5.9 Thiết kế dịch vụ

Tổng quan và động lực

Thiết kế dịch vụ là thực hành định hình toàn bộ dịch vụ mà một người trải nghiệm, qua mọi kênh và suốt toàn bộ khoảng thời gian, thay vì một màn hình hay ứng dụng đơn lẻ. Khi ai đó gia hạn hộ chiếu, mở tài khoản ngân hàng, hay báo một cột đèn đường hỏng, họ không trải nghiệm sản phẩm của bạn. Họ trải nghiệm một dịch vụ: một cuộc gọi, một trang web, một lá thư qua bưu điện, một hàng chờ, một email không bao giờ đến, một nhân viên xử lý hồ sơ phải nhập lại chi tiết của họ vào một hệ thống không thấy được điều trang web đã biết. Chương 5.1 bao quát nghề thiết kế từng giao diện. Thiết kế dịch vụ thu nhỏ tầm nhìn ra toàn bộ hành trình và mọi thứ sau quầy khiến phía trước quầy hoạt động.

Sự phân biệt “sau quầy” đó là trái tim của nó. Thiết kế dịch vụ chia thế giới thành sân khấu trước, nghĩa là mọi thứ người dùng thấy và chạm vào, và hậu trường, nghĩa là con người, hệ thống và quy trình cung cấp dịch vụ nhưng vô hình với người dùng. Trải nghiệm sân khấu trước tốt thất bại liên tục vì hậu trường không đỡ nổi. Một biểu mẫu đặt chỗ bóng bẩy đổ vào một bảng tính mà một nhân viên kiểm tra hai lần một ngày là một sân khấu trước nhanh bắt vít vào một hậu trường chậm, và người dùng cảm nhận sự lệch đó là ba ngày im lặng. Thiết kế toàn bộ dịch vụ nghĩa là thiết kế cả hai nửa cùng nhau, và các đường nối giữa chúng.

Với các đội lớn đây không tránh khỏi là một vấn đề tổ chức. Dịch vụ hầu như luôn trải qua nhiều đội, phòng ban và hệ thống, và ranh giới giữa các chủ sở hữu đó chính là nơi trải nghiệm của người dùng sụp đổ. Trong bối cảnh doanh nghiệp, một hành trình khách hàng duy nhất có thể đi qua bán hàng, cung cấp, thanh toán và hỗ trợ, mỗi bên có công cụ và mục tiêu riêng và không bên nào chịu trách nhiệm toàn bộ. Trong chính phủ rủi ro còn cao hơn: một người đối mặt sự kiện đời sống như tang mất người thân hay em bé mới sinh phải đi qua cả chục cơ quan riêng biệt, mỗi nơi đòi cùng một bằng chứng, vì dịch vụ được tổ chức quanh cấu trúc của chính phủ thay vì nhu cầu của con người. Thiết kế dịch vụ là cách bạn làm toàn bộ thứ đó gắn kết với con người ở trung tâm.

Các nguyên tắc chính

Thiết kế toàn bộ dịch vụ qua các kênh và thời gian, không phải một màn hình. Người dùng không quan tâm ranh giới đội của bạn ở đâu.
Sân khấu trước và hậu trường là một hệ thống. Một trải nghiệm chỉ tốt như hoạt động phía sau nó đỡ được.
Sơ đồ tổ chức hiện ra trong dịch vụ. Nếu các đội bị ngăn cách, dịch vụ sẽ cảm thấy bị ngăn cách, nên thiết kế đội và thiết kế dịch vụ phải đi cùng nhau.
Các điểm bàn giao giữa kênh và đội là nơi dịch vụ hỏng. Hãy thiết kế các đường nối cẩn thận như các bước.
Công cụ hướng nhân viên là một phần của dịch vụ. Một nhân viên bực bội với một bảng điều khiển tồi tạo ra một khách hàng bực bội.
Đo dịch vụ đầu-đến-cuối, từ ý định đầu tiên của người dùng đến kết quả thực của họ, không phải chỉ số cục bộ của một kênh.
Tổ chức quanh mục tiêu hay sự kiện đời sống của người dùng, không phải quanh các phòng ban nội bộ.

Khuyến nghị

Lập bản đồ hành trình khách hàng qua mọi kênh

Hãy bắt đầu bằng việc vẽ hành trình thực một người đi để đạt kết quả, như một phần của trải nghiệm khách hàng rộng hơn. Một bản đồ hành trình bày ra các giai đoạn người dùng đi qua, từ lúc nhận ra mình có nhu cầu đến khi đạt mục tiêu và hơn thế, và ghi lại ở mỗi giai đoạn họ đang cố làm gì, nghĩ và cảm thế nào, và đang ở kênh nào. Giá trị đến từ việc trải qua các kênh: hầu hết hành trình thực nhảy giữa một trang web, một đường dây điện thoại, một email, một ứng dụng và một địa điểm vật lý, và nỗi đau tệ nhất nằm ở khoảng trống giữa các kênh đó, nơi ngữ cảnh bị mất và người dùng phải bắt đầu lại. Hãy đặt bản đồ trên nền nghiên cứu (chương 5.8) thay vì giả định của bạn, vì hành trình bạn tưởng tượng và hành trình người ta thực sự đi hiếm khi giống nhau. Đánh dấu các “khoảnh khắc quan trọng,” vài điểm nơi trải nghiệm thành công hay thất bại dứt khoát, và tập trung công sức vào đó thay vì dàn đều. Một hành trình trông trơn tru trên bất kỳ kênh nào vẫn có thể khốn khổ đầu-đến-cuối, và chỉ cái nhìn xuyên kênh mới phơi bày nó.

