1.4 Cách thức làm việc

Tổng quan và động lực

“Cách thức làm việc” mô tả cách đội của bạn thực sự điều phối, lập kế hoạch, giao tiếp và phân phối mỗi ngày. Công việc được chia nhỏ như thế nào? Ai nói chuyện với ai, và khi nào? Tiến độ được theo dõi ra sao, và các quyết định cùng kiến thức lưu chuyển như thế nào?

Phần lớn các tổ chức áp dụng một phương pháp luận có tên, Scrum, Kanban, một khung mở rộng nào đó, và cho rằng các nghi thức chính là giá trị nằm bên dưới. Không phải vậy. Những phương pháp luận đã thay đổi việc phân phối phần mềm là phản ứng chống lại các quy trình nặng nề, dựa trên bàn giao. Mục tiêu của chúng là phản hồi nhanh, lô nhỏ và các đội được trao quyền. Chỉ áp dụng các nghi thức, họp đứng, sprint, điểm câu chuyện, mà không có các nguyên tắc, bạn sẽ nhận chi phí của quy trình mà không có lợi ích: agile kiểu sùng bái hàng hóa.

Với các đội lớn, đây là nơi những ý định tốt thành công hay thất bại. Một nghìn kỹ sư không thể cùng ở trong một phòng, dự cùng một cuộc họp hay chia sẻ cùng một ngữ cảnh ngầm. Càng lớn, bạn càng phải dựa vào giao tiếp bằng văn bản, cộng tác bất đồng bộ và điều phối nhẹ nhàng thay vì các cuộc họp và trò chuyện ngoài hành lang. Quy mô thay đổi các quy luật vật lý. Những thực hành hoạt động tuyệt vời với tám người cùng chỗ có thể sụp đổ với tám mươi người phân tán. Và các khung mở rộng hứa hẹn sửa điều này thường tái đưa vào chính những bàn giao và sự tập trung hóa mà agile vốn muốn loại bỏ.

Các tổ chức doanh nghiệp và chính phủ cảm nhận từng áp lực này ở mức tối đa. Họ trải dài qua nhiều múi giờ, pha trộn nhân viên chính thức với nhà thầu và nhà cung cấp, và thường mang theo các cổng giai đoạn và báo cáo bắt buộc. Ở đây, cách làm việc lấy tài liệu làm gốc, bất đồng bộ và hướng đến kết quả không phải là điều dễ chịu thêm vào. Đó là thứ duy nhất mở rộng được. Các khuyến nghị dưới đây ưu tiên điều chỉnh nguyên tắc cho phù hợp bối cảnh hơn là nhập nguyên khung, và ưu tiên các thực hành bằng văn bản, bất đồng bộ, minh bạch giúp các lực lượng lao động lớn, phân tán, hỗn hợp thực sự cộng tác.

Các nguyên tắc chính

Áp dụng nguyên tắc, không phải nghi thức; hiểu vì sao một thực hành tồn tại trước khi sao chép nó.
Lô nhỏ và phản hồi nhanh tốt hơn kế hoạch lớn và chu kỳ dài.
Ưu tiên dòng chảy (giới hạn công việc đang làm dở) hơn khung thời gian cứng nhắc ở nơi phù hợp.
Ước lượng để thúc đẩy trò chuyện và lập kế hoạch, không phải để tạo ra độ chính xác giả.
Mặc định giao tiếp bất đồng bộ, bằng văn bản; dành thời gian đồng bộ cho những gì thực sự cần.
Làm cho công việc và quyết định hiện rõ và có tài liệu để bất kỳ ai cũng có thể bắt kịp mà không cần một cuộc họp.
Tối ưu hóa cho kết quả được phân phối, không phải hoạt động được thực hiện hay năng lực được sử dụng.

Khuyến nghị

Điều chỉnh Agile, Scrum, Kanban và Lean cho phù hợp bối cảnh

Hãy coi chúng là một hộp công cụ, không phải một tôn giáo. Các sprint có khung thời gian của Scrum phù hợp với các đội có công việc khám phá được hưởng lợi từ nhịp lập kế hoạch và đánh giá đều đặn. Dòng chảy liên tục và giới hạn công việc đang làm dở tường minh của Kanban phù hợp với các đội có công việc khó đoán, bị gián đoạn như nền tảng và vận hành. Trọng tâm của Lean là loại bỏ lãng phí và rút ngắn thời gian dẫn làm nền tảng cho cả hai. Hãy chọn có chủ đích. Trộn lẫn khi có ích; nhiều đội chạy ”Scrumban”. Giữ những thực hành tạo giá trị, và bỏ các nghi thức đã trở thành lễ nghi rỗng. Phép thử cho mọi thực hành rất đơn giản. Nó có rút ngắn phản hồi, giảm kích thước lô hay tăng sự rõ ràng không? Nếu không, hãy đặt câu hỏi về nó.

