10.17 Quản lý thay đổi tổ chức

Tổng quan và động lực

Quản lý thay đổi là kỷ luật giúp mọi người áp dụng những cách làm việc mới. Hãy lưu ý điểm nhấn: con người. Nó không phải bản thân thay đổi kỹ thuật, nền tảng mới, cuộc tái tổ chức, việc chuyển sang phát triển trên thân chính. Nó là nửa con người của công việc đó, phần quyết định liệu thứ bóng bẩy mới bạn phát hành có thực sự được dùng, hay lặng lẽ mục rữa trong khi mọi người tiếp tục làm như họ vẫn làm trước đây. Bạn có thể triển khai một công cụ trong một buổi chiều. Khiến một nghìn kỹ sư đổi một thói quen mất nhiều tháng, và nó không xảy ra tình cờ.

Điều này quan trọng với các đội lớn vì quy mô nhân lên chi phí con người của thay đổi. Một công ty khởi nghiệp năm người có thể đổi hướng trong bữa trưa. Một doanh nghiệp năm nghìn người thì không, vậy mà nó thay đổi liên tục: kiến trúc mới, chế độ tuân thủ mới, mô hình vận hành mới, lãnh đạo mới với ưu tiên mới. Hầu hết các nỗ lực này giao thiếu, và lý do hiếm khi là công nghệ. Đó là sự kháng cự chưa bao giờ được làm lộ, giao tiếp chưa bao giờ chạm tới, sự bảo trợ bốc hơi, và sự củng cố không bao giờ đến, nên mọi người trôi trở lại cách cũ ngay khi sự chú ý dịch chuyển. Nếu bạn dẫn dắt thay đổi kỹ thuật và bỏ qua phía con người, bạn đang đánh bạc ngân sách của mình bằng hy vọng.

Bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ nâng rủi ro hơn nữa. Một doanh nghiệp lớn có thể chạy hàng chục chương trình chuyển đổi cùng lúc, bão hòa con người bằng thay đổi cho đến khi họ thôi phản ứng với bất kỳ cái nào. Chính phủ thêm các ràng buộc mà doanh nghiệp tư hiếm khi gặp: lãnh đạo luân chuyển theo chu kỳ chính trị, quy tắc mua sắm giới hạn bạn mua hay xây nhanh đến đâu, lực lượng lao động có công đoàn có các bảo vệ đã thương lượng về cách công việc thay đổi, và mọi bước hụt đều chịu trách nhiệm giải trình công. Ở tất cả bối cảnh này, coi quản lý thay đổi là kỷ luật thật, với kế hoạch, chủ sở hữu và chỉ số riêng, phân biệt một cuộc chuyển đổi bám trụ với một thông báo đắt đỏ phai nhạt.

Các nguyên tắc chính

Đổi con người, không chỉ hệ thống. Triển khai không phải áp dụng. Công việc xong khi hành vi đổi.
Dẫn dắt thay đổi và quản lý nó. Tầm nhìn và năng lượng khiến mọi người di chuyển; kế hoạch và củng cố khiến họ ở lại.
Sự bảo trợ là oxy. Một thay đổi không có người bảo trợ cấp cao, cam kết sẽ chết lặng lẽ, lần nào cũng vậy.
Giải thích vì sao trước cái gì. Mọi người áp dụng thay đổi họ hiểu và kháng cự thay đổi bị áp đặt.
Tung ra gia tăng, đo mức áp dụng. Thử nghiệm, học, mở rộng. Theo dõi việc sử dụng, không chỉ phát hành.
Củng cố hoặc quay lại. Không có theo dõi đến cùng, mọi người trở lại cách cũ. Duy trì là phần khó.
Văn hóa là tầng sâu nhất. Cấu trúc và quy trình đổi nhanh hơn niềm tin; hãy hoạch định cho điều đó.

Khuyến nghị

Coi việc áp dụng, không phải triển khai, là vạch đích

Thất bại phổ biến nhất trong thay đổi kỹ thuật là tuyên bố chiến thắng lúc vận hành. Công cụ được cài, thông báo được gửi, chương trình được đánh dấu xanh, và mọi người đi tiếp. Sáu tháng sau, một nửa các đội vẫn ở quy trình cũ và những lợi ích hứa hẹn không bao giờ thành hiện thực. Vấn đề là triển khai là một sự kiện còn áp dụng là một quá trình. Hãy định nghĩa thành công theo hành vi: mọi người sẽ thực sự làm khác đi điều gì, bao nhiêu người trong số họ, và khi nào. Nếu bạn đang tung ra một đường ống triển khai mới, mục tiêu không phải “đường ống tồn tại,” mà là “tám mươi phần trăm dịch vụ triển khai qua nó, và thời gian chờ trung bình đã giảm.” Hãy viết điều đó xuống trước khi bạn bắt đầu.