Xây bản thiết kế dịch vụ nối sân khấu trước với hậu trường

Sản phẩm cốt lõi của kỷ luật này là bản thiết kế dịch vụ. Nơi bản đồ hành trình lấy góc nhìn người dùng, một bản thiết kế thêm các lớp bên dưới. Một bản thiết kế điển hình chạy theo các làn bơi ngang: hành động của khách hàng ở trên cùng, rồi các điểm tiếp xúc sân khấu trước họ tương tác, rồi một “đường nhìn thấy” bên dưới đó là các hành động hậu trường nhân viên thực hiện, và cuối cùng là các hệ thống hỗ trợ và quy trình cho phép mọi thứ phía trên. Đọc một cột từ trên xuống bạn thấy chính xác điều gì phải xảy ra phía sau cho một khoảnh khắc sân khấu trước hoạt động, và nó sẽ hỏng ở đâu nếu một hệ thống chậm hoặc một điểm bàn giao mờ. Bản thiết kế là nơi bạn tìm thấy các thất bại thầm lặng: việc nhập lại thủ công, tác vụ hàng loạt qua đêm, đội không biết mình là một phụ thuộc. Hãy vẽ chúng với nhân viên vận hành thực sự chạy hậu trường, không chỉ với nhà thiết kế, vì những nhân viên đó biết công việc thật diễn ra ở đâu. Một bản thiết kế chỉ cho thấy đường đi thuận lợi là đồ trang trí; hãy vẽ bản thiết kế cả các đường thất bại và phục hồi.

Thiết kế hậu trường và công cụ hướng nhân viên như hạng nhất

Hãy coi các công cụ nhân viên của bạn dùng là một phần của sản phẩm, vì với khách hàng chúng đúng là vậy. Khi một nhân viên tổng đài, nhân viên xử lý hồ sơ, hay người nhặt hàng kho vật lộn với một bảng điều khiển nội bộ chậm, xấu, hỏng một nửa, ma sát đó chuyển thẳng sang người họ phục vụ, dưới dạng chờ lâu hơn, trả lời sai, và sự bực bội dễ thấy. Công cụ nội bộ bị đầu tư thiếu kinh niên chính vì người dùng của chúng bị giữ chân và không thể bỏ đi, đó chính xác là lý do chương 5.1 cảnh báo rằng phần mềm cho người dùng bị giữ chân được trả giá bằng lỗi và năng suất mất thay vì sự rời bỏ. Hãy cho hệ thống hướng nhân viên cùng mức nghiên cứu, thiết kế và chất lượng bạn dành cho hệ thống hướng khách hàng. Đặc biệt chú ý đến các điểm bàn giao, những khoảnh khắc một hồ sơ chuyển từ đội, hệ thống hay kênh này sang cái khác, vì một bàn giao bị rơi vô hình với tất cả trừ người dùng bị bỏ chờ. Hãy thiết kế cái phía nhận thấy, ngữ cảnh nào đi cùng hồ sơ, và điều gì xảy ra khi bàn giao thất bại.

Căn chỉnh thiết kế đội với thiết kế dịch vụ

Hãy kỳ vọng sơ đồ tổ chức hiện ra trong dịch vụ. Đây là định luật Conway, nhận xét rằng các hệ thống dần phản chiếu cấu trúc giao tiếp của các tổ chức xây chúng, được bàn sâu trong chương 1.2. Nếu bốn đội sở hữu bốn bước của một hành trình và hiếm khi nói chuyện, người dùng sẽ cảm thấy bốn bước rời rạc với những vết nứt giữa chúng. Vì vậy thiết kế dịch vụ và thiết kế đội là cùng một vấn đề nhìn từ hai góc, và bạn không thể sửa một trải nghiệm phân mảnh chỉ bằng màn hình tốt hơn nếu quyền sở hữu bên dưới bị phân mảnh. Hãy dùng bản thiết kế dịch vụ và bản đồ hành trình để hỏi liệu các đội của bạn được vẽ quanh hành trình của người dùng hay quanh sự tiện lợi nội bộ, và sẵn sàng định hình lại đội, hoặc tạo một vai trò sở hữu tường minh một hành trình đầu-đến-cuối, để ai đó chịu trách nhiệm toàn bộ, không chỉ lát cắt của mình. Khi bạn không thể vẽ lại đội, ít nhất hãy làm các điểm bàn giao giữa chúng thành những hợp đồng tường minh với ngữ cảnh và mức dịch vụ đã thỏa thuận.