Mở rộng một cách thận trọng, không sùng bái hàng hóa

Các khung mở rộng, SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large-Scale Scrum), “mô hình Spotify” được phổ biến, hứa hẹn điều phối nhiều đội. Hãy tiếp cận chúng bằng con mắt hoài nghi. SAFe mang lại cấu trúc và thường được các doanh nghiệp lớn và chính phủ chọn vì tính toàn diện và hệ sinh thái đào tạo của nó, nhưng nó có thể tái đưa vào việc lập kế hoạch nặng nề, thứ bậc và bàn giao làm suy yếu tính nhanh nhẹn. LeSS bám sát hơn các nguyên tắc lean, nhưng đòi hỏi thay đổi tổ chức thực sự. “Mô hình” Spotify là một ảnh chụp nhanh của nền văn hóa đang phát triển của một công ty, chưa bao giờ là khuôn mẫu, và ngay cả Spotify cũng không vận hành nó như mọi người tưởng tượng. Hãy ưu tiên mở rộng bằng cách giảm nhu cầu điều phối, thông qua cấu trúc đội nhóm của chương trước, hơn là gắn một khung điều phối vào một cấu trúc phân mảnh.

Ước lượng trung thực và nhẹ nhàng

Điểm câu chuyện và vận tốc giúp đội bạn lập kế hoạch công việc ngắn hạn của chính mình và trao đổi về độ phức tạp tương đối. Chúng không phải là chỉ số năng suất, đồng tiền chung giữa các đội hay một lời hứa. Đừng bao giờ biến vận tốc thành mục tiêu: nó sẽ bị lách bằng việc thổi phồng điểm. Với dự báo dài hạn hơn, hãy ưu tiên đếm thông lượng và dùng dữ liệu thời gian chu kỳ lịch sử, thường chính xác hơn việc cộng các ước lượng. Nhiều đội trưởng thành cắt giảm chi phí ước lượng bằng cách chia công việc thành các phần nhỏ tương đương và đơn giản là đếm chúng. Dù dùng phương pháp nào, hãy nhớ rằng ước lượng là dự báo trong điều kiện không chắc chắn, không phải cam kết. Hãy truyền đạt chúng dưới dạng khoảng.

Mặc định giao tiếp bất đồng bộ, lấy tài liệu làm gốc

Trong các tổ chức lớn, phân tán, các cuộc họp đồng bộ không mở rộng được, và chúng loại những người ở múi giờ khác ra ngoài. Hãy biến viết thành mặc định: tài liệu thiết kế, hồ sơ quyết định, cập nhật trạng thái bằng văn bản và các phiếu việc kỹ lưỡng mang đủ ngữ cảnh để hành động mà không cần cuộc trò chuyện trực tiếp. Ghi lại và tóm tắt những cuộc họp bạn không thể tránh. Một văn hóa lấy tài liệu làm gốc cho phép người ở múi giờ khác đóng góp đầy đủ, cho phép người mới vào và nhà thầu hội nhập bằng việc đọc, và để lại một bản ghi bền vững. Hãy dành thời gian đồng bộ cho sự cộng tác thực sự, xây dựng quan hệ và nhanh chóng làm rõ điều mơ hồ. Bảo vệ những khối thời gian tập trung lớn khỏi sự phân mảnh do họp.

Làm việc tốt xuyên múi giờ, nhà thầu và nhà cung cấp

Lực lượng lao động phân tán và hỗn hợp là chuẩn mực ở quy mô lớn. Hãy thiết kế cho ”theo mặt trời”, nơi các bàn giao bằng văn bản và đầy đủ, không phải bằng lời nói. Thiết lập vài giờ làm việc cốt lõi chồng lấp cho sự tiếp xúc đồng bộ bạn cần, và chia sẻ công bằng nỗi bất tiện của giờ họp không thuận lợi thay vì luôn đặt gánh nặng lên cùng một khu vực. Với nhà thầu và nhà cung cấp, hãy đầu tư thêm vào ngữ cảnh bằng văn bản, giao diện rõ ràng và công cụ dùng chung, vì họ thiếu kiến thức ngầm mà nhân viên chính thức của bạn tích lũy. Đưa nhà cung cấp vào cùng các bảng công việc và tài liệu hiển thị thay vì quản lý họ qua một kênh riêng, mờ đục. Nơi có thể, hãy cấu trúc hợp đồng quanh kết quả thay vì số giờ.