Việc đóng khung lại này nối trực tiếp với cách bạn đo. Chỉ số triển khai (đã cài, đã tung ra, đã cấp phép) dễ và gây hiểu lầm. Chỉ số áp dụng (người dùng hoạt động, quy trình đã di chuyển, đường cũ đã loại bỏ) cho bạn biết sự thật. Hãy liên hệ kết quả thay đổi với luồng khám phá-đến-phân phối ở chương 11.1 để bạn thấy thay đổi có thực sự dịch chuyển các kết quả nó hứa không, thay vì chỉ đơn thuần xảy ra.

Xây liên minh dẫn dắt và đảm bảo sự bảo trợ thật

Không thay đổi có ý nghĩa nào sống sót nhờ nhiệt huyết của một nhà vô địch. Bạn cần một liên minh: nhóm có đủ thẩm quyền, uy tín và tầm với xuyên chức năng để mang thay đổi qua những phần của tổ chức sẽ kháng cự nó. Ý tưởng này nằm ở trung tâm mô hình thay đổi được John Kotter phổ biến, khung tám bước của ông mở đầu bằng thiết lập sự cấp bách và xây liên minh dẫn dắt chính vì các nhà cải cách đơn độc bị cô lập và bị bác bỏ.

Sự bảo trợ là phần mọi người đầu tư thiếu nhất. Một người bảo trợ là một lãnh đạo cấp cao hiển thị muốn thay đổi, tiêu vốn chính trị của chính mình cho nó, gỡ chướng ngại, và tiếp tục xuất hiện sau lần ra mắt. Một người bảo trợ cho mượn tên mình trong email khởi động rồi biến mất còn tệ hơn không có người bảo trợ, vì sự im lặng của họ báo hiệu rằng thay đổi không thực sự quan trọng. Trước khi bắt đầu, hãy nêu tên người bảo trợ, lấy cam kết cụ thể về những gì họ sẽ làm và trong bao lâu, và có kế hoạch cho việc xảy ra nếu họ rời đi, điều mà trong bối cảnh luân chuyển cao bạn nên giả định sẽ xảy ra.

Truyền đạt một “vì sao” thuyết phục, lặp đi lặp lại

Mọi người không kháng cự thay đổi nhiều bằng kháng cự việc bị thay đổi mà không có giải thích. Cách đáng tin cậy nhất để giảm kháng cự là làm cho lý do của thay đổi thực sự được hiểu, không chỉ được thông báo. Đây là chữ “A” và “D” của mô hình ADKAR, đóng khung thay đổi cá nhân như một chuỗi: Nhận thức (Awareness) về vì sao, Mong muốn (Desire) tham gia, Kiến thức (Knowledge) về cách làm, Khả năng (Ability) làm được, và Củng cố (Reinforcement) để duy trì. Thứ tự quan trọng. Nếu bạn nhảy sang đào tạo mọi người (Kiến thức) trước khi họ hiểu thay đổi giúp họ thế nào (Nhận thức và Mong muốn), việc đào tạo không bám.

Hãy truyền đạt vì sao nhiều lần hơn mức cảm thấy cần thiết. Mọi người cần nghe một thông điệp nhiều lần, qua nhiều kênh, trước khi họ tin nó là thật và lâu dài. Hãy nói nó trong họp toàn thể, trong họp đứng, bằng văn bản, và, trên hết, qua hành vi hiển thị của lãnh đạo. Giải quyết “điều này nghĩa là gì với tôi” một cách trực tiếp và trung thực, gồm cả những phần mọi người sẽ không thích. Một giao tiếp thay đổi chỉ liệt kê lợi ích và giấu chi phí dạy mọi người đừng tin cái tiếp theo.

Tung ra gia tăng, và thử nghiệm trước khi mở rộng

Tung ra đại bùng nhổ, mọi người chuyển cùng một ngày, quyến rũ và nguy hiểm. Chúng dồn mọi rủi ro vào một khoảnh khắc, không cho bạn cơ hội học, và không để lại phương án dự phòng khi có gì hỏng. Hãy ưu tiên tung ra gia tăng: thử nghiệm với vài đội sẵn lòng, học điều gì sai, sửa nó, và mở rộng theo từng đợt. Mỗi đợt cho bạn bằng chứng, các khách hàng tham chiếu ngay trong bức tường của chính bạn, và một nền tảng người ngày càng lớn có thể giúp nhóm tiếp theo. Đây là xương sống thực tế của lộ trình áp dụng, được bao quát ở chương 12.6, và nó ghép tự nhiên với tư duy mô hình trưởng thành ở chương 10.8: bạn đang đưa các nhóm lên một bậc thang có chủ đích, không phải bật công tắc.