Đo chất lượng dịch vụ đầu-đến-cuối

Hãy chọn các chỉ số theo người dùng từ ý định đầu tiên đến kết quả thực, không phải các chỉ số tâng bốc một kênh riêng lẻ. Một đội web có thể đạt tỷ lệ hoàn thành biểu mẫu 98 phần trăm trong khi một phần ba số hoàn thành đó thất bại thầm lặng trong một hàng đợi hậu trường, và chỉ số cục bộ sẽ không bao giờ cho thấy. Hãy đo hoàn thành đầu-đến-cuối (người đó có thực sự nhận được điều họ đến để tìm không), thời gian đầu-đến-cuối (bao lâu từ ý định đến kết quả, gồm cả những lần chờ hậu trường vô hình), và nỗ lực (khó thế nào, qua mọi kênh họ phải dùng). Hãy kết hợp dữ liệu vận hành với một cái đọc trực tiếp về cảm giác, qua khảo sát giao dịch, một câu hỏi kiểu Net Promoter Score, hoặc nghiên cứu liên tục. Đặc biệt theo dõi các chỗ rơi từ kênh sang kênh, vì các đường nối đó là nơi chất lượng đo được và chất lượng cảm nhận phân kỳ nhiều nhất. Hãy gắn các chỉ số dịch vụ này vào theo dõi kết quả của quản lý sản phẩm (chương 10.14) để con số thúc đẩy ưu tiên thay vì nằm trên bảng điều khiển không ai hành động.

Đánh đổi: ưu và nhược điểm

Cách tiếp cận	Ưu điểm	Nhược điểm
Sở hữu dịch vụ đầu-đến-cuối (một đội sở hữu một hành trình)	Trách nhiệm rõ, trải nghiệm mạch lạc, các đường nối được thiết kế	Cắt ngang cấu trúc tổ chức hiện có, khó bố trí nhân sự và tài trợ, có thể thành nút thắt
Sở hữu theo kênh hoặc theo bước	Khớp các đội hiện có, phạm vi cục bộ rõ, dễ bố trí nhân sự	Không ai sở hữu toàn bộ; khoảng trống giữa các kênh; tối ưu cục bộ
Vẽ bản thiết kế dịch vụ đầy đủ từ đầu	Phơi bày thất bại hậu trường trước khi phát hành, hiểu biết chung	Tốn thời gian, có thể cũ đi, rủi ro phân tích trước hành động
Chỉ lập bản đồ hành trình nhẹ	Nhanh, rẻ, đủ tốt để phát hiện khoảng trống tệ nhất	Bỏ sót thất bại hậu trường và hệ thống mà bản thiết kế sẽ bắt
Nhất quán đa kênh liền mạch (hợp nhất qua các kênh)	Bàn giao liền mạch, ngữ cảnh đi qua các kênh	Tích hợp đắt, đòi hỏi dữ liệu chung và các đội đồng bộ

Căng thẳng trung tâm là giữa dịch vụ người dùng cần, chảy qua ranh giới của bạn, và tổ chức bạn thực sự có, được vẽ dọc theo chúng. Hãy giải quyết một cách tương xứng thay vì giáo điều. Bạn không cần tổ chức lại cả công ty để thiết kế tốt một dịch vụ, nhưng bạn cần ít nhất một người hay một đội chịu trách nhiệm cho kết quả đầu-đến-cuối, được trang bị một bản thiết kế khiến hậu trường hiển thị và một nhiệm vụ sửa các đường nối. Hãy dành việc vẽ bản thiết kế nặng nhất cho các hành trình khối lượng cao, rủi ro cao, hoặc thất bại cao, và dùng bản đồ hành trình nhẹ hơn cho phần còn lại. Mục tiêu không phải một sản phẩm hoàn hảo; mà là một dịch vụ hoạt động cho người ở trung tâm của nó.

