有名无实的支持者： 一位在启动仪式上署名、随后就消失的高级领导者，传递出这场变革其实并不重要的信号。
一切都大爆炸： 让所有人同时切换，把所有风险集中在一个瞬间，没有学习闭环，也没有退路。
只谈收益，不谈代价： 只兜售好处的沟通，会教会人们不要相信下一次公告。
变革饱和： 在同一批人身上堆叠如此多的举措，以至于他们对其中任何一项都不再有反应，然后把责任归咎于抵触情绪。
跳过再冻结： 上线之后就转向别处，既不退役旧路径，也不把新路径嵌入进去，于是人们倒退回去。
把模型当仪式： 把八个步骤或 ADKAR 的五个字母当作一场仪式来表演，却漏掉了背后的实质内容。
忽视结构和文化： 要求新的行为，却保留了造就旧行为的激励机制、团队边界和信念不变。

成熟度模型

第 1 级，启动（Initiate）： 变革只涉及技术层面，且是临时应对的。新工具和重组被宣布并部署；采纳被想当然地认为已经发生，且不被度量；失败的变革被归咎于抵触的人。没有支持者角色，没有沟通计划，也没有强化措施。
第 2 级，发展（Develop）： 基本实践开始出现，但因团队而异。一些变革配有支持者和沟通计划，上线也偶尔会先试点而非大爆炸式推行。对于高关注度的项目，采纳情况会被非正式地跟踪，但强化薄弱，倒退现象常见。变革饱和没有得到管理，一个团队做得好的事情，下一个团队要从零重新摸索。
第 3 级，标准化（Standardize）： 一套一致的方法在整个组织内被记录下来并被期望遵循，它以已确立的模型为参考，但应用得很务实。重大变革需要一位指定的支持者和一个联盟、一个清晰的”为什么”、循序渐进的上线，以及采纳指标。强化措施有计划，并发变革的组合是可见且经过排序的，因此无论哪个团队在主导变革，同样的纪律都会适用。
第 4 级，管理（Manage）： 采纳被度量并对照基线加以控制，而不是被想当然地认为已经发生。采纳曲线、达到目标采纳率所需的时间、倒退率，以及每个团队的变革饱和负荷都被记录在仪表盘上；暂停和停止的阈值预先设定，并依据证据来执行；支持者的承诺和上线后的强化措施会被审计；在任何人宣称变革完成之前，每一项变革都会依照其预期的行为改变指标进行核查。
第 5 级，编排（Orchestrate）： 变革能力是与战略和组合规划相融合的组织性优势。整个组织持续地平衡变革饱和度；结构和文化被视为每一场变革的一部分；高层支持通过设计而能挺过领导层更迭；每一场变革的经验教训都会反馈回来改进下一场；组织会随着优先事项的变化，自适应地重新排序和重新划定其变革组合的范围。

讨论思路

回顾你最近五次重大变革。有多少是被真正采纳的，你又如何知道？这个诚实的数字告诉了你，你对”完成”的默认定义是什么？
你组织中目前哪里的变革疲劳最严重，要暂停或整合而不是再增加一项举措，需要付出什么代价？
哪一个命名的模型（如果有的话）最契合你的文化，你是把它当作防止遗漏的检查清单来用，还是把它当作仪式来表演？
当一位支持者在变革中途离开时会发生什么？当前是否有哪场变革正依赖于一个你现在就应该拓宽的单点故障？
你还留着哪些让人们得以倒退回去的旧路径，把它们彻底退役需要付出什么代价？
上线之后你会持续度量采纳率多久，如果把这个窗口期加倍，会有什么变化？

关键要点

变革管理关乎人们采纳新的工作方式，这不同于技术变革本身；部署不等于采纳。
变革工作失败往往出于可预见的人为原因：缺席的高层支持、未被解释的”为什么”、大爆炸式风险、变革饱和，以及缺失的强化措施，而很少是因为技术本身。
务实地使用已确立的模型（Kotter、ADKAR、Lewin），把它们当作防止遗漏的检查清单，而不是要表演的仪式。
组建联盟，争取坚定的支持者，反复传达”为什么”，循序渐进地推行（第 12.6 章），并度量采纳率，而不仅仅是部署情况（第 11.1 章）。
坚持不懈地强化，否则就会看到团队倒退；退役旧路径，把新路径嵌入默认设置。
使结构（第 1.2 章）和文化（第 1.1 章）与变革相匹配；文化是变化最慢的一层，无法被强制推行。
在企业中，管理整个变革组合以避免变革饱和；在政府中，把变革设计成能挺过政治周期、采购限制和工会协商的样子。

参考文献与延伸阅读

John P. Kotter, Leading Change.
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review.
Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community (Prosci).
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science.
Chip Heath and Dan Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
William Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change.
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations.
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
Todd Jick and Maury Peiperl, Managing Change: Cases and Concepts.