Thử nghiệm cũng bảo vệ uy tín của bạn. Đợt đầu sẽ làm lộ những vấn đề bạn không lường trước, và gặp chúng với năm mươi người dùng thân thiện tốt hơn nhiều so với năm nghìn người hoài nghi. Hãy chọn thử nghiệm sớm theo sự sẵn lòng và ảnh hưởng của họ, để thành công của họ trở thành câu chuyện đợt tiếp theo tin.

Củng cố và duy trì, hoặc nhìn nó quay lại

Giai đoạn khó nhất và bị bỏ bê nhất của thay đổi là giai đoạn sau ra mắt, khi sự chú ý tự nhiên trôi sang sáng kiến tiếp theo. Không có củng cố, mọi người quay lại. Quy trình cũ vẫn nằm trong trí nhớ cơ bắp, quy trình mới vẫn tốn sức, và con đường ít kháng cự nhất kéo họ về. Mô hình kinh điển gắn với nhà tâm lý xã hội Kurt Lewin nắm bắt điều này thành ba giai đoạn: làm tan cách hiện tại, đổi sang cách mới, và làm đông lại để cách mới thành mặc định. Hầu hết tổ chức làm hai bước đầu và bỏ bước thứ ba.

Làm đông lại là công việc cụ thể. Hãy loại bỏ con đường cũ để nó không còn là lựa chọn (thường là đòn bẩy đơn lẻ hiệu quả nhất). Nướng hành vi mới vào làm quen, mặc định, danh mục kiểm tra và công cụ để người mới không bao giờ học cách cũ. Ăn mừng và làm hiển thị các đội đã áp dụng tốt. Tiếp tục đo mức áp dụng nhiều tháng sau ra mắt, và coi sự sụt giảm là vấn đề sống cần sửa, không phải chuyện đã an bài. Thay đổi không được củng cố là thay đổi bạn sẽ trả giá hai lần.

Căn chỉnh cấu trúc và văn hóa với thay đổi

Hai tầng sâu hơn quyết định liệu một thay đổi có giữ được không. Tầng thứ nhất là cấu trúc. Nếu bạn yêu cầu các đội làm việc theo cách mới nhưng để nguyên đường báo cáo, khuyến khích và ranh giới đội đã tạo ra cách cũ, cấu trúc sẽ thắng. Ý tưởng được định luật Conway nắm bắt, rằng hệ thống phản chiếu cấu trúc giao tiếp của các tổ chức xây chúng, đúng cả hai chiều: để đổi cách phần mềm được xây, bạn thường phải đổi cách các đội được vạch, chủ đề được phát triển ở chương 1.2. Tầng thứ hai và sâu nhất là văn hóa tổ chức, các giả định và giá trị chung mà chương 1.1 đề cập. Văn hóa đổi chậm nhất, vì nó sống trong điều người ta tin hơn là điều họ được bảo. Bạn không thể bắt buộc nó; bạn dịch chuyển nó bằng cách đổi cái lãnh đạo thưởng, dung thứ và làm gương, rồi chờ đợi. Hãy hoạch định dòng thời gian cho phù hợp: quy trình tính bằng tuần, cấu trúc bằng tháng, văn hóa bằng năm.

Đánh đổi: ưu và nhược điểm

Cách tiếp cận	Ưu điểm	Nhược điểm
Tung ra đại bùng nổ	Nhanh; chuyển đổi một lần; không chi phí chạy song song	Rủi ro tập trung; không có vòng lặp học; khó đảo ngược
Tung ra gia tăng	Học khi đi; chứa rủi ro; xây những người ủng hộ nội bộ	Chậm hơn; chi phí chung chạy song song; thay đổi có thể đình trệ giữa chừng
Theo sát một mô hình có tên (Kotter, ADKAR, Lewin)	Từ vựng chung; không quên gì; đáng tin với các bên liên quan	Nghi lễ hơn bản chất; tự tin giả; khớp kém nếu áp dụng cứng nhắc
Cách tiếp cận thực dụng, có mô hình thông tin	Khớp ngữ cảnh của bạn; tập trung năng lượng vào nơi quan trọng	Cần phán đoán; dễ bỏ qua bước bất tiện
Chức năng quản lý thay đổi chuyên trách	Nhất quán; năng lực; bảo vệ khỏi bão hòa thay đổi	Chi phí chung; có thể thành cổng đánh dấu ô; xa công việc

Căng thẳng trung tâm là giữa tốc độ và độ bám. Tung ra đại bùng nổ và bỏ qua củng cố cảm giác nhanh vì chúng nén công việc hiển thị, nhưng chúng đẩy chi phí vào tương lai dưới dạng áp dụng thất bại và làm lại. Tung ra gia tăng với củng cố thật cảm giác chậm vì bạn trả chi phí ngay từ đầu, trong thử nghiệm, giao tiếp và theo dõi đến cùng, và đó là cách đáng tin cậy duy nhất để thay đổi bám trụ. Hãy giải quyết căng thẳng bằng đặt công việc con người lên trước có chủ đích: lập ngân sách cho nó, bố trí nhân sự, và đo mức áp dụng rất lâu sau lần ra mắt mà bạn bị cám dỗ gọi là kết thúc. Dùng các mô hình có tên như danh mục kiểm tra chống quên, không phải kịch bản để trình diễn.

