10.9 Hợp tác đổi mới

Tổng quan và động lực

Một quan hệ hợp tác đổi mới là sự cộng tác có chủ đích giữa tổ chức của bạn và một bên bên ngoài (một công ty khởi nghiệp, nhà cung cấp, trường đại học, phòng thí nghiệm nghiên cứu, liên minh hay cơ quan công) để phát triển năng lực mà không bên nào xây hiệu quả bằng khi đứng một mình. Nó trải từ các thỏa thuận nhẹ (thử nghiệm, nghiên cứu chung, cộng tác mã nguồn mở) đến các thỏa thuận sâu (đồng phát triển, liên doanh, vốn mạo hiểm doanh nghiệp, và các thủ tục mua sắm “hợp tác đổi mới” chính thức nay được viết vào luật công). Sợi chỉ chung là chia sẻ rủi ro, tri thức và phần thưởng để đạt một đổi mới nhanh hơn hoặc rẻ hơn nỗ lực nội bộ hay mua đồ có sẵn cho phép. Chương này nằm trong phần quản lý vì quyết định khi nào và làm sao hợp tác để đổi mới là quyết định danh mục và mua sắm (chương 10.1, 10.3) cũng như kỹ thuật.

Đây là động lực. Không tổ chức lớn nào xây được mọi thứ, nên câu hỏi “xây hay mua” (chương 6.1) có lựa chọn thứ ba then chốt: hợp tác. Khi một năng lực quá mới để mua có sẵn, quá xa lõi để xây tốt nội bộ, hoặc quá rủi ro để tự tài trợ, một quan hệ hợp tác có thể biến canh bạc bất định thành canh bạc được chia sẻ, theo giai đoạn. Hợp tác cũng nhập nhân tài, công nghệ và tư duy mới mà các tổ chức lâu đời chật vật tự nuôi lớn, thuốc giải kinh điển cho vấn đề đổi mới của kẻ đương nhiệm. Làm tốt, chúng mở rộng tầm với và tốc độ của bạn. Làm tệ, chúng tạo ra “luyện ngục thử nghiệm” (thử nghiệm thành công nhưng không bao giờ lên sản xuất), sở hữu trí tuệ (SHTT) bị rò rỉ, và sự phụ thuộc vào đối tác có khuyến khích khác với của bạn.

Với doanh nghiệp và chính phủ, rủi ro và cơ chế mang nét riêng. Doanh nghiệp dùng nhánh mạo hiểm, chương trình thúc đẩy và thỏa thuận đồng phát triển để ở gần công nghệ mới nổi. Chính phủ đã xây công cụ chính thức cho cùng mục đích. Thủ tục mua sắm hợp tác đổi mới của Liên minh châu Âu cho phép bên mua công phát triển rồi mua một giải pháp chưa tồn tại. Chương trình Nghiên cứu Đổi mới Doanh nghiệp Nhỏ (SBIR) của Hoa Kỳ và các cơ chế thử thách/giải thưởng tài trợ đổi mới bên ngoài cho sứ mệnh công. Các chương trình “GovTech” ghép cơ quan với công ty khởi nghiệp. Chúng tồn tại chính xác vì mua sắm thông thường (chương 10.3) mua cái đã có, trong khi sứ mệnh công ngày càng cần cái chưa tồn tại.

Các nguyên tắc chính

Hợp tác khi bạn không thể mua cũng không xây tốt một mình. Đó là lựa chọn thứ ba, được chọn có chủ đích.
Căn chỉnh khuyến khích trước. Một quan hệ hợp tác chỉ hiệu quả nếu cả hai bên thắng từ cùng một kết quả.
Chia giai đoạn rủi ro. Tài trợ theo từng bước gắn với cột mốc đã xác thực, không phải một cam kết lớn.
Giải quyết SHTT, dữ liệu và thoát ngay từ đầu. Những cuộc trò chuyện khó nhất rẻ nhất trước khi ký.
Bảo vệ lõi; mở rìa. Chia sẻ đủ để cộng tác, không đủ để tự làm rỗng mình.
Chuyển thử nghiệm lên sản xuất có chủ đích. Một thử nghiệm không mở rộng được là bản trình diễn, không phải quan hệ hợp tác.
Quản lý mối quan hệ, không chỉ hợp đồng. Lòng tin và quản trị gánh nó, không phải giấy tờ.

