10.9 创新合作伙伴关系

概述与动机

创新合作伙伴关系，是你的组织与外部方（一家创业公司、一个供应商、一所大学、一个研究实验室、一个联合体，或一个公共机构）之间有意达成的协作，用来开发一种双方各自单独去做都无法同样高效实现的能力。它的形式从轻量级安排（试点项目、联合研究、开源协作）到深度安排（联合开发、合资企业、企业风险投资，以及如今已被写入公共法律的正式”创新合作伙伴关系”采购程序）不等。贯穿其中的共同点，是共同分担风险、知识和回报，从而比内部独立开发或采购现成产品更快、更省钱地实现某项创新。本章之所以被归入管理篇，是因为”何时以及如何为创新而结成合作伙伴关系”既是一项技术决策，更是一项组合与采购决策（第 10.1 章、第 10.3 章）。

其动机如下。没有哪个大型组织能够自己构建一切，因此”自建还是购买”（第 6.1 章）这个问题存在一个至关重要的第三选项：合作。当一种能力过于新颖以至于无法直接买到、离核心业务太远以至于内部难以做好、或者风险太高以至于不宜独自承担出资时，一段合作关系就能把一场不确定的赌注，转变为一场共担的、分阶段的赌注。合作关系还能引入既有组织自身难以培育的人才、技术和新鲜思路，这是应对”在位者创新困境”的经典解药。做得好，它能延伸你的触角和速度。做得不好，它就会产生”试点炼狱”（技术上成功却永远无法进入生产环境的试点项目）、知识产权（IP）泄露，以及对一个利益取向与你渐行渐远的合作伙伴的依赖。

对企业和政府而言，其中的利害关系和运作机制各有其独特之处。企业运用企业风投部门、加速器项目和联合开发协议，来贴近新兴技术。政府为同样的目的建立了正式的工具。欧盟的创新合作伙伴关系采购程序，允许公共采购方先开发、再购买一个尚不存在的解决方案。美国的小企业创新研究（SBIR）计划，以及各类挑战赛/奖金机制，为公共使命资助外部创新。“GovTech”计划让政府机构与创业公司结成伙伴。这些机制之所以存在，正是因为常规采购（第 10.3 章）购买的是已经存在的东西，而公共使命却越来越需要那些尚不存在的东西。

关键原则

在你既买不到、也做不好的时候才去合作。 这是被有意识地选择出来的第三种选项。
首先统一激励方向。 只有当双方都能从同一个结果中获益时，一段合作关系才会奏效。
对风险分阶段。 按经过验证的里程碑分批注资，而不是一次性大笔承诺。
提前敲定知识产权、数据和退出机制。 最难开口的谈话，恰恰是在签约之前进行成本最低。
守住核心，开放边缘。 分享足够多的东西以实现协作，但不要多到把自己掏空。
有意识地把试点项目推向生产环境。 一个无法扩展的试点项目只是一次演示，而不是一段合作关系。
经营好关系，而不仅仅是合同。 支撑合作关系的是信任和治理，而不是纸面条款。

建议

选择与目标相匹配的合作模式

不同的目标需要不同的结构；选择能够实现该目标的最轻量方案：

试点和概念验证： 针对一家创业公司或供应商的技术、以真实问题为背景开展的低成本、限时测试。
联合开发 / 联合开发协议： 就某项具体能力进行的共同构建，明确各方的贡献与知识产权分配。
研究合作： 与大学或实验室合作，用于仍处于产品化之前阶段的能力开发。
企业风险投资（CVC）与加速器： 通过持股或群组项目，贴近新兴技术和人才。
联合体与开源协作： 对不构成差异化优势的基础设施进行共同投入（第 10.3 章）。
公共创新工具： 欧盟创新合作伙伴关系、SBIR/STTR、挑战赛与奖金，以及面向”解决方案必须被创造出来”这类使命的 GovTech 计划。

统一激励方向，并对这段关系进行治理

合作关系失败最常见的原因，是把利益不一致的实质，包装在一份看似利益一致的合同之下。在敲定具体结构之前，先问一问每一方真正想要什么（营收、市场准入、一个可作为参考的客户、研究成果、使命层面的影响力），并确认同一个结果能让双方都获益。然后要积极地治理这段关系：一份共享的路线图、定期的联合评审、明确的决策权，以及双方各自指定的问责负责人（第 1.5–1.6 章中关于架构决策记录 ADR 和治理的原则同样适用）。合作关系的存续，远远更多地取决于信任和沟通，而不是合同条款。