Câu hỏi để thảo luận với đội của bạn

Làm sao chúng ta biết thay đổi này đã được áp dụng, không chỉ được triển khai, và ai đang theo dõi chỉ số đó sáu tháng nữa? Hầu hết các đội nói được cho bạn ngày ra mắt và gần như không ai nói được đường cong áp dụng một quý sau. Trước khi bắt đầu, hãy thống nhất hành vi cụ thể được tính là thành công, chỉ số nắm bắt nó, và người chịu trách nhiệm theo dõi nó rất lâu sau lúc vận hành. Hãy mang ba thay đổi đáng kể gần nhất của bạn đến cuộc thảo luận và hỏi trung thực bao nhiêu phần khán giả dự định thực sự đã đổi hành vi và vẫn giữ. Nếu bạn không trả lời được điều đó cho các thay đổi quá khứ, bạn đã đo triển khai và gọi đó là áp dụng. Câu trả lời nên định hình lại cách bạn định nghĩa “xong” cho nỗ lực hiện tại và ai vẫn chịu trách nhiệm sau lễ ăn mừng.
Ai là người bảo trợ cam kết cho thay đổi này, họ đã đồng ý làm chính xác điều gì, và chuyện gì xảy ra nếu họ rời đi? Sự bảo trợ là yếu tố dự báo đơn lẻ mạnh nhất việc thay đổi có bám không, và là thứ các đội thường giả định nhất thay vì đảm bảo. Hãy cụ thể: một người bảo trợ không phải cái tên trên slide, đó là một lãnh đạo cấp cao tiêu vốn chính trị, gỡ chướng ngại, và xuất hiện lặp lại sau ra mắt. Trong các tổ chức có luân chuyển lãnh đạo thường xuyên, đặc biệt chính phủ qua các chu kỳ chính trị, bạn phải hoạch định cho việc người bảo trợ đổi giữa chừng và xây một liên minh đủ rộng để sống sót qua điều đó. Hãy mang cam kết thực đến cuộc họp, bằng văn bản nếu có thể, và kiểm thử sức chịu đựng: chuyện gì xảy ra với thay đổi này nếu người đó được điều chuyển quý sau? Nếu câu trả lời trung thực là nó sụp đổ, bạn có một điểm đơn thất bại cần sửa ngay bây giờ.
Chúng ta đang yêu cầu chính những người này tiếp nhận bao nhiêu thay đổi cùng lúc, và chúng ta đã vượt qua điểm bão hòa thay đổi chưa? Mỗi sáng kiến cạnh tranh cùng sự chú ý và thiện chí hữu hạn, và các tổ chức lớn thường xuyên chạy nhiều cái cùng lúc đến mức mọi người thôi phản ứng với bất kỳ cái nào. Đây là mệt mỏi thay đổi, và là lý do một thay đổi hoàn toàn tốt có thể thất bại vì những lý do không liên quan gì đến giá trị của nó. Hãy kiểm kê mọi thay đổi đáng kể hiện đang đáp xuống các đội đang xét, không chỉ của bạn, và đếm chúng từ phía người nhận. Hãy mang bằng chứng về cách các thay đổi gần đây được đón nhận, mọi người đang gắn bó hay lặng lẽ chờ cái mới nhất qua đi. Nếu các đội bão hòa, nước đi đúng có thể là sắp thứ tự, tạm dừng hay hợp nhất thay vì truyền đạt to hơn.
Kế hoạch củng cố của chúng ta cho sáu đến mười hai tháng sau ra mắt là gì, và chúng ta cam kết loại bỏ con đường cũ nào để mọi người không thể trôi trở lại? Làm đông lại là giai đoạn bị bỏ bê nhất, vì sự chú ý đã chuyển sang sáng kiến tiếp theo trong khi quy trình cũ vẫn nằm trong trí nhớ cơ bắp và quy trình mới vẫn tốn sức. Với đội lớn, loại bỏ con đường kế thừa thường là đòn bẩy đơn lẻ mạnh nhất và cũng là cái có nhiều ma sát chính trị nhất, vì luôn có một nhóm nào đó có lý do cách cũ phải mở thêm một chút. Hãy mang ngày cụ thể bạn định tháo dỡ hệ thống cũ, danh sách những kẻ cố thủ và lý do họ nêu, và ngưỡng áp dụng sẽ chặn việc tắt. Cân nhắc rủi ro kéo con đường cũ quá sớm, tức hỏng hóc và phản ứng dữ dội, so với rủi ro để nó mở vô hạn, tức chạy song song vĩnh viễn và quay lại lặng lẽ. Trong bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ, nơi một hệ thống kế thừa có thể vẫn nuôi báo cáo tuân thủ hoặc dựa trên quy trình do công đoàn thương lượng, hãy nêu ai giữ thẩm quyền ký duyệt việc loại bỏ và nhân viên bị ảnh hưởng phải được tham vấn trước bao lâu.
Chúng ta đang tung ra gia tăng với thử nghiệm thật, hay lặng lẽ lên kế hoạch cho chuyển đổi đại bùng nổ vì cảm giác nhanh hơn? Một lần chuyển đổi duy nhất dồn mọi rủi ro vào một khoảnh khắc và không cho bạn cơ hội học, vậy mà nó cứ được chọn vì tung ra gia tăng trông chậm hơn trên kế hoạch. Với tổ chức lớn, các đợt cũng tạo ra các đội tham chiếu nội bộ mà thành công của họ thuyết phục nhóm tiếp theo, điều một công tắc đơn không bao giờ tạo ra. Hãy mang trình tự tung ra đề xuất, tiêu chí chọn các đội thử nghiệm đầu tiên (sự sẵn lòng và ảnh hưởng, không phải tiện lợi), và phương án dự phòng khi một đợt thất bại. Cân nhắc chi phí chung chạy song song và dòng thời gian dài hơn của các đợt so với rủi ro tập trung, khó đảo ngược của việc chuyển mọi người cùng lúc. Trong bối cảnh bị quản lý hay chính phủ, nơi một cuộc chuyển đổi thất bại của hệ thống hướng công dân hay liên quan an toàn là công khai và khó rút lui, tung ra theo giai đoạn theo vùng hoặc từng dịch vụ thường là lựa chọn duy nhất bảo vệ được, và bạn nên nói được vì sao.
Chúng ta đang đổi cấu trúc và khuyến khích đã tạo ra hành vi cũ, hay chỉ yêu cầu mọi người hành xử khác đi bên trong cùng một hệ thống? Hành vi theo cấu trúc: nếu đường báo cáo, khuyến khích và ranh giới đội vẫn thưởng cách cũ, cấu trúc thắng và thay đổi bị xói mòn bất kể bạn giao tiếp tốt thế nào. Với đội lớn đây là sự khác biệt giữa thay đổi giữ được và thay đổi lặng lẽ quay lại khi ánh đèn sân khấu dịch chuyển, vì cấu trúc và văn hóa là các tầng chậm nhất và sâu nhất để dịch chuyển. Hãy mang bản đồ trung thực khuyến khích, chỉ số và ranh giới đội nào hiện đang kéo ngược cách mới, và ai sở hữu việc đổi từng cái. Cân nhắc sự gián đoạn và chi phí thời gian của tái cấu trúc so với sự vô ích của việc đòi hành vi mới bên trong hệ thống không đổi. Trong doanh nghiệp và chính phủ, nơi ranh giới đội, mô tả công việc và vai trò công chức hay công đoàn được chính thức hóa và chậm đổi, hãy xác định sớm thay đổi cấu trúc nào đòi thương lượng hay phê duyệt, vì những thời gian chờ đó, không phải công nghệ, sẽ đặt dòng thời gian thật của bạn.