Câu hỏi để thảo luận với đội của bạn

Ai sở hữu toàn bộ dịch vụ đầu-đến-cuối, từ ý định đầu tiên của người dùng đến kết quả thực, và họ thực sự có quyền gì? Trong hầu hết các tổ chức lớn câu trả lời trung thực là “không ai,” vì quyền sở hữu bị chia theo kênh và theo phòng ban, và mỗi chủ sở hữu được đo trên lát cắt của riêng mình. Khoảng trống đó là nơi dịch vụ thất bại, vì các đường nối giữa chủ sở hữu thuộc về không ai và không được chú ý. Hãy quyết định liệu bạn sẽ tạo một chủ sở hữu đầu-đến-cuối tường minh, chủ dịch vụ hay chủ hành trình, và rõ ràng về việc người đó có thực sự thay đổi được hệ thống hậu trường và ranh giới đội hay chỉ chịu trách nhiệm cho một chỉ số họ không thể dịch chuyển. Hãy mang sơ đồ tổ chức hiện tại và bản thiết kế hành trình hàng đầu của bạn và đặt chúng cạnh nhau để thấy ai chạm vào hành trình và ai chịu trách nhiệm cho nó. Nếu hai thứ không khớp, bạn đã tìm thấy nguồn gốc của các thất bại bàn giao tệ nhất. Câu trả lời nên thay đổi cách bạn tài trợ và bố trí nhân sự cho công việc, không chỉ ai dự họp đứng.
Các đội của chúng ta được vẽ quanh hành trình của người dùng hay quanh sự tiện lợi nội bộ, và chúng ta có sẵn lòng thay đổi điều đó không? Định luật Conway (chương 1.2) nghĩa là dịch vụ của bạn sẽ phản chiếu cấu trúc giao tiếp của bạn dù bạn có định hay không, nên một hành trình bị chia qua bốn đội không giao tiếp sẽ cảm thấy như bốn bước rời rạc. Nước đi thoải mái là sửa màn hình và để yên sơ đồ tổ chức, nhưng điều đó chữa triệu chứng trong khi nguyên nhân cứ tái tạo nó. Hãy nhìn thẳng liệu ranh giới đội của bạn có tạo ra đúng những khoảng trống bàn giao mà người dùng phàn nàn không, và cân nhắc chi phí thực của việc định hình lại đội so với chi phí liên tục của một trải nghiệm phân mảnh. Hãy mang các điểm đau từ bản đồ hành trình và kiểm tra bao nhiêu cái nằm chính xác trên ranh giới đội. Nếu hầu hết thế, UI tốt hơn sẽ không cứu bạn, và cuộc trò chuyện phải về thiết kế đội. Điều bạn quyết định ở đây quyết định liệu các cải thiện dịch vụ của bạn bền vững hay lặng lẽ xói mòn.
Công cụ hướng nhân viên của chúng ta phục vụ những người dùng chúng tốt đến đâu, và điều đó hiện ra với khách hàng thế nào? Công cụ nội bộ là phần mềm bị bỏ bê đáng tin cậy nhất trong bất kỳ tổ chức lớn nào, vì người dùng của chúng bị giữ chân và ngân sách của chúng là chuyện nghĩ sau, vậy mà một nhân viên xử lý hồ sơ hay tổng đài viên vật lộn với một bảng điều khiển hỏng chuyển ma sát đó thẳng đến khách hàng dưới dạng chậm trễ và lỗi. Hãy hỏi lần cuối bạn làm nghiên cứu về chính các hệ thống hướng nhân viên của mình là khi nào, hay bạn giả định rằng vì nhân viên được trả tiền để chịu đựng, công cụ là ổn. Hãy cân nhắc rằng hậu trường là nơi hầu hết thất bại dịch vụ thầm lặng thực sự xảy ra, trong việc nhập lại thủ công và ngữ cảnh mất ở các điểm bàn giao, không cái nào các chỉ số sân khấu trước thấy được. Hãy mang một nhân viên thật vào phòng và xem họ hoàn thành một nhiệm vụ thường gặp, rồi truy xem sự vật lộn của họ đến khách hàng thế nào. Nếu bạn chưa bao giờ tài trợ công cụ nội bộ như một sản phẩm, đây có lẽ là cải thiện lớn rẻ nhất cho chất lượng dịch vụ đầu-đến-cuối.
Chỉ số đầu-đến-cuối đơn lẻ nào sẽ cho chúng ta biết toàn bộ dịch vụ có thực sự hoạt động, và vì sao hôm nay chúng ta không theo dõi nó? Với một đội lớn câu hỏi này khó chịu vì câu trả lời trung thực thường là mọi kênh và phòng ban đều có chỉ số cục bộ xanh trong khi không ai đo liệu người đó có nhận được điều họ đến tìm. Tỷ lệ hoàn thành biểu mẫu, thời gian xử lý cuộc gọi và số phiếu đã đóng đều tâng bốc chủ sở hữu báo cáo chúng, và mỗi cái có thể giữ khỏe trong khi kết quả liền mạch thất bại trong một hàng đợi hậu trường. Hãy quyết định một thước đo hoàn thành hay thời gian đầu-đến-cuối theo người dùng từ ý định đầu tiên đến kết quả thực, và rõ ràng ai sẽ lắp công cụ đo qua các hệ thống chưa bao giờ được xây để chia sẻ dữ liệu. Hãy mang các bảng điều khiển theo kênh hiện tại, một bản thiết kế của một hành trình khối lượng cao, và ước tính về sự rơi thầm lặng giữa các kênh để khoảng cách giữa xanh cục bộ và đỏ đầu-đến-cuối hiển hiện. Trong bối cảnh doanh nghiệp và chính phủ, hãy thống nhất ai chịu trách nhiệm cho con số toàn hành trình và ai có thẩm quyền hành động trên nó, vì một chỉ số không chủ sở hữu nào dịch chuyển được là một chỉ số không thay đổi gì.
Dịch vụ của chúng ta buộc người dùng lặp lại bản thân ở đâu, và một phiên bản “khai báo một lần” sẽ tốn bao nhiêu để xây? Thu thập dữ liệu trùng lặp là tín hiệu rõ nhất rằng một dịch vụ được tổ chức quanh ranh giới nội bộ của bạn thay vì nhu cầu của người dùng, và nó đắt cho cả hai phía: người dùng nhập lại cùng bằng chứng ở mỗi điểm bàn giao, và mỗi phòng ban trả tiền để thu thập và xác minh lại nó. Cân nhắc đối lập là hồ sơ chung khiến “khai báo một lần” khả thi đòi hỏi tích hợp qua các hệ thống và đội có thể chưa bao giờ có lịch sử tin dữ liệu của nhau, nên chi phí xây và công việc quản trị dữ liệu là thật. Hãy mang một bản đồ hành trình được chú thích với mọi điểm người dùng cung cấp thông tin bạn đã giữ, và một ước tính thô bao nhiêu bản ghi riêng lưu cùng một trường. Với một dịch vụ chính phủ trải qua nhiều cơ quan, hãy thêm cơ sở pháp lý để chia sẻ dữ liệu đó giữa họ, vì sự đồng ý, luật quyền riêng tư và quy tắc quản trị thông tin quyết định liệu “khai báo một lần” có được phép hay không trước khi bạn hỏi nó có chi trả nổi không.
Khi ngữ cảnh được bàn giao giữa một đội, hệ thống hay kênh, cái gì thực sự đi cùng hồ sơ, và điều gì xảy ra khi bàn giao thất bại? Bàn giao là nơi dịch vụ hỏng thầm lặng, vì thất bại vô hình với tất cả trừ người dùng bị bỏ chờ, và trong một tổ chức lớn mỗi bàn giao vượt qua một ranh giới nơi không chủ sở hữu đơn lẻ nào cảm thấy chịu trách nhiệm về điều bị rơi. Hãy quyết định có chủ đích dữ liệu, lịch sử và trạng thái nào phải đi cùng một hồ sơ, liệu phía nhận có thấy được nó không, và đường phục hồi là gì khi một chuyển giao đình trệ hoặc đến không đầy đủ. Hãy mang bản thiết kế dịch vụ của bạn cho một hành trình thực và truy từng đường nơi hồ sơ qua tay, đánh dấu ngữ cảnh nào được giữ và cái gì bị nhập lại hay mất. Trong các dịch vụ doanh nghiệp và khu vực công bị ràng buộc bởi thỏa thuận mức dịch vụ hoặc thời hạn phản hồi theo luật, hãy coi mỗi bàn giao là một hợp đồng tường minh với ngữ cảnh đã thỏa thuận và phương án dự phòng xác định, vì một bàn giao không được lập tài liệu là một vụ vi phạm đang chờ mà không bảng điều khiển nào cảnh báo bạn.