Đánh đổi: ưu và nhược điểm

Cách tiếp cận	Ưu điểm	Nhược điểm
Agile (tương tác với các bên liên quan)	Cộng tác cao và giá trị nhanh nhất	Đòi hỏi niềm tin và sự linh hoạt
Scrum (sprint có khung thời gian)	Nhịp đều đặn, nhịp điệu dễ dự đoán, có sẵn sự suy ngẫm	Chi phí nghi thức; không phù hợp với công việc bị gián đoạn
Kanban (dòng chảy liên tục, giới hạn WIP)	Linh hoạt, làm lộ nút thắt, tốt cho vận hành	Ít nhịp điệu hơn; cần kỷ luật để giới hạn WIP
SAFe / khung mở rộng nặng	Cấu trúc, đào tạo, quen thuộc với tổ chức lớn và chính phủ	Tái đưa vào thứ bậc và bàn giao; có thể bóp nghẹt sự nhanh nhẹn
LeSS / mở rộng nhẹ	Bám sát các nguyên tắc lean	Đòi hỏi thay đổi tổ chức sâu sắc
Bất đồng bộ / lấy tài liệu làm gốc	Mở rộng được qua các múi giờ; bền vững; hòa nhập	Chậm hơn với các chủ đề mơ hồ; đòi hỏi kỷ luật viết

Sự đánh đổi bao trùm là điều phối so với tự chủ, và cấu trúc so với khả năng thích ứng. Nhiều khung và nhiều điều phối đồng bộ hơn mua được tính dự đoán và sự thống nhất, với cái giá là tốc độ, chi phí và việc trao quyền cho đội. Ít khung hơn mua được tốc độ và quyền sở hữu, với cái giá là khả năng lệch hướng giữa nhiều đội. Với hầu hết các tổ chức lớn, câu trả lời tốt nhất là một nhịp chung tối thiểu cộng với các thực hành viết mạnh. Điều đó giảm gánh nặng điều phối tại nguồn thay vì quản lý nó bằng quy trình nặng nề hơn.