Góc nhìn theo lĩnh vực

Công ty khởi nghiệp. Thay đổi rẻ và không chính thức ở quy mô của bạn, nên hãy dành công sức khan hiếm cho đòn bẩy quan trọng nhất: loại bỏ con đường cũ ngay khi cái mới chạy được. Để một kỹ sư được kính trọng thử nghiệm thay đổi và để mức áp dụng lan bằng gương thay vì sắc lệnh. Bỏ qua slide người bảo trợ chính thức và kế hoạch giao tiếp đa kênh; một người sáng lập cam kết công khai và một ngày xóa cứng làm cùng việc với gần như không có chi phí chung.

Doanh nghiệp nhỏ. Không có chuyên gia thay đổi riêng và ít dư địa, hãy dựa vào công cụ bạn đã mua: áp dụng những thay đổi mà nhà cung cấp thiết kế để bật dễ dàng, và ưu tiên mặc định và làm quen khiến cách mới thành con đường ít kháng cự nhất. Giữ “vì sao” ngắn và gắn với một chi phí hay nỗi khó chịu đội bạn đã cảm thấy. Đừng chạy nhiều hơn một thay đổi có ý nghĩa cùng lúc, vì bạn không thể hấp thụ sự tụt năng suất của nhiều cái cùng một lúc.