Khuyến nghị

Chọn mô hình hợp tác khớp mục tiêu

Các mục tiêu khác nhau đòi cấu trúc khác nhau; chọn cái nhẹ nhất đạt được nó:

Thử nghiệm và bằng chứng khái niệm: các thử nghiệm rẻ, có khung thời gian về công nghệ của một công ty khởi nghiệp hay nhà cung cấp so với một vấn đề thật.
Thỏa thuận đồng phát triển / phát triển chung: xây chung một năng lực cụ thể, với các đóng góp xác định và phân chia SHTT.
Hợp tác nghiên cứu: với trường đại học hay phòng thí nghiệm, cho năng lực còn trước sản phẩm.
Vốn mạo hiểm doanh nghiệp (CVC) và chương trình thúc đẩy: cổ phần hoặc chương trình theo khóa để ở gần công nghệ và nhân tài mới nổi.
Liên minh và cộng tác mã nguồn mở: đầu tư chung vào hạ tầng không tạo khác biệt (chương 10.3).
Công cụ đổi mới công: hợp tác đổi mới của EU, SBIR/STTR, thử thách và giải thưởng, và chương trình GovTech cho các sứ mệnh mà giải pháp phải được tạo ra.

Căn chỉnh khuyến khích và quản trị mối quan hệ

Nguyên nhân phổ biến nhất của thất bại hợp tác là khuyến khích lệch được khoác lên một hợp đồng căn chỉnh. Trước khi bạn chốt một cấu trúc, hãy hỏi mỗi bên thực sự muốn gì (doanh thu, tiếp cận thị trường, một khách hàng tham chiếu, đầu ra nghiên cứu, tác động sứ mệnh) và xác nhận rằng cùng một kết quả làm cả hai bên thắng. Rồi quản trị mối quan hệ một cách chủ động: lộ trình chung, các buổi rà soát chung đều đặn, quyền quyết định rõ ràng, và chủ sở hữu chịu trách nhiệm có tên ở mỗi bên (ADR, hay hồ sơ quyết định kiến trúc, và các kỷ luật quản trị của chương 1.5–1.6 áp dụng). Quan hệ hợp tác sống hay chết nhờ lòng tin và giao tiếp nhiều hơn nhiều so với điều khoản hợp đồng.

Giải quyết SHTT, dữ liệu, bảo mật và thoát trước khi ký

Những cuộc trò chuyện bạn muốn hoãn nhất chính là những cái cần có đầu tiên: ai sở hữu sở hữu trí tuệ, ai dùng được dữ liệu, nghĩa vụ bảo mật và tuân thủ chuyển sang đối tác thế nào, và mỗi bên thoát ra ra sao. Quyền sở hữu SHTT chưa giải quyết đầu độc cả việc đồng phát triển vốn thành công. Chia sẻ dữ liệu không được quản lý tạo phơi nhiễm riêng tư và bảo mật (chương 4.5, 4.3). Không có kế hoạch thoát tạo khóa chặt. Hãy coi một đối tác là một phần chuỗi cung ứng của bạn cho mục đích rủi ro và đảm bảo (chương 10.2), gồm rà soát bảo mật bên thứ ba.

Chia giai đoạn đầu tư và đánh bại luyện ngục thử nghiệm

Hãy tài trợ các quan hệ hợp tác đổi mới như các nhà đầu tư giỏi tài trợ công ty khởi nghiệp: theo giai đoạn, mỗi đợt giải ngân theo cột mốc đã xác thực (kỷ luật khám phá của chương 11.1). Điều này giới hạn thiệt hại của bạn trên nhiều canh bạc sẽ không thành trong khi giữ phần lợi cho số ít thành công. Cái bẫy riêng của doanh nghiệp là luyện ngục thử nghiệm: nghĩa địa các thử nghiệm thành công không bao giờ lên sản xuất vì không ai sở hữu con đường mở rộng, ngân sách, hay công việc tích hợp. Hãy thiết kế đường lên sản xuất từ đầu. Nêu tên chủ sở hữu nội bộ sẽ vận hành hóa một thử nghiệm thành công, và coi “cái này có mở rộng vào tài sản của chúng ta được không?” là câu hỏi chặn cổng, không phải suy nghĩ sau.

Bảo vệ lõi trong khi mở rìa

Hãy hợp tác thoải mái nhất ở năng lực không tạo khác biệt và nghiên cứu tiền cạnh tranh, và bảo vệ các nguồn lợi thế thực sự của bạn. Chia sẻ đủ ngữ cảnh, dữ liệu và quyền truy cập để đối tác thành công. Nhưng cấu trúc mối quan hệ sao cho bạn không chuyển giao giá trị lõi hay trở nên phụ thuộc vào một bên ngoài duy nhất cho thứ trọng yếu sứ mệnh (rủi ro tập trung, chương 10.2). Mục đích là nhập đổi mới ở rìa mà không làm rỗng trung tâm.