Góc nhìn theo lĩnh vực

Công ty khởi nghiệp. Với một nhúm người và không có thời gian cho các sản phẩm tỉ mỉ, hãy chỉ vẽ bản thiết kế cho một hành trình mang giá trị cốt lõi của bạn, và vẽ vừa đủ để thấy nơi sân khấu trước bàn giao cho một hậu trường chậm hay thủ công. Làm trên một bảng trắng trong một buổi chiều, không phải một nghiên cứu sáu tuần. Lợi thế của bạn là toàn bộ dịch vụ sống trong vài cái đầu, nên sửa một bàn giao hỏng là một cuộc trò chuyện thay vì một cuộc đàm phán liên phòng ban. Hãy dùng lợi thế đó trước khi bạn lớn lên những ranh giới khiến bàn giao đắt.

Doanh nghiệp nhỏ. Bạn không có nhà thiết kế dịch vụ và không có ngân sách cho một người, nên nước đi thực tế là tự đi hành trình của chính bạn như một khách hàng, ghi lại mọi điểm bạn bắt ai đó lặp lại hoặc chờ một bước thủ công, và sửa điểm tệ nhất. Hãy ưu tiên công cụ đã nối các kênh của bạn (hộp thư chung, hệ thống đặt chỗ thông báo cho nhân viên) hơn là xây tích hợp bạn không bảo trì nổi. Khi bạn mua một hệ thống, hãy cân nhắc nó chuyển ngữ cảnh sang bước kế tiếp tốt thế nào, vì một công cụ rẻ làm rơi chi tiết khách hàng giữa bán hàng và thực hiện tốn bạn nhiều hơn về khách quay lại bị mất so với những gì nó tiết kiệm.

Doanh nghiệp lớn. Vấn đề cốt lõi là một hành trình đơn đi qua bán hàng, cung cấp, thanh toán và hỗ trợ, mỗi bên có chỉ số cục bộ xanh và không bên nào chịu trách nhiệm toàn bộ. Hãy đầu tư vào bản thiết kế dịch vụ đầy đủ cho các hành trình khối lượng cao, rủi ro cao của bạn, bổ nhiệm một chủ sở hữu đầu-đến-cuối có tên với thẩm quyền trên các đường nối, và chuẩn hóa một chỉ số đầu-đến-cuối sống sót qua kiểm toán và thúc đẩy ưu tiên qua các đội. Hãy coi hồ sơ vụ việc chung và các bảng điều khiển hướng nhân viên là sản phẩm được tài trợ, và biến mọi bàn giao xuyên đội thành hợp đồng tường minh với ngữ cảnh và mức dịch vụ đã thỏa thuận.