Doanh nghiệp lớn. Vấn đề trung tâm của bạn là bão hòa thay đổi cấp danh mục qua nhiều đội chạy nhiều sáng kiến cùng lúc. Hãy dựng đủ năng lực quản lý thay đổi để sắp thứ tự các nỗ lực cạnh tranh, chuẩn hóa kỳ vọng về người bảo trợ và liên minh, và đo mức áp dụng rất lâu sau ra mắt thay vì đếm triển khai. Bảo vệ kỷ luật khỏi thành cổng đánh dấu ô: mục đích của nó là bảo vệ giá trị các khoản đầu tư kỹ thuật lớn, và dấu vết kiểm toán nên cho thấy việc áp dụng thực sự xảy ra, không chỉ các bước đã được thực hiện.

Chính phủ. Quy tắc mua sắm đặt nhịp, lãnh đạo luân chuyển theo chu kỳ chính trị, và lực lượng lao động có công đoàn nắm các bảo vệ đã thương lượng về cách công việc thay đổi. Hãy đưa công đoàn và nhân viên vào như thành viên thực sự của liên minh thay vì trình bày một kế hoạch đã xong, tung ra theo giai đoạn để tôn trọng ràng buộc đào tạo và nhân sự, và lập tài liệu mức áp dụng cho trách nhiệm giải trình công và kiểm toán. Trên hết, hãy thiết kế thay đổi để sống sót qua chuyển giao lãnh đạo bằng cách nhúng nó vào quy trình vận hành chuẩn và vai trò công chức, không phải vào một viên chức được bổ nhiệm có thể rời đi sau cuộc bầu cử tiếp theo.

Ví dụ

Công ty khởi nghiệp. Một công ty khởi nghiệp bốn mươi người quyết định chuyển từ triển khai tùy nghi sang đường ống phân phối liên tục chuẩn hóa. Thay vì bắt buộc, hai kỹ sư được kính trọng nhất thử nghiệm nó trên dịch vụ của chính họ trong hai tuần, sửa các cạnh thô, và trình diễn thời gian triển khai giảm một nửa tại họp toàn thể. Người sáng lập (người bảo trợ) cam kết công khai rằng mọi dịch vụ mới sẽ dùng đường ống và các script cũ sẽ bị xóa sau chín mươi ngày. Mức áp dụng lan bằng ghen tị và hạn chót thay vì sắc lệnh, và vì con đường cũ thực sự bị loại bỏ, không ai trôi trở lại. Toàn bộ nỗ lực “quản lý thay đổi” nhẹ và chủ yếu không chính thức, chính xác là đúng ở quy mô đó.

Doanh nghiệp lớn. Một công ty dịch vụ tài chính với ba nghìn kỹ sư khởi động di chuyển nền tảng cùng bốn chương trình chuyển đổi khác. Một chức năng quản lý thay đổi trung tâm nhỏ nhận ra các đội bão hòa và sắp thứ tự các chương trình thay vì chạy song song, trao cho mỗi cái một cửa sổ rõ ràng. Với bản thân cuộc di chuyển, họ nêu tên một người bảo trợ điều hành, xây liên minh các giám đốc kỹ thuật, truyền đạt “vì sao” (rủi ro quy định và chi phí) lặp đi lặp lại, và tung ra theo đợt mười đội. Họ theo dõi quy trình đã di chuyển và hệ thống cũ đã tháo dỡ, không phải giấy phép đã mua, và tiếp tục báo cáo đường cong áp dụng suốt một năm. Các chương trình được sắp thứ tự đáp xuống; một chương trình trước đó chạy đại bùng nổ và không bao giờ được củng cố đã lặng lẽ quay lại.

Chính phủ. Một cơ quan quốc gia hiện đại hóa hệ thống quản lý hồ sơ hàng thập kỷ do lực lượng lao động có công đoàn dùng. Thay đổi ở đây bị giới hạn bởi những thực tế mà công ty khởi nghiệp không bao giờ thấy: quy tắc mua sắm quyết định nhịp mua, thỏa thuận công đoàn chi phối cách vai trò công việc có thể đổi và đòi tham vấn thật, và toàn bộ chương trình chịu trách nhiệm trước công chúng và kiểm toán viên. Đội đưa công đoàn vào sớm như một phần liên minh thay vì trình bày kế hoạch đã xong, tung ra theo giai đoạn từng vùng để tôn trọng ràng buộc đào tạo và nhân sự, và lập tài liệu mức áp dụng cho trách nhiệm giải trình công. Quan trọng nhất, họ thiết kế thay đổi để sống sót qua chuyển giao lãnh đạo, nhúng nó vào quy trình vận hành chuẩn và vai trò công chức thay vì dựa nó vào một viên chức được bổ nhiệm có thể rời đi sau cuộc bầu cử tiếp theo.