Đánh đổi: ưu và nhược điểm

Cách tiếp cận	Ưu điểm	Nhược điểm
Hợp tác (đồng phát triển)	Chia sẻ rủi ro; nhân tài/công nghệ nhập vào; nhanh hơn xây	Phức tạp SHTT/khuyến khích; chi phí phối hợp; phụ thuộc
Xây nội bộ	Kiểm soát và SHTT đầy đủ; khớp sâu	Chậm; có thể thiếu nhân tài/tính mới; chi phí cơ hội
Mua có sẵn	Nhanh, đã chứng minh, được hỗ trợ	Chỉ mua được cái đã có; hàng hóa hóa, không có lợi thế
Cổ phần / CVC	Gần công nghệ mới nổi; phần lợi	Xao nhãng; chân trời lệch; gánh nặng quản trị
Thủ tục đổi mới công (EU IP, SBIR)	Phát triển hợp pháp cái chưa tồn tại; khớp sứ mệnh	Phức tạp thủ tục; chu kỳ dài; gánh nặng hành chính

Căng thẳng định nghĩa là cởi mở so với bảo vệ. Hợp tác đổi mới đòi chia sẻ tri thức, dữ liệu và quyền truy cập, vậy mà chính sự cởi mở đó có thể làm rò rỉ lợi thế hoặc tạo phụ thuộc. Cách giải quyết là xác định phạm vi có chủ đích, hào phóng ở rìa không tạo khác biệt và kỷ luật về lõi, cộng cam kết theo giai đoạn, để lòng tin và giá trị được chứng minh trước khi phơi nhiễm sâu thêm.