Chính phủ. Dịch vụ phải được tổ chức quanh sự kiện đời sống của công dân, không phải cấu trúc của cơ quan, và tuân theo tiêu chuẩn dịch vụ đã công bố với minh bạch và trách nhiệm giải trình công. Quy tắc mua sắm định hình những gì bạn có thể xây, nên hãy ưu tiên hồ sơ chung và mẫu “khai báo một lần” nơi cơ sở pháp lý để chia sẻ dữ liệu tồn tại, và lập tài liệu cơ sở đó trước khi bạn thiết kế luồng. Hãy nghiên cứu với người dùng thật, bao gồm những người dễ tổn thương nhất, vẽ bản thiết kế hậu trường xuyên cơ quan, và đo toàn bộ hành trình thay vì lát cắt của từng cơ quan, vì công chúng đánh giá dịch vụ bằng việc họ có nhận được kết quả không, không phải phòng ban nào thành công.

Ví dụ

Công ty khởi nghiệp. Một công ty khởi nghiệp mười người bán sản phẩm bảo hiểm nhà ở tự coi mình là công ty ứng dụng, và ứng dụng của họ thực sự tốt. Nhưng tỷ lệ rời bỏ cao và hỗ trợ đang chìm, nên những người sáng lập vẽ bản thiết kế hành trình bồi thường thực. Họ thấy dịch vụ thật là khoảnh khắc một khách hàng có ống nước vỡ lúc nửa đêm: ứng dụng bàn giao cho một hàng đợi email, bàn giao cho một người giám định bên thứ ba mà khách hàng không thấy, người gọi lại trong giờ làm việc từ một số lạ chuyển sang hộp thư thoại. Sân khấu trước bóng bẩy ngồi trên một hậu trường chậm, mờ đục, và “khoảnh khắc quan trọng,” một yêu cầu bồi thường căng thẳng, chính là nơi nó thất bại. Sửa các bàn giao, cho khách hàng thấy bước giám định, và coi quy trình bồi thường là một phần của sản phẩm làm cho việc giữ chân nhiều hơn bất kỳ tính năng ứng dụng mới nào.

Doanh nghiệp lớn. Một công ty viễn thông bán internet doanh nghiệp với đơn đặt hàng trực tuyến hai phút và cơn ác mộng giao hàng hai tuần. Bán hàng, cung cấp, kỹ thuật hiện trường và thanh toán mỗi bên sở hữu một đoạn của hành trình và mỗi bên đạt mục tiêu của mình, trong khi khách hàng trải qua những yêu cầu lặp lại cùng một thông tin, các khung hẹn bị lỡ, và hóa đơn đầu tiên không khớp báo giá. Vẽ bản thiết kế dịch vụ qua cả bốn phòng ban phơi bày các đường nối: ngữ cảnh chết ở mỗi bàn giao vì không có hồ sơ chung của đơn hàng đi theo khách hàng. Công ty bổ nhiệm một chủ sở hữu đầu-đến-cuối từ đặt hàng đến kích hoạt, xây một hồ sơ vụ việc chung đi cùng đơn hàng, và nối lại khuyến khích của đội quanh kết quả liền mạch. Chỉ số cục bộ hầu như không đổi; thời gian kích hoạt đầu-đến-cuối và tỷ lệ khiếu nại đều giảm mạnh.

Chính phủ. Một chính phủ quốc gia thiết kế lại dịch vụ “khi một thành viên gia đình qua đời,” một trong những sự kiện đời sống khó khăn nhất công dân đối mặt. Trước đây người có tang phải thông báo riêng cho cơ quan thuế, dịch vụ lương hưu, cơ quan phương tiện, văn phòng hộ chiếu và chính quyền địa phương, mỗi nơi có biểu mẫu riêng và mỗi nơi đòi cùng giấy chứng tử. Tổ chức dịch vụ quanh sự kiện đời sống thay vì quanh các cơ quan, đội xây một hành trình “khai báo một lần” duy nhất lấy thông tin một người nhập và phân phối đến mọi phòng ban liên quan phía sau đường nhìn thấy. Bám theo tiêu chuẩn dịch vụ của khu vực công, họ nghiên cứu với những người mới có tang, vẽ bản thiết kế hậu trường xuyên cơ quan, và đo toàn bộ hành trình thay vì phần của từng cơ quan. Tỷ lệ hoàn thành tăng, liên hệ trùng lặp giảm, và công dân không còn phải sống lại một nỗi mất mát cả chục lần.