Luận chứng kinh doanh: động lực, ROI và TCO

Luận chứng kinh doanh cho quản lý thay đổi khó chịu vì lợi tức của nó hiện ra là một tổn thất tránh được thay vì một lợi ích hiển thị. Hãy xét mẫu số mà hầu hết lãnh đạo không bao giờ tính: số tiền đã chi cho công cụ, nền tảng và tái tổ chức được triển khai mà không bao giờ được áp dụng. Đó là lãng phí thuần túy, và nó khổng lồ trong tổ chức lớn. Quản lý thay đổi biến khoản chi đó thành giá trị thực hiện. Lợi tức đầu tư thẳng thắn: một khoản đầu tư khiêm tốn, có chủ đích vào bảo trợ, giao tiếp, thử nghiệm và củng cố nâng đáng kể xác suất khoản đầu tư kỹ thuật lớn hơn nhiều sinh lời. Chi thêm mười phần trăm để chín mươi phần trăm còn lại đáp xuống rõ ràng đáng làm, vậy mà nó thường xuyên bị cắt đầu tiên.

Về tổng chi phí sở hữu, kế toán trung thực gồm các chi phí con người hiếm khi hiện trong ngân sách: sự tụt năng suất trong chuyển đổi, giai đoạn chạy song song khi cả hệ thống cũ và mới cùng hoạt động, đào tạo, và củng cố liên tục. Những chi phí này là thật và nên được hoạch định, nhưng chúng bị lấn át bởi chi phí của áp dụng thất bại: khoản đầu tư vốn bị lãng phí, làm lại, và hiệu ứng ăn mòn lên lòng tin, vì mỗi thay đổi thất bại làm cái tiếp theo khó bán hơn. Để lập luận với ban lãnh đạo, hãy đóng khung lại lựa chọn: câu hỏi không phải có chi cho quản lý thay đổi hay không, mà là bảo vệ giá trị của một khoản đầu tư lớn hơn nhiều hay đánh cược nó vào hy vọng. Hãy cho họ thấy nghĩa địa các triển khai quá khứ chưa bao giờ được áp dụng, và luận chứng tự nó nói lên.

Phản mẫu và cạm bẫy

Tuyên bố chiến thắng lúc vận hành: coi triển khai là vạch đích, nên mức áp dụng không bao giờ được thúc đẩy hay đo, và thay đổi lặng lẽ thất bại.
Người bảo trợ trên danh nghĩa: một lãnh đạo cấp cao cho mượn tên trong khởi động rồi biến mất, báo hiệu thay đổi không thực sự quan trọng.
Đại bùng nổ mọi thứ: chuyển mọi người cùng lúc, dồn mọi rủi ro vào một khoảnh khắc không có vòng lặp học và không có phương án dự phòng.
Toàn lợi ích, không chi phí: giao tiếp chỉ bán mặt tích cực, dạy mọi người đừng tin thông báo tiếp theo.
Bão hòa thay đổi: chồng quá nhiều sáng kiến lên cùng những người đến mức họ thôi phản ứng với bất kỳ cái nào, rồi đổ lỗi cho sự kháng cự.
Bỏ qua làm đông lại: ra mắt và đi tiếp mà không loại bỏ con đường cũ hay nhúng cái mới, nên mọi người quay lại.
Mô hình như nghi lễ: thực hiện tám bước hay năm chữ cái ADKAR như một buổi lễ trong khi bỏ lỡ bản chất bên dưới.
Phớt lờ cấu trúc và văn hóa: đòi hành vi mới trong khi để nguyên khuyến khích, ranh giới đội và niềm tin đã tạo ra hành vi cũ.