Câu hỏi để thảo luận với đội của bạn

Chúng ta tài trợ hợp tác đổi mới như một danh mục theo giai đoạn với tỷ lệ thất bại cao có chủ đích, hay đặt cược lớn vào từng cái? Quan hệ hợp tác tốt hành xử như canh bạc mạo hiểm: hầu hết thất bại, một vài cái trả cho tất cả, và cách sống sót qua phép toán đó là tài trợ theo đợt giải ngân theo cột mốc đã xác thực. Một cam kết lớn đơn lẻ ngay từ đầu loại bỏ lựa chọn bỏ đi rẻ của bạn, lợi thế chính mà hợp tác có so với xây. Với doanh nghiệp hay cơ quan chạy nhiều quan hệ hợp tác cùng lúc, hãy đặt ngân sách tường minh kỳ vọng hầu hết thử nghiệm kết thúc và một vài cái mở rộng. Hãy mang chi tiêu hợp tác năm ngoái, bạn đã tài trợ bao nhiêu canh bạc, và bao nhiêu cái lên sản xuất. Nếu mọi quan hệ hợp tác là cam kết đại bùng nổ không chia giai đoạn, bạn đang mang rủi ro mà lẽ ra bạn giới hạn được.
Trước khi ký, chúng ta đã xác nhận cả hai bên thắng từ cùng một kết quả chưa, và ai quản trị mối quan hệ sau đó? Nguyên nhân phổ biến nhất của thất bại hợp tác là khuyến khích lệch được khoác lên hợp đồng căn chỉnh. Hãy hỏi mỗi bên thực sự muốn gì (doanh thu, khách hàng tham chiếu, đầu ra nghiên cứu, tác động sứ mệnh) và xác nhận cùng một kết quả làm cả hai bên thành công. Rồi quyết định ai quản trị mối quan hệ sau khi ký: chủ sở hữu chịu trách nhiệm có tên ở mỗi bên, lộ trình chung, và rà soát chung đều đặn, vì quan hệ hợp tác sống bằng lòng tin và giao tiếp nhiều hơn nhiều so với điều khoản. Ghi lại quyền quyết định như bạn ghi một quyết định kiến trúc. Hãy đến với khuyến khích thực của mỗi bên được viết rõ ràng, và nếu chúng không chỉ về cùng một kết quả, hãy sửa cấu trúc trước khi cam kết.
Chúng ta có coi đối tác là một phần chuỗi cung ứng cho bảo mật và rủi ro tập trung không? Một đối tác có quyền truy cập vào dữ liệu và hệ thống của bạn là bên thứ ba, và điểm yếu của họ thành của bạn. Hãy chạy cùng rà soát bảo mật và thẩm định bạn áp dụng cho mọi nhà cung cấp, và giải quyết quyền dữ liệu, nghĩa vụ bảo mật và thoát trước khi công việc bắt đầu, vì đó là những cuộc trò chuyện rẻ nhất trước khi ký và độc nhất sau đó. Coi chừng rủi ro tập trung: một năng lực trọng yếu sứ mệnh bị khóa vào một đối tác bên ngoài duy nhất là phụ thuộc, không phải hợp tác. Hãy mang bản đồ cái mỗi đối tác truy cập được và cái gì sẽ hỏng nếu họ thất bại hay bỏ đi. Nếu bất kỳ đối tác đơn lẻ nào giữ thứ bạn không thay thế được, hãy thiết kế lối thoát ngay bây giờ.
Với mỗi thử nghiệm chúng ta tài trợ, ai sở hữu con đường lên sản xuất, và việc mở rộng thực sự đòi tích hợp và ngân sách nào? Luyện ngục thử nghiệm là thất bại đặc trưng của đổi mới ở tổ chức lớn: các thử nghiệm thành công về kỹ thuật, gây ấn tượng với người bảo trợ, rồi chết vì không ai sở hữu công việc kém hào nhoáng là mở rộng chúng vào tài sản. Lực kéo đối lập là thật, vì nêu tên chủ sở hữu sản xuất và dành trước ngân sách tích hợp cảm giác quá sớm khi hầu hết thử nghiệm dù sao cũng thất bại, vậy mà không có nó ngay cả những cái thắng cũng đình trệ. Hãy mang số thử nghiệm bạn đã chạy năm ngoái, bao nhiêu cái lên sản xuất, và với những cái sống sót là chi phí tích hợp và chủ sở hữu nội bộ có tên. Với doanh nghiệp, rào cản thường là tích hợp tài sản và độ khớp nền tảng; với cơ quan, đó là mua sắm tiếp nối và dòng ngân sách phải tồn tại trước khi thử nghiệm kết thúc, nếu không nguyên mẫu thành công không có chỗ hạ cánh.
Chính xác chúng ta sẵn lòng chia sẻ gì, và lằn ranh bảo vệ lợi thế cốt lõi nằm ở đâu? Quan hệ hợp tác chỉ hiệu quả nếu bạn chia sẻ đủ ngữ cảnh, dữ liệu và quyền truy cập để đối tác thành công, và chính sự cởi mở đó có thể làm rò rỉ năng lực tạo khác biệt của bạn. Căng thẳng là thật: phạm vi quá chặt thì đối tác không giao được, quá lỏng thì bạn giao đi lợi thế hoặc tạo phụ thuộc bạn không gỡ được. Hãy mang bản kiểm kê tường minh cái gì không tạo khác biệt và an toàn để mở, cái gì là lõi và được bảo vệ, và tập dữ liệu nào mang giới hạn riêng tư hay hợp đồng về chia sẻ. Trong doanh nghiệp, lằn ranh này nên ánh xạ tới chiến lược rủi ro tập trung và SHTT của bạn; trong chính phủ, hãy thêm nghĩa vụ minh bạch và cạnh tranh công bằng có thể đòi bạn chia sẻ cởi mở hơn với mọi nhà thầu trong khi vẫn bảo vệ dữ liệu công dân và tránh khóa chặt nhà cung cấp.
Chúng ta đã khớp mỗi quan hệ hợp tác với mô hình nhẹ nhất đạt mục tiêu chưa, gồm cả các công cụ đổi mới công có sẵn với chúng ta? Cấu trúc mang chi phí và rủi ro thật, và các đội thường mặc định chọn phương tiện nặng (cổ phần, liên doanh, thỏa thuận đồng phát triển nhiều năm) khi một thử nghiệm có khung thời gian hay thỏa thuận nghiên cứu sẽ trả lời câu hỏi rẻ hơn. Hãy cân nhắc gánh nặng phối hợp, gánh nặng quản trị và độ khó thoát của mỗi mô hình so với mức chắc chắn bạn thực sự cần trước khi cam kết. Hãy mang mục tiêu được nêu rõ (doanh thu, năng lực, tiếp cận nhân tài, kết quả sứ mệnh), cấu trúc ngắn nhất có thể kiểm thử nó, và chi phí thoát của cấu trúc bạn đang đề xuất. Với cơ quan công, đây cũng là câu hỏi pháp lý: các công cụ như thủ tục hợp tác đổi mới của EU, giải SBIR/STTR và giải thưởng thử thách tồn tại chính xác để cho phép bạn phát triển rồi mua cái chưa tồn tại, và chọn đúng cái giữ mua sắm hợp pháp, cạnh tranh và kiểm toán được.