Luận chứng kinh doanh: động lực, ROI và TCO

Lợi tức của thiết kế dịch vụ đến từ việc đóng các khoảng trống giữa kênh và đội, vì đó là nơi giá trị rò rỉ. Thất bại đầu-đến-cuối tốn kém theo những cách bảng điều khiển theo kênh che giấu: một hành trình hoàn thành trực tuyến nhưng thất bại ở hậu trường tạo ra một liên hệ hỗ trợ, một lần làm lại, và thường là một khách hàng bị mất, và không chi phí nào rơi vào kênh trông thành công. Khi bạn đo và sửa toàn bộ dịch vụ, bạn giảm công sức trùng lặp (cùng dữ liệu thu năm lần), nhu cầu do thất bại (liên hệ gây ra thuần túy do dịch vụ thất bại lần đầu), và sự rời bỏ từ những trải nghiệm cảm thấy hỏng ngay cả khi mỗi phần về mặt kỹ thuật vẫn hoạt động. Trong doanh nghiệp, khoản đền đáp hiện ra là chu kỳ từ đơn hàng đến thu tiền ngắn hơn và ít leo thang hơn; trong chính phủ nó hiện ra là chi phí phục vụ thấp hơn và tỷ lệ hoàn thành thành công cao hơn của các dịch vụ người ta không thể có ở nơi nào khác.

Tổng chi phí sở hữu phải cân nhắc chi phí làm thiết kế dịch vụ so với chi phí lớn hơn nhiều của sự phân mảnh bạn đã gánh. Chi phí hiển thị là nghiên cứu, vẽ bản thiết kế, phối hợp qua các đội, và đôi khi là khoản đầu tư vào hệ thống chung và công cụ nhân viên. Chi phí ẩn của việc không làm rải qua ngân sách hỗ trợ, vận hành, và thiệt hại danh tiếng, đó chính xác là lý do ban lãnh đạo đánh giá thấp chúng: không ngân sách đội đơn lẻ nào cho thấy toàn bộ cái giá của một bàn giao hỏng. Để trình bày lập luận, hãy đặt một con số cho nhu cầu do thất bại và công việc trùng lặp trong một hành trình khối lượng cao, vẽ bản thiết kế của nó, và cho ban lãnh đạo thấy bao nhiêu chi phí nằm ở các đường nối giữa các đội hiện có của họ. Rồi chạy một thí điểm có giới hạn trên hành trình đó, đo đầu-đến-cuối trước và sau, và dùng kết quả để lập luận cho những thay đổi cấu trúc khó hơn. Đóng khung thiết kế dịch vụ là loại bỏ những chi phí đã được trả, chỉ là vô hình, thường lay chuyển các bên liên quan tài chính và quản trị hơn bất kỳ lời kêu gọi nào về sự thanh lịch.

Phản mẫu và cạm bẫy

Đảo kênh. Mỗi kênh được thiết kế và đo riêng, nên hành trình trông ổn ở mọi nơi và không hoạt động ở đâu đầu-đến-cuối.
Son phấn sân khấu trước. Một UI bóng bẩy bắt vít vào hậu trường chậm hoặc thủ công, nên trải nghiệm vỡ ngay khi người dùng cần hậu trường phản hồi.
Sơ đồ tổ chức là dịch vụ. Dịch vụ cấu trúc quanh phòng ban của bạn thay vì mục tiêu của người dùng, buộc người dùng điều hướng ranh giới nội bộ của bạn.
Sân khấu bản thiết kế. Các bản thiết kế tỉ mỉ vẽ một lần, được ngưỡng mộ, và không bao giờ dùng để thay đổi cách dịch vụ thực sự chạy.
Lập bản đồ chỉ đường thuận lợi. Hành trình và bản thiết kế bỏ qua thất bại và phục hồi, là nơi dịch vụ thật sự đau.
Công cụ nhân viên bị bỏ bê. Coi hệ thống nội bộ hướng nhân viên là hạng hai, nên ma sát của chúng rò thẳng đến khách hàng.
Chứng mất trí nhớ bàn giao. Ngữ cảnh mất ở mỗi lần chuyển giữa đội, hệ thống hay kênh, nên người dùng giải thích lại tình huống của mình hết lần này đến lần khác.
Chỉ số tâng bốc. Mục tiêu cục bộ theo kênh vẫn xanh trong khi kết quả đầu-đến-cuối thất bại thầm lặng.