Câu hỏi để thảo luận với đội của bạn

Nếu ban lãnh đạo muốn khả năng dự đoán mà một khung mở rộng hứa hẹn, bạn sẽ cho họ điều đó như thế nào mà không tái đưa vào những bàn giao mà agile vốn muốn loại bỏ? Các doanh nghiệp lớn và chương trình chính phủ thường bắt buộc lập kế hoạch phòng lớn kiểu SAFe và báo cáo cổng giai đoạn vì các cơ quan giám sát đòi hỏi những dự báo và sự điều phối mà họ nhìn thấy được. Những cân nhắc đối lập là có thật: ban lãnh đạo cần khả năng dự đoán và sự thống nhất giữa nhiều đội, và các khung nặng mua điều đó với cái giá là tốc độ, chi phí, và chính các bàn giao làm chậm việc phân phối. Hãy mang bằng chứng vào cuộc thảo luận, chẳng hạn bao nhiêu phần tuần làm việc biến mất vào các sự kiện lập kế hoạch và điều phối phụ thuộc giữa các đội, và liệu những sự kiện đó loại bỏ các phụ thuộc hay chỉ làm chúng lộ ra. Hành động mạnh hơn là mở rộng bằng cách giảm nhu cầu điều phối thông qua cấu trúc đội nhóm, rồi đáp ứng báo cáo từ các bảng công việc sống và giao diện bằng văn bản thay vì từ các cuộc marathon lập kế hoạch. Hãy quyết định sự điều phối nào là thật và nào là nghi thức, và cung cấp cho ban lãnh đạo dự báo họ cần từ dữ liệu thông lượng và thời gian chu kỳ thay vì từ chi phí của một khung.
Bạn sẽ thực sự làm gì để ngăn vận tốc bị biến thành chỉ số năng suất giữa các đội? Điểm câu chuyện giúp một đội lập kế hoạch công việc ngắn hạn của chính mình, và chúng trở nên vô giá trị ngay khi bị so sánh giữa các đội hay đặt làm mục tiêu, vì thổi phồng điểm là phản ứng hợp lý. Trong một tổ chức lớn, sức hút gộp vận tốc lên một bảng điều khiển để lãnh đạo so sánh rất mạnh, và nó âm thầm làm hỏng các ước lượng mà các đội phụ thuộc vào. Hãy mang bằng chứng về sự trôi dạt: điểm có đang lạm phát theo thời gian không, các đội có đang thổi phồng ước lượng không, có ai đang bị xếp hạng theo vận tốc không? Hãy ưu tiên đếm thông lượng và dùng dữ liệu thời gian chu kỳ lịch sử cho mọi dự báo rời khỏi đội, và truyền đạt ước lượng dưới dạng khoảng trong điều kiện không chắc chắn thay vì lời hứa. Câu trả lời nên tạo ra một thỏa thuận tường minh rằng vận tốc không bao giờ rời khỏi đội, và dự báo giữa các đội dùng chỉ số dòng chảy.
Tiêu chuẩn cụ thể của bạn cho “được viết ra” là gì, và những quyết định nào thực sự vẫn cần một cuộc trò chuyện đồng bộ? Mặc định lấy tài liệu làm gốc là thứ mở rộng được qua các múi giờ, nhà thầu và nhà cung cấp, và nó đòi hỏi kỷ luật viết thực sự mà chưa phải ai cũng có. Hãy cụ thể về tiêu chuẩn: một phiếu việc có mang đủ ngữ cảnh để hành động mà không cần cuộc gọi trực tiếp không, các quyết định có được ghi vào một bản ghi bền vững không, những cuộc họp bạn không thể tránh có được ghi lại và tóm tắt không? Với các doanh nghiệp và chương trình chính phủ pha trộn nhân viên chính thức với nhà thầu thiếu kiến thức ngầm, ngữ cảnh bằng văn bản là thứ cho phép một lực lượng lao động hỗn hợp, phân tán đóng góp đầy đủ. Sự đánh đổi là các chủ đề mơ hồ hoặc gây tranh cãi thường giải quyết nhanh hơn khi đồng bộ, vì vậy hãy gọi tên chúng một cách tường minh và dành thời gian đồng bộ khan hiếm cho chúng. Hãy quyết định ai gánh chi phí của việc xây dựng thói quen viết và của giờ họp bất tiện, và chia sẻ chi phí đó công bằng thay vì luôn đặt gánh nặng lên cùng một khu vực.
Những nghi thức nào hiện tại của chúng ta sẽ còn tồn tại nếu chúng ta đánh giá từng cái thuần túy dựa trên việc nó có rút ngắn phản hồi, thu nhỏ kích thước lô hay tăng sự rõ ràng không? Các nghi thức tích tụ một cách âm thầm: một buổi họp đứng chỗ này, một buổi tinh chỉnh chỗ kia, một buổi đánh giá, một buổi nhìn lại và một sự kiện lập kế hoạch, cho đến khi một đội lớn dành nhiều tuần làm việc của mình trong các cuộc họp định kỳ hơn là trong công việc mà các cuộc họp đó phục vụ. Những cân nhắc đối lập là có thật, vì một nghi thức mà một người thấy hoàn toàn là chi phí có thể là nơi duy nhất một đội phân tán xây dựng ngữ cảnh chung hoặc làm lộ một trở ngại. Hãy mang bằng chứng vào cuộc thảo luận: tổng số giờ họp định kỳ mỗi người mỗi tuần, mức tham dự và sự tham gia trong từng nghi thức, và mỗi nghi thức thực sự tạo ra quyết định hay tín hiệu nào mà một bản cập nhật bằng văn bản không thể tạo ra. Với một chương trình doanh nghiệp hay chính phủ nơi mọi đội chạy cùng một nhịp bị áp đặt, chi phí cộng dồn là khổng lồ, vì vậy hãy thống nhất một phép thử tường minh mà mỗi nghi thức phải qua để giữ chỗ của mình, và sẵn sàng cắt hoặc gộp những cái chỉ tồn tại vì thói quen.
Khi công việc đình trệ, chúng ta có biết nó thực sự đang chờ ở đâu không, và chúng ta đang quản lý dòng chảy hay chỉ đang bố trí nhân sự? Trong hầu hết công việc tri thức, một nhiệm vụ dành nhiều thời gian chờ trong hàng đợi, bàn giao và rà soát hơn là được làm thực sự, nhưng các đội theo bản năng đối phó với phân phối chậm bằng cách thêm người hoặc thúc đẩy mức sử dụng cao hơn, điều này kéo dài hàng đợi thay vì rút ngắn chúng. Căng thẳng ở chỗ giới hạn công việc đang làm dở có cảm giác như để năng lực nhàn rỗi, và những người trông nhàn rỗi khiến người quản lý và cơ quan giám sát bất an. Hãy mang bằng chứng làm lộ sự thật: phân phối thời gian chu kỳ, tỷ lệ giữa thời gian làm việc thực tế và tổng thời gian dẫn, nơi các mục nằm bị chặn trên bảng của bạn, và cách giới hạn công việc đang làm dở (một mức trần số mục được xử lý cùng lúc) thay đổi thông lượng khi bạn thực thi chúng. Với một tổ chức lớn hoặc chính phủ được đo bằng mức sử dụng nhân sự, điều này đặt lại mục tiêu từ giữ cho mọi người bận rộn sang giữ cho công việc đã hoàn thành chảy, và sự chuyển dịch đó thường là đòn bẩy lớn nhất lên tốc độ phân phối.
Cách làm việc của chúng ta sẽ tiếp nhận những người không phải nhân viên chính thức trong múi giờ cốt lõi của chúng ta như thế nào, tức nhà thầu, nhà cung cấp và những khu vực lệch nhiều giờ so với trụ sở? Ở quy mô lớn, một lực lượng lao động hỗn hợp, phân tán là chuẩn mực, và các thực hành được điều chỉnh cho một đội cốt lõi cùng chỗ âm thầm loại trừ mọi người khác: nhà cung cấp được quản lý qua một kênh riêng, nhà thầu thiếu ngữ cảnh ngầm, khu vực có ngày làm việc không bao giờ trùng với cuộc họp ra quyết định. Các cân nhắc kéo ngược nhau, vì các giao diện bằng văn bản chặt chẽ hơn và các bàn giao bằng văn bản đầy đủ tốn kỷ luật thực sự và làm chậm sự điều phối phi chính thức nhanh chóng mà một nhóm cùng chỗ được hưởng. Hãy mang bằng chứng như ai thường vắng mặt trong các cuộc họp nơi quyết định được đưa ra, các khu vực lệch múi giờ thường xuyên bị chặn chờ một bàn giao đến mức nào, và liệu nhà cung cấp làm việc trên cùng các bảng hiển thị như nhân viên hay trong một luồng riêng, mờ đục. Với các doanh nghiệp và chương trình chính phủ pha trộn nhân viên chính thức, nhà thầu và nhà cung cấp qua nhiều múi giờ dưới chế độ báo cáo bắt buộc, hãy coi thực hành bằng văn bản, minh bạch, theo mặt trời là đường cơ sở cho phép toàn bộ lực lượng lao động đóng góp, và chia sẻ gánh nặng của giờ làm việc bất tiện thay vì luôn áp đặt lên cùng một khu vực.