Mô hình trưởng thành

Mức 1, Khởi đầu: Thay đổi chỉ mang tính kỹ thuật và được xử lý tùy nghi. Công cụ và tái tổ chức mới được thông báo và triển khai; mức áp dụng được giả định và không đo; thay đổi thất bại bị đổ cho những người kháng cự. Không có vai trò người bảo trợ, không có kế hoạch giao tiếp, và không có củng cố.
Mức 2, Phát triển: Thực hành cơ bản xuất hiện nhưng khác nhau theo đội. Một số thay đổi có người bảo trợ và kế hoạch giao tiếp, và việc tung ra đôi khi được thử nghiệm thay vì đại bùng nổ. Mức áp dụng được theo dõi không chính thức cho các nỗ lực nổi bật, nhưng củng cố yếu và quay lại phổ biến. Bão hòa thay đổi không được quản lý, và cái một đội làm tốt thì đội tiếp theo phát minh lại từ đầu.
Mức 3, Chuẩn hóa: Một cách tiếp cận nhất quán được lập tài liệu và kỳ vọng trong toàn tổ chức, được các mô hình đã thiết lập thông tin nhưng áp dụng thực dụng. Thay đổi đáng kể đòi người bảo trợ và liên minh có tên, “vì sao” rõ ràng, tung ra gia tăng, và chỉ số áp dụng. Củng cố được hoạch định và danh mục các thay đổi đồng thời hiển thị và được sắp thứ tự, nên cùng kỷ luật áp dụng dù đội nào dẫn dắt thay đổi.
Mức 4, Quản lý: Mức áp dụng được đo và kiểm soát theo đường cơ sở thay vì được giả định. Đường cong áp dụng, thời gian-đến-mức-áp-dụng-mục-tiêu, tỷ lệ quay lại, và tải bão hòa thay đổi cho mỗi đội được theo dõi trên bảng điều khiển; ngưỡng tạm dừng và dừng được đặt trước và thực thi dựa trên bằng chứng; cam kết của người bảo trợ và củng cố sau ra mắt được kiểm toán; và mỗi thay đổi được kiểm tra so với chỉ số thay đổi hành vi dự định trước khi ai gọi nó là xong.
Mức 5, Điều phối: Năng lực thay đổi là sức mạnh tổ chức tích hợp với chiến lược và hoạch định danh mục. Bão hòa được cân bằng liên tục trong toàn tổ chức; cấu trúc và văn hóa được coi là một phần của mọi thay đổi; sự bảo trợ sống sót qua luân chuyển lãnh đạo theo thiết kế; bài học từ mỗi thay đổi được đưa ngược lại để cải thiện cái tiếp theo; và tổ chức thích ứng sắp xếp lại thứ tự và thu hẹp phạm vi danh mục thay đổi khi ưu tiên dịch chuyển.

Ý tưởng để thảo luận

Nhìn năm thay đổi đáng kể gần nhất của bạn. Bao nhiêu cái thực sự được áp dụng, và làm sao bạn thậm chí biết? Con số trung thực nói gì về định nghĩa “xong” mặc định của bạn?
Mệt mỏi thay đổi cao nhất ở đâu trong tổ chức của bạn lúc này, và cần gì để tạm dừng hoặc hợp nhất thay vì thêm một sáng kiến khác?
Mô hình có tên nào, nếu có, khớp văn hóa của bạn nhất, và bạn đang dùng nó như danh mục kiểm tra chống quên hay trình diễn như nghi lễ?
Khi một người bảo trợ rời đi giữa chừng thay đổi, chuyện gì xảy ra? Có thay đổi nào hiện tại đang dựa vào một điểm đơn thất bại mà bạn nên mở rộng ngay bây giờ không?
Bạn vẫn đang để mở những con đường cũ nào cho phép mọi người quay lại, và loại bỏ chúng vĩnh viễn tốn gì?
Bạn tiếp tục đo mức áp dụng bao lâu sau một lần ra mắt, và điều gì sẽ đổi nếu bạn nhân đôi cửa sổ đó?

Những điểm cần ghi nhớ

Quản lý thay đổi là về việc con người áp dụng cách làm việc mới, tách biệt với bản thân thay đổi kỹ thuật; triển khai không phải áp dụng.
Các nỗ lực thay đổi thất bại vì những nguyên nhân con người có thể dự đoán: thiếu bảo trợ, “vì sao” không được giải thích, rủi ro đại bùng nổ, bão hòa thay đổi, và thiếu củng cố, hiếm khi vì công nghệ.
Dùng các mô hình đã thiết lập (Kotter, ADKAR, Lewin) một cách thực dụng, như danh mục kiểm tra chống quên, không phải nghi lễ để trình diễn.
Xây liên minh, đảm bảo người bảo trợ cam kết, truyền đạt vì sao lặp đi lặp lại, tung ra gia tăng (chương 12.6), và đo mức áp dụng, không chỉ triển khai (chương 11.1).
Củng cố không ngừng nếu không sẽ nhìn các đội quay lại; loại bỏ con đường cũ và nhúng cái mới vào mặc định.
Căn chỉnh cấu trúc (chương 1.2) và văn hóa (chương 1.1) với thay đổi; văn hóa là tầng chậm nhất và không thể bắt buộc.
Trong doanh nghiệp, quản lý toàn danh mục để tránh bão hòa thay đổi; trong chính phủ, thiết kế thay đổi để sống sót qua chu kỳ chính trị, giới hạn mua sắm và tham vấn công đoàn.

Tài liệu tham khảo và đọc thêm

John P. Kotter, Leading Change.
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review.
Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community (Prosci).
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science.
Chip Heath và Dan Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
William Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change.
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations.
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
Todd Jick và Maury Peiperl, Managing Change: Cases and Concepts.