Mô hình trưởng thành

Mức 1, Khởi đầu: Mỗi kênh và đội được thiết kế và vận hành biệt lập, một cách phản ứng. Không ai sở hữu dịch vụ đầu-đến-cuối, không có bản đồ hành trình hay bản thiết kế, và thất bại hậu trường vô hình cho đến khi nổi lên thành khiếu nại. Người dùng thường xuyên lặp lại bản thân qua các kênh vì không ai nhìn toàn bộ.
Mức 2, Phát triển: Một số hành trình được lập bản đồ và các khoảng trống xuyên kênh tệ nhất được biết, nhưng thực hành chắp vá và phụ thuộc vào sự nhiệt tình cá nhân. Bản đồ hành trình tồn tại nhưng hiếm khi chạm đến hậu trường, quyền sở hữu vẫn theo kênh, công cụ nhân viên là chuyện nghĩ sau, và nơi việc vẽ bản thiết kế xảy ra thì khác nhau từ đội này sang đội khác.
Mức 3, Chuẩn hóa: Các hành trình chính được vẽ bản thiết kế từ sân khấu trước đến hậu trường cùng nhân viên vận hành, dùng phương pháp có tài liệu được áp dụng nhất quán toàn tổ chức. Các chủ dịch vụ có tên chịu trách nhiệm đầu-đến-cuối, bàn giao là hợp đồng tường minh với ngữ cảnh đã thỏa thuận, công cụ nhân viên được thiết kế có chủ đích, và cách tiếp cận được thực thi chứ không tùy chọn.
Mức 4, Quản lý: Dịch vụ được đo và kiểm soát bằng dữ liệu. Hoàn thành đầu-đến-cuối, thời gian đầu-đến-cuối (gồm cả chờ hậu trường vô hình), nỗ lực người dùng, nhu cầu do thất bại, và chỗ rơi từ kênh sang kênh được theo dõi theo đường cơ sở, và thất bại bàn giao cùng thu thập dữ liệu trùng lặp được định lượng thay vì giả định. Bản thiết kế được giữ hiện hành, chủ dịch vụ chịu mục tiêu đầu-đến-cuối, và quyết định tiếp tục hay dừng với thay đổi dựa trên bằng chứng đó thay vì chỉ số kênh cục bộ.
Mức 5, Điều phối: Thiết kế đội và thiết kế dịch vụ được căn chỉnh để quyền sở hữu đi theo hành trình, và tổ chức được cấu trúc quanh mục tiêu người dùng và sự kiện đời sống thay vì phòng ban. Chỉ số đầu-đến-cuối thúc đẩy ưu tiên, tổ chức liên tục vẽ bản thiết kế, đo và định hình lại cả trải nghiệm lẫn vận hành cùng nhau, và thích ứng toàn bộ dịch vụ khi nhu cầu người dùng, kênh và ranh giới xuyên đội dịch chuyển.

Ý tưởng để thảo luận

Khi một hành trình trải qua nhiều đội, tốt hơn là bổ nhiệm một chủ sở hữu đầu-đến-cuối hay vẽ lại các đội quanh hành trình, và điều gì quyết định lựa chọn?
Bao nhiêu chất lượng dịch vụ của bạn có thể sửa bằng thiết kế sân khấu trước tốt hơn, và bao nhiêu đòi hỏi thay đổi hậu trường hay sơ đồ tổ chức?
Ở đâu trong dịch vụ của bạn người dùng thường phải lặp lại bản thân nhất, và một phiên bản “khai báo một lần” sẽ tốn bao nhiêu để xây?
Làm sao bạn tài trợ và ưu tiên công cụ hướng nhân viên khi người dùng của chúng bị giữ chân và không thể bỏ phiếu bằng chân?
Dịch vụ có nên được tổ chức quanh sự kiện đời sống hay mục tiêu người dùng ngay cả khi điều đó cắt thẳng ngược lại các đường tài trợ và báo cáo của bạn?
Chỉ số đầu-đến-cuối đơn lẻ nào sẽ nói với bạn tốt nhất liệu toàn bộ dịch vụ của bạn có hoạt động, và vì sao bạn không theo dõi nó hôm nay?

Những điểm cần ghi nhớ

Thiết kế toàn bộ dịch vụ qua các kênh và theo thời gian, không phải một màn hình, và nhớ rằng người dùng không quan tâm ranh giới đội của bạn rơi ở đâu.
Sân khấu trước và hậu trường là một hệ thống; một trải nghiệm tuyệt vời chỉ tốt như hoạt động phía sau nó đỡ được.
Bản thiết kế dịch vụ là sản phẩm cốt lõi của bạn: nó nối các điểm tiếp xúc sân khấu trước với con người, hệ thống và bàn giao hậu trường cung cấp chúng.
Sơ đồ tổ chức hiện ra trong dịch vụ (định luật Conway), nên thiết kế dịch vụ và thiết kế đội phải đi cùng nhau.
Hãy coi công cụ hướng nhân viên và các bàn giao giữa đội là phần hạng nhất của dịch vụ, vì ma sát của chúng đến với khách hàng.
Đo dịch vụ đầu-đến-cuối, từ ý định đầu tiên đến kết quả thực, và tổ chức quanh mục tiêu hay sự kiện đời sống của người dùng thay vì phòng ban của bạn.

Tài liệu tham khảo và đọc thêm

Marc Stickdorn và Jakob Schneider, This Is Service Design Thinking
Marc Stickdorn, Markus Edgar Hormess, Adam Lawrence và Jakob Schneider, This Is Service Design Doing
Andy Polaine, Lavrans Lovlie và Ben Reason, Service Design: From Insight to Implementation
Lynn Shostack, “Designing Services That Deliver,” Harvard Business Review
Matthew Skelton và Manuel Pais, Team Topologies
Melvin Conway, “How Do Committees Invent?“, Datamation
UK Government Digital Service, Service Manual và Service Standard
U.S. General Services Administration, 18F Methods và Playbook của U.S. Digital Service
Nielsen Norman Group, các bài viết về vẽ bản thiết kế dịch vụ và lập bản đồ hành trình khách hàng