在签约之前敲定知识产权、数据、安全和退出机制

那些你最想推迟的谈话，恰恰是最应该最先进行的谈话：谁拥有知识产权、谁可以使用数据、安全与合规义务如何传导给合作伙伴，以及任何一方将如何退出。未解决的知识产权归属问题，会毒害一段原本可能成功的联合开发关系。未经管理的数据共享会带来隐私和安全风险敞口（第 4.5 章、第 4.3 章）。没有退出计划就会造成锁定。要为了风险和保障的目的，把合作伙伴当作你供应链的一部分来对待（第 10.2 章），这也包括对其进行第三方安全评审。

分阶段投入，摆脱试点炼狱

要像优秀投资人资助创业公司那样，为创新合作伙伴关系提供资金：分阶段进行，每一批资金的释放都依据经过验证的里程碑（参见第 11.1 章中关于探索的纪律）。这样做能把你在众多不会成功的赌注上的下行风险封顶，同时保留在少数成功的赌注上的上行空间。企业特有的陷阱是试点炼狱：一片由技术上成功的试点项目组成的坟场，它们永远无法进入生产环境，因为没有人拥有通往规模化的路径、预算或集成工作。要从一开始就设计好通往生产环境的路径。指定负责将一次成功试点推向实际运营的内部负责人，并把”这能否融入我们现有体系并实现规模化？“当作一个把关问题来对待，而不是事后才想起来的补充事项。

在开放边缘的同时守住核心

在不构成差异化优势的能力和竞争前研究上，尽量放开手脚去合作，同时守护你真正的优势来源。要分享足够的背景信息、数据和访问权限，让合作伙伴能够取得成功。但要构建这段关系的结构，使你不至于转移自己的核心价值，也不至于在某项关乎使命成败的事情上依赖单一的外部方（集中度风险，见第 10.2 章）。目标是在边缘引入创新，而不掏空中心。

权衡：利与弊

方案	优点	缺点
合作（联合开发）	共担风险；引入人才/技术；比自建更快	知识产权/激励关系复杂；协调成本；产生依赖
内部自建	完全的控制权和知识产权；契合度深	速度慢；可能缺乏所需的人才/新颖性；存在机会成本
直接购买现成产品	快速、成熟、有支持保障	只能买到已经存在的东西；同质化，没有优势
股权 / 企业风投	贴近新兴技术；有上行空间	分散精力；双方时间视野不一致；治理负担
公共创新程序（欧盟创新合作伙伴关系、SBIR）	合法地开发尚不存在的解决方案；契合公共使命	程序复杂；周期长；行政负担重

其中决定性的张力在于开放与保护之间的取舍。创新合作伙伴关系要求分享知识、数据和访问权限，而这种开放本身，也可能泄露你的优势，或造成依赖。化解之道在于有意识地界定范围：在不构成差异化优势的边缘慷慨一些，在核心问题上保持自律，再加上分阶段投入，从而在风险敞口加深之前，先证明信任和价值确实存在。