Góc nhìn theo lĩnh vực

Công ty khởi nghiệp. Hãy hợp tác để mượn cái bạn không đủ sức xây: phần cứng, khoa học chuyên ngành, phân phối, hay khách hàng tham chiếu. Giữ mọi thỏa thuận có khung thời gian và rẻ để thoát, vì nguồn lực khan hiếm nhất của bạn là sự chú ý của kỹ sư và một cam kết đồng phát triển bạn không bố trí nhân sự được sẽ đánh chìm công ty nhanh hơn việc thiếu năng lực. Giải quyết SHTT và quyền sở hữu khách hàng bằng văn bản trước sprint đầu tiên, vì trao đi lõi của bạn trong một quan hệ hợp tác sớm là sai lầm bạn không mua lại được.

Doanh nghiệp nhỏ. Không có nhánh mạo hiểm doanh nghiệp hay đội đổi mới, hãy coi hợp tác là đường tắt mua-so-với-xây hơn là chiến lược: tìm một nhà cung cấp, phòng thí nghiệm hay trường đại học địa phương sẵn lòng chạy thử nghiệm trả phí nhỏ cho một vấn đề cụ thể. Coi chừng rủi ro tập trung, vì một đối tác duy nhất giữ năng lực bạn phụ thuộc là mối đe dọa lớn hơn với doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn. Ưu tiên đối tác để bạn sở hữu dữ liệu của mình và rời đi được mà không phải viết lại hoạt động.

Doanh nghiệp lớn. Nhiệm vụ là quản trị danh mục qua nhiều đội: một sổ tay hợp tác chung bao quát chọn mô hình, tài trợ theo cột mốc từng giai đoạn, điều khoản SHTT và dữ liệu và thoát, rà soát bảo mật bên thứ ba, và chủ sở hữu sản xuất có tên cho mọi thử nghiệm. Chuẩn hóa tầng giao diện và tích hợp để một thử nghiệm thành công có nơi hạ cánh, và quản lý hợp tác như một cuốn sổ các quyền chọn theo giai đoạn với tỷ lệ thất bại cao có chủ đích thay vì một nhúm thông báo rải rác. Hãy lập ngân sách tường minh cho công việc mở rộng, vì luyện ngục thử nghiệm là nơi tiền đổi mới doanh nghiệp lặng lẽ biến mất.

Chính phủ. Quy tắc mua sắm, minh bạch và trách nhiệm giải trình công định hình mọi quan hệ hợp tác. Hãy dùng các công cụ chính thức được xây cho việc này (thủ tục hợp tác đổi mới của EU, SBIR/STTR, thử thách và giải thưởng) để bạn tài trợ hợp pháp cho nhà cung cấp phát triển cái chưa tồn tại, rồi mua cái tốt nhất ở quy mô. Giữ cạnh tranh công bằng và quy trình kiểm toán được, khăng khăng điều khoản SHTT và dữ liệu ngăn khóa chặt vào một nhà cung cấp duy nhất, và công bố đủ về sự sắp xếp để thỏa mãn soi xét công trong khi bảo vệ dữ liệu công dân.

Ví dụ

Công ty khởi nghiệp. Một công ty khởi nghiệp dữ liệu khí hậu bốn người thiếu phần cứng cảm biến và khoa học chuyên ngành để tự xác thực mô hình, nên nó hợp tác với một phòng thí nghiệm đại học cho thử nghiệm nghiên cứu chung có khung thời gian. Họ giải quyết điều khoản trước: phòng thí nghiệm công bố khoa học, công ty khởi nghiệp giữ phần mềm và quan hệ khách hàng, và mỗi giai đoạn tài trợ phụ thuộc vào đạt một cột mốc chung đã thống nhất. Vì công ty khởi nghiệp nêu tên một người sáng lập làm chủ sở hữu việc biến bất kỳ kết quả hứa hẹn nào thành tính năng phát hành được, thử nghiệm tạo ra một phần tăng trưởng sản phẩm thật thay vì một bài báo phủ bụi.

Doanh nghiệp lớn. Một công ty logistics muốn năng lực tối ưu hóa tuyến đường mà không nhà cung cấp nào bán và đội của chính họ không xây nhanh được. Nó chạy quan hệ đồng phát triển theo giai đoạn với một công ty khởi nghiệp AI: một thử nghiệm trả phí trên dữ liệu thật (đã ẩn danh), tài trợ chặn theo cột mốc, phân chia SHTT rõ ràng (công ty khởi nghiệp giữ mô hình lõi; công ty sở hữu phần tích hợp và dữ liệu của chính mình), và một chủ sở hữu nội bộ có