Góc nhìn theo lĩnh vực

Công ty khởi nghiệp. Với một nhúm người và nguồn vốn eo hẹp, hãy bỏ qua danh mục nghi thức và chạy bằng dòng chảy nhẹ nhất có thể: một bảng chung, một bản cập nhật hằng ngày ngắn bằng văn bản, và các quyết định được ghi trong tài liệu để không ai bị chặn chờ đồng đội thức dậy. Biến viết thành mặc định từ ngày đầu, vì thói quen bất đồng bộ rẻ hơn nhiều khi xây ở năm người so với bổ sung ở năm mươi người. Đừng áp dụng một khung mở rộng bạn sẽ không cần trong nhiều năm; lợi thế của bạn là gần như không có gì để điều phối, hãy bảo vệ điều đó.

Doanh nghiệp nhỏ. Không có huấn luyện viên agile hay quản lý phân phối trong biên chế và ngân sách eo hẹp, hãy ưu tiên thực hành có sẵn hơn các khung mua về kèm chi phí đào tạo và chứng chỉ mà bạn không thể biện minh. Chọn một phương pháp luận phù hợp công việc của bạn, Kanban cho công việc dịch vụ bị gián đoạn hoặc nhịp Scrum nhẹ cho công việc theo dự án, và cưỡng lại sức hút của việc mua công cụ nặng khi một bảng đơn giản và các phiếu việc rõ ràng đã đủ. Dành nỗ lực điều phối khan hiếm của bạn để viết mọi thứ ra, để một đội nhỏ không bị trí nhớ của một người giữ làm con tin.