需要与团队讨论的问题

我们是把创新合作伙伴关系当作一个故意设定高失败率的分阶段投资组合来管理，还是对每一段合作都下重注？ 好的合作关系表现得就像风险投资：大多数会失败，少数几个能覆盖全部成本，而要在这种数学规律下存活下来，办法就是按经过验证的里程碑分批释放资金。一次性的大额前期承诺，会让你失去”低成本抽身”这个选项（）而这正是合作相对于自建的主要优势所在。对于同时运营着好几段合作关系的企业或政府机构而言，应当设定一个明确的预算，预期大多数试点最终会终止，少数会实现规模化。带上去年的合作支出、你资助了多少个赌注，以及有多少个真正进入了生产环境。如果每一段合作都是没有分阶段的一次性大额承诺，那你就在承担本可以被封顶的下行风险。
在签约之前，我们是否已经确认双方能从同一个结果中共同获益，签约之后又由谁来治理这段关系？ 合作关系失败最常见的原因，是把利益不一致的实质，包装在一份看似利益一致的合同之下。问一问每一方真正想要什么（营收、一个可作为参考的客户、研究成果、使命层面的影响力），并确认同一个结果能让双方都获得成功。然后要决定签约之后由谁来治理这段关系：双方各自指定的问责负责人、一份共享的路线图，以及定期的联合评审（）因为合作关系存续依靠的远远更多是信任和沟通，而不是合同条款。要像记录架构决策那样，把决策权明确记录下来。把每一方真正的利益诉求清楚地写出来带到讨论中，如果它们并不指向同一个结果，就要在做出承诺之前先修正这个结构。
我们是否把合作伙伴视为供应链的一部分，纳入安全和集中度风险的管理范围？ 一个能够访问你的数据和系统的合作伙伴，本质上是一个第三方，他们的弱点也会变成你的弱点。要对其运行你对任何供应商都会执行的同一套安全评审和尽职调查，并在工作开始之前就敲定数据权利、安全义务和退出机制，因为这些谈话在签约之前成本最低，在签约之后却最具破坏性。要警惕集中度风险：一项关乎使命成败的能力被锁定在单一外部合作伙伴身上，那不是合作关系，而是一种依赖。带上一份地图，标明每个合作伙伴能够访问什么，以及如果他们出问题或撤出，会发生什么。如果任何一个合作伙伴掌握着某种你无法替代的东西，就要现在开始设计退出方案。
对于我们资助的每一个试点项目，谁拥有通往生产环境的路径，规模化实际需要怎样的集成工作和预算？ 试点炼狱是大型组织创新工作的标志性失败模式：技术上成功、打动了赞助人，然后却因为没有人愿意承担把它规模化融入现有体系这项不光鲜的工作而胎死腹中。这里的对立力量是真实的，因为在大多数试点终归会失败的前提下，提前指定一个生产环境负责人、预留集成预算，会显得为时过早，但如果不这样做，即便是那些成功的项目也会停滞不前。带上你去年运行的试点项目数量、有多少进入了生产环境，以及对于那些存活下来的项目，其集成成本和内部负责人的姓名。对企业而言，障碍通常是现有体系的集成和平台契合度；对政府机构而言，则是后续的采购程序和预算科目必须在试点结束之前就已经存在，否则一个成功的原型就将无处安放。
我们究竟愿意分享什么，保护核心优势的那条界线又画在哪里？ 只有当你分享了足够多的背景信息、数据和访问权限，让合作伙伴能够取得成功时，合作关系才能奏效，而同样的开放，也可能泄露那种真正让你与众不同的能力本身。这里的张力是真实存在的：范围划得太窄，合作伙伴就无法交付成果；范围划得太宽，你就会拱手让出自己的优势，或制造出一种无法解除的依赖。带上一份明确的清单，列出哪些不构成差异化优势、可以安全开放，哪些是核心、必须受到保护，以及哪些数据集在共享方面存在隐私或合同层面的限制。在企业中，这条界线应当与你的集中度风险和知识产权战略相对应；在政府场景中，还要加上透明度和公平竞争方面的义务（）这可能要求你向所有投标方更开放地共享信息，同时依然要守护公民数据、避免供应商锁定。
我们是否已经把每一段合作关系，与能够实现目标的最轻量模式相匹配，包括我们能够使用的公共创新工具？ 结构本身承载着真实的成本和风险，而团队往往会在一个限时试点或研究协议本可以更低成本地回答问题的情况下，默认选择一种沉重的载体（股权、合资企业、多年期联合开发协议）。要权衡每种模式的协调负担、治理负担和退出难度，与你在做出承诺之前真正需要的确定性程度进行比较。带上清楚表述的目标（营收、能力、人才获取、使命成果）、能够检验这个目标的最短结构，以及你所提议的这种结构的退出成本。对公共机构而言，这同时也是一个法律问题：欧盟创新合作伙伴关系程序、SBIR/STTR 奖励，以及挑战赛奖金等工具，其存在的目的正是让你能够先开发、再购买那些尚不存在的东西，而选择正确的工具，能让采购工作保持合法、有竞争性、可审计。

行业视角

创业公司。 通过合作来借用你负担不起自建的东西：硬件、领域科学知识、分销渠道，或一个可作为参考的客户。要让每一笔交易都限时、且退出成本低廉，因为你最稀缺的资源是工程团队的注意力，一段你根本没有足够人手支撑的联合开发承诺，会比缺失的那项能力本身更快地拖垮公司。要在第一个冲刺开始之前，就以书面形式敲定知识产权和客户归属，因为在早期合作中拱手让出核心资产，是一个你无法用钱买回来的错误。

小型企业。 没有企业风投部门，也没有创新团队，应把合作当作”买还是建”这道选择题的一条捷径，而不是一种战略：找到一家愿意就一个具体问题运行一次小规模付费试点的供应商、实验室，或本地大学。要留意集中度风险，因为一个掌握着你所依赖的某项能力的单一合作伙伴，对小企业造成的威胁，要大于对大企业造成的威胁。要优先选择那些能让你保留自己数据所有权、并且在需要时能够抽身离开而不必重写整套运营流程的合作伙伴。

企业。 这里的任务是跨众多团队的组合治理：一套共享的合作手册，涵盖模式选择、分阶段里程碑注资、知识产权/数据/退出条款、第三方安全评审，以及为每个试点指定的生产环境负责人。要把接口和集成层标准化，这样一个成功的试点才有地方可以落地，并把各段合作关系当作一本有意设定高失败率的分阶段期权账簿来管理，而不是一堆零散的宣布。要为规模化所需的工作明确编列预算，因为试点炼狱正是企业创新资金悄然消失的地方。

政府。 采购规则、透明度和公共问责制塑造着每一段合作关系。要使用为此而建立的正式工具（欧盟创新合作伙伴关系程序、SBIR/STTR、挑战赛与奖金），这样你就能合法地资助供应商去开发那些尚不存在的东西，然后再以规模化的方式采购其中最好的方案。要保持竞争公平、流程可审计，坚持要求能够防止被锁定在单一供应商身上的知识产权和数据条款，并公开足够多的合作安排信息以满足公众监督，同时保护好公民数据。

示例

创业公司。 一家四人规模的气候数据创业公司缺乏独自验证其模型所需的传感器硬件和领域科学知识，因此它与一所大学实验室合作，开展一次限时的联合研究试点。双方先敲定条款：实验室发表科研成果，创业公司保留自己的软件和客户关系，每一阶段的资金都取决于是否达成一个双方共同商定的里程碑。由于该创业公司指定了一位创始人作为负责人，专门负责把任何有前景的成果转化为可发布的功能，这次试点最终产出了一个真正的产品增量，而不是一篇落满灰尘的论文。

企业。 一家物流公司想要一种没有任何供应商在销售、自己的团队又无法快速构建出来的路线优化能力。它与一家人工智能创业公司展开了一段分阶段的联合开发合作：在真实（经过匿名化处理的）数据上开展一次付费试点、按里程碑分批注资、明确的知识产权划分（创业公司保留其核心模型；公司拥有集成部分和自己的数据），以及一位负责将成功试点规模化推向生产环境的内部指定负责人。由于生产环境路径从一开始就被纳入设计之中，这个试点得以摆脱试点炼狱并成功上线。这种分阶段的结构也把早期那些未能成功的试点所造成的损失控制在了可控范围内。

政府。 一个交通管理机构需要一套目前尚不存在的拥堵预测系统。它没有购买不合适的现成产品，也没有尝试自行内部构建，而是采用了一套欧盟式的创新合作伙伴关系采购程序（在美国则是一项 SBIR 奖励），资助多家供应商开发相互竞争的原型，然后再以规模化的方式采购其中最好的方案（）合法地购买了一项本来必须被创造出来的创新成果。公共利益方面的护栏贯穿始终：透明度、公平竞争、无障碍性，以及明确的知识产权和数据权利，确保该机构不会被锁定在单一供应商身上（第 10.3 章、第 10.5 章）。

商业论证：动机、投资回报率与总拥有成本

创新合作伙伴关系带来的回报是可选性和速度。以一次分阶段试点的成本，你买到的是一项关于某种你原本既买不到、也无法同样快速自建的能力的真实期权，而如果这个赌注失败了，你也能以较低成本抽身离开。相比之下，自建需要在内部能力尚不确定的情况下预先承诺全部成本，而购买则根本无法获取那些尚不存在的东西。当所需能力新颖、非核心，或风险高到不宜独自出资时，合作往往能带来风险调整后最佳的回报。所引入的人才和技术也会产生复利效应：善于合作的组织，会比那些只会自建或只会购买的组织，更加贴近前沿。

在总拥有成本方面，看得见的成本是协调、治理，以及众多没有回报的赌注。而当合作关系构建得不够谨慎时，隐性成本则是知识产权泄露、安全风险敞口和依赖。分阶段投入，以及提前敲定知识产权、数据和退出机制，正是控制总拥有成本的关键所在。其中最大的隐性成本是试点炼狱（）花在那些永远无法规模化的试点项目上的真金白银，这正是为什么通往生产环境的路径和一位问责的内部负责人，从第一天起就应当被纳入商业论证之中。要向领导层阐述这一论证，就把合作关系塑造成一个由众多低成本、分阶段期权组成的投资组合，明确为高失败率和少数超额回报编列预算，并设立一条硬性规则：任何试点在没有指定负责人负责将其规模化之前，都不得获得资助。