Doanh nghiệp lớn. Qua nhiều đội, vấn đề là chi phí điều phối và tính nhất quán: một nhịp chung tối thiểu, một định nghĩa chung về “được viết ra” nghĩa là gì, và các chỉ số dòng chảy gộp lên mà không biến vận tốc thành mục tiêu giữa các đội. Hãy mở rộng bằng cách giảm nhu cầu điều phối thông qua cấu trúc đội nhóm thay vì gắn một khung tái đưa vào bàn giao, và quản trị cách làm việc như thứ bạn tinh chỉnh từ bằng chứng, không phải một lần triển khai duy nhất. Chuẩn hóa các giao diện và báo cáo để sự giám sát được đáp ứng từ các bảng công việc sống thay vì các cuộc marathon lập kế hoạch.

Chính phủ. Quy tắc mua sắm, các cổng giai đoạn bắt buộc và trách nhiệm giải trình trước công chúng định hình mọi lựa chọn, và các lực lượng lao động hỗn hợp gồm nhân viên chính thức, nhà thầu và nhà cung cấp trải dài nhiều múi giờ dưới chế độ báo cáo tiến độ bắt buộc. Hãy ưu tiên cách làm việc minh bạch, lấy tài liệu làm gốc, nơi mỗi phần công việc mang đầy đủ ngữ cảnh bằng văn bản trên một bảng hiển thị cho cả nhân viên lẫn nhà cung cấp, để các báo cáo trạng thái đến thẳng từ bản ghi thay vì từ các cuộc họp riêng. Cấu trúc hợp đồng nhà cung cấp quanh kết quả và khả năng hiển thị chung thay vì thanh toán theo giờ mờ đục, và coi dấu vết bằng văn bản, có thể kiểm toán là tài sản tuân thủ chứ không phải chi phí.

Ví dụ

Công ty khởi nghiệp. Một công ty khởi nghiệp tám người phân tán bỏ qua danh mục nghi thức Scrum đầy đủ và chạy trên một bảng Kanban chung cộng với một bản cập nhật hằng ngày ngắn bằng văn bản trên Slack. Vì hai người sáng lập ở các múi giờ khác nhau, họ biến viết thành mặc định từ ngày đầu: mọi quyết định đều vào một tài liệu, nên không ai bị chặn chờ người kia thức dậy. Khi sau đó họ tuyển người ở múi giờ thứ ba, việc hội nhập phần lớn chỉ là đọc, và thói quen bất đồng bộ mở rộng mà không cần thay đổi. Thực hành họ chưa bao giờ áp dụng, cuộc họp trạng thái đồng bộ, là thứ họ chưa bao giờ nhớ.

Doanh nghiệp lớn. Một ngân hàng đa quốc gia triển khai một khung mở rộng cho hàng trăm đội, kèm lập kế hoạch phòng lớn hằng quý. Sự thống nhất cải thiện trên giấy, nhưng việc phân phối chậm lại. Các đội dành nhiều ngày trong các sự kiện lập kế hoạch và điều phối các phụ thuộc giữa các đội mà khung làm lộ ra nhưng không loại bỏ. Ngân hàng đã điều chỉnh. Họ chỉ giữ lại sự thống nhất nhẹ nhàng giữa các đội mà họ thực sự cần, tái cấu trúc các đội để sở hữu dòng giá trị của mình từ đầu đến cuối, và chuyển phần lớn điều phối sang giao diện bằng văn bản và cập nhật bất đồng bộ. Thời gian dẫn phân phối giảm, và những cuộc marathon lập kế hoạch kiệt sức thu hẹp thành các buổi đồng bộ tập trung, thưa thớt.

Chính phủ. Một cơ quan chính phủ cung cấp dịch vụ cho công dân làm việc với nhân viên chính thức ở một khu vực và các đội nhà thầu ở hai khu vực khác, trải dài nhiều múi giờ, dưới chế độ báo cáo tiến độ bắt buộc. Họ áp dụng cách làm việc dựa trên Kanban, lấy tài liệu làm gốc. Mỗi phần công việc mang đầy đủ ngữ cảnh bằng văn bản trên một bảng chung hiển thị cho cả nhân viên lẫn nhà cung cấp. Các bàn giao giữa các khu vực bằng văn bản và đầy đủ. Các báo cáo trạng thái bắt buộc đến thẳng từ bảng thay vì từ các cuộc họp riêng. Điều này cho phép một lực lượng lao động hỗn hợp, phân tán cộng tác liên tục, đáp ứng báo cáo giám sát như một sản phẩm phụ, và giảm sự phụ thuộc của cơ quan vào các cuộc họp xuyên múi giờ khó lên lịch.

Luận chứng kinh doanh: động lực, ROI và TCO

Lập luận kinh tế dựa trên hiệu suất dòng chảy. Trong hầu hết công việc tri thức, thời gian một đơn vị công việc được làm thực sự chỉ là một phần nhỏ trong tổng thời gian dẫn của nó. Phần còn lại là chờ đợi: trong hàng đợi, trong cuộc họp, trong bàn giao, trong khoảng cách múi giờ. Những cách làm việc thu nhỏ kích thước lô, giới hạn công việc đang làm dở và thay các nút thắt đồng bộ bằng dòng chảy bất đồng bộ bằng văn bản tấn công trực tiếp vào sự chờ đợi đó. Lợi ích là thời gian dẫn ngắn hơn và thông lượng cao hơn mà không cần thêm người, cộng với ít lỗi hơn, vì phản hồi đến sớm hơn khi ngữ cảnh còn mới.

Hãy cân nhắc chi phí áp dụng so với chi phí giữ nguyên hiện trạng. Lấy tài liệu làm gốc, bất đồng bộ và dòng chảy lean chủ yếu tốn một sự thay đổi thói quen và một ít đầu tư ban đầu vào việc viết và công cụ. Chúng không cần giấy phép đắt tiền. Ngược lại, các khung mở rộng nặng mang chi phí thực sự: đào tạo, chứng chỉ, các vai trò chuyên trách, và chi phí liên tục của các sự kiện lập kế hoạch lớn. Chỉ nhu cầu điều phối thực sự mới biện minh cho điều đó. Chi phí của việc không làm gì thể hiện ở lịch họp bão hòa, những người đóng góp từ xa bị loại trừ, các nghi thức sùng bái hàng hóa tiêu tốn thời gian mà không cải thiện kết quả, và phân phối chậm. Để thuyết phục ban lãnh đạo, hãy đo thời gian dẫn phân phối, tần suất triển khai và tỷ lệ tuần làm việc mất vào các cuộc họp giá trị thấp. Những cải thiện nhỏ về dòng chảy trên một lực lượng lao động lớn cộng lại thành mức tăng năng lực lớn.

Phản mẫu và cạm bẫy

Agile sùng bái hàng hóa: thực hiện các nghi thức mà không có các nguyên tắc nền tảng.
Vận tốc như mục tiêu: mời gọi thổi phồng điểm và phá hủy tính hữu dụng của chỉ số.
Tôn thờ khung: áp đặt SAFe hay khuôn mẫu “mô hình Spotify” bất kể có phù hợp hay không.
Ước lượng như cam kết: coi dự báo trong điều kiện không chắc chắn là lời hứa ràng buộc.
Văn hóa dựa vào họp: mặc định các cuộc gọi đồng bộ loại trừ các múi giờ khác.
Quyết định không có tài liệu: kiến thức bị kẹt trong đầu người và các cuộc trò chuyện đã qua.
Hộp đen nhà cung cấp: quản lý nhà thầu qua các kênh phụ mờ đục thay vì khả năng hiển thị chung.
Ám ảnh mức sử dụng: tối đa hóa sự bận rộn của mọi người thay vì dòng chảy của công việc đã hoàn thành.

Mô hình trưởng thành

Mức 1, Khởi đầu. Quy trình tùy nghi hoặc sùng bái hàng hóa; các đội thực hiện các nghi thức vay mượn mà không có các nguyên tắc đằng sau, hoặc ứng biến mà không có phương pháp chung nào. Giao tiếp dựa vào họp và không có tài liệu, quyết định nằm trong đầu mọi người, và ước lượng bị coi là lời hứa. Những người đóng góp phân tán, nhà thầu và các múi giờ lệch được điều phối bằng lời nói và bị chặn mỗi khi người phù hợp đang ngủ.
Mức 2, Phát triển. Từng đội áp dụng một phương pháp luận có tên như Scrum hoặc Kanban và tuân theo nó với một mức nhất quán nào đó, nhưng thực hành khác nhau giữa các đội và các nghi thức thường máy móc. Một số đội viết tài liệu thiết kế và hồ sơ quyết định trong khi những đội khác vẫn dựa vào họp. Ước lượng và điều phối có diễn ra, nhưng không có tiêu chuẩn chung cho “được viết ra”, nên ngữ cảnh vẫn rò rỉ và các bàn giao giữa các đội vẫn nặng nề.
Mức 3, Chuẩn hóa. Các thực hành được chọn có chủ đích để phù hợp với công việc và được lập thành tài liệu như một kỳ vọng toàn tổ chức: một nhịp chung tối thiểu, một tiêu chuẩn xác định cho ngữ cảnh bằng văn bản trong phiếu việc và hồ sơ quyết định, giao tiếp bất đồng bộ lấy tài liệu làm gốc làm mặc định, và ước lượng được dùng để trao đổi chứ không phải để kiểm soát. Tiêu chuẩn được thực thi nhất quán, để nhà thầu hay người mới vào ở bất kỳ đội nào có thể hội nhập bằng việc đọc, và nhà cung cấp làm việc trên cùng các bảng hiển thị như nhân viên.
Mức 4, Quản lý. Cách làm việc được đo theo các đường cơ sở thay vì giả định. Các đội theo dõi thời gian dẫn phân phối, phân phối thời gian chu kỳ, tần suất triển khai, thông lượng và tỷ lệ tuần làm việc mất vào các cuộc họp giá trị thấp, và họ theo dõi việc vận tốc bị lách qua thổi phồng điểm. Giới hạn công việc đang làm dở được thực thi dựa trên bằng chứng, dòng chảy được quản lý thay vì mức sử dụng, và dữ liệu, không phải ý kiến, quyết định nghi thức nào giữ chỗ và hàng đợi nào đang dài ra. Báo cáo cho ban lãnh đạo và cơ quan giám sát đến thẳng từ các chỉ số sống này.
Mức 5, Điều phối. Tổ chức liên tục tinh chỉnh cách làm việc từ các chỉ số dòng chảy và bằng chứng nhìn lại, và nhu cầu điều phối được giảm thiểu tại nguồn thông qua cấu trúc đội nhóm thay vì được quản lý bằng quy trình nặng nề hơn. Cách làm việc, chỉ số phân phối và thiết kế tổ chức được tích hợp và thích ứng khi lực lượng lao động, thị trường và bức tranh quy định thay đổi; các đội hỗn hợp, phân tán gồm nhân viên, nhà thầu và nhà cung cấp qua nhiều múi giờ cộng tác trơn tru, và các thực hành không còn xứng đáng với chi phí của chúng bị loại bỏ mà không cần nghi lễ.

Ý tưởng để thảo luận

Nghi thức nào của chúng ta sẽ được giữ lại nếu chúng ta đánh giá chúng thuần túy dựa trên giá trị chúng tạo ra?
Chúng ta đang mở rộng bằng cách thêm một khung hay bằng cách giảm nhu cầu điều phối?
Vận tốc của chúng ta là công cụ lập kế hoạch hay là mục tiêu mà chúng ta đang âm thầm lách?
Những quyết định và trạng thái nào chỉ tồn tại trong các cuộc họp và trí nhớ của mọi người, và nên được viết ra?
Múi giờ của ai gánh chi phí của các cuộc họp đồng bộ của chúng ta, và điều đó có công bằng không?
Nhà thầu và nhà cung cấp của chúng ta có đang làm việc trong cùng dòng chảy hiển thị với nhân viên của chúng ta không?

Những điểm cần ghi nhớ

Áp dụng các nguyên tắc đằng sau các phương pháp luận, không chỉ các nghi thức của chúng.
Chọn Agile, Kanban hoặc sự pha trộn phù hợp với công việc; ưu tiên lô nhỏ và phản hồi nhanh.
Tiếp cận các khung mở rộng bằng sự hoài nghi; mở rộng bằng cách giảm điều phối, không phải thêm quy trình.
Dùng ước lượng để trao đổi và dự báo, không bao giờ làm mục tiêu năng suất hay lời hứa.
Mặc định giao tiếp bất đồng bộ, lấy tài liệu làm gốc để các đội lớn, phân tán, hỗn hợp có thể cộng tác.
Tối ưu hóa cho kết quả và dòng chảy, không phải hoạt động hay mức sử dụng.

Tài liệu tham khảo và đọc thêm

David J. Anderson, “Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”
Donald Reinertsen, “The Principles of Product Development Flow”
Mary và Tom Poppendieck, “Lean Software Development: An Agile Toolkit”
Craig Larman và Bas Vodde, “Large-Scale Scrum (LeSS)”
Nicole Forsgren, Jez Humble, Gene Kim, “Accelerate” (các chỉ số phân phối)
Tuyên ngôn Agile và mười hai nguyên tắc của nó
Henrik Kniberg, “Scaling Agile @ Spotify” (kèm lưu ý rằng đó là một ảnh chụp nhanh, không phải một mô hình)
Sổ tay công khai của GitLab về cách làm việc bất đồng bộ, ưu tiên từ xa