反模式与常见陷阱

试点炼狱： 一片由技术上成功、却永远无法进入生产环境的试点项目组成的坟场。
创新剧场： 为了公关效果而宣布的合作关系，却没有真正的集成意图。
未解决的知识产权归属： 把所有权问题推迟解决，直到它毒害了一段本来运转良好的合作关系。
激励错配： 一份签署好的合同，掩盖着各方实际想要不同结果的事实。
核心泄露： 在所谓的”边缘”分享了真正构成差异化优势的能力或数据。
单一合作伙伴依赖： 一项关乎使命成败的能力被锁定在单一外部方身上。
一次性大额承诺： 一次性大笔资助一段合作关系，而不是按里程碑分阶段进行。
重合同轻关系： 指望合同条款去完成本应由治理和信任来完成的工作。

成熟度模型

第 1 级，启动。 创新只有自建或购买这两条路；对外合作是临时性的、由个人关系驱动、被动反应式的；知识产权、激励机制和规模化问题都是就事论事地临时解决，试点很少能进入生产环境。
第 2 级，发展。 已经运行着一些试点、研究联系和供应商协作，也有少数人学会了分阶段注资和敲定条款，但这种做法在各团队之间并不一致；试点炼狱很常见，其结果取决于是谁在推动这笔交易。
第 3 级，标准化。 一套有意识设计的合作手册被明文记录，并在整个组织范围内强制执行：模式选择、分阶段里程碑注资、知识产权/数据/退出条款、指定的生产环境负责人，以及第三方安全评审，都被一致地应用到每一段合作关系中。
第 4 级，管理。 合作关系依据基线被度量：试点转化为生产环境的比例、每个分阶段赌注的成本和耗时、投资组合的失败率与少数超额回报的对比、退出与集中度风险敞口，以及已实现的知识产权价值。里程碑关卡依据这些证据被严格执行，是否放行以及是否规模化的决策，依据的是指标，而不是个人的主张。
第 5 级，编排。 合作被整合进组合管理、采购和风险战略之中，并被持续改进；该组织成为一个受人青睐的合作对象，能够自适应地开放正确的边缘，随着前沿的变化而淘汰和重新界定合作关系，并稳定地把外部创新转化为已发布的能力。

讨论思路

在你们上一次”自建还是购买”的决策中，“合作”这个选项是否真正被摆上过桌面？
去年你们的试点项目中有多少进入了生产环境，又是谁拥有通往规模化的路径？
你们的合作合同是否在工作开始之前就敲定了知识产权、数据权利和退出机制？
你们是否在不知不觉中，在边缘环节泄露了核心优势？
是否有任何关乎使命成败的能力，依赖于单一的外部合作伙伴？
在公共部门场景中，哪些创新工具（欧盟合作伙伴关系、SBIR、挑战赛）适合你们的使命？

关键要点

创新合作伙伴关系，是超越自建和购买之外、被有意识选择出来的第三种选项：通过协作来共同分担风险、知识和回报。
选择与目标相匹配的模式，从试点项目到联合开发，再到公共创新程序（欧盟创新合作伙伴关系、SBIR）。
统一激励方向、提前敲定知识产权/数据/退出机制，并治理好这段关系，而不仅仅是合同本身。
对投入进行分阶段，并从一开始就设计好通往生产环境的路径，以摆脱试点炼狱。
守住核心，开放边缘： 引入创新，而不泄露优势，也不制造依赖。
其投资回报体现为可选性和速度；参见第 10.3 章（采购）、第 10.1 章（投资组合）、第 10.2 章（第三方风险），以及第 6.1 章（人工智能领域的自建/购买/合作决策）。

参考资料与延伸阅读

Henry Chesbrough，Open Innovation 与 Open Business Models。
Clayton Christensen，The Innovator’s Dilemma（在位企业为何难以实现内部创新）。
European Union，Directive 2014/24/EU，创新合作伙伴关系采购程序。
U.S. Small Business Administration，Small Business Innovation Research (SBIR/STTR) 计划。
Vijay Govindarajan、Chris Trimble，The Other Side of Innovation（创新的落地执行，如何摆脱试点炼狱）。
Ronald Adner，The Wide Lens（创新生态系统与合作伙伴依赖关系）。
GovTech 与公共部门创新资源（例如 GDS、USDS、Public Digital）；参见第 10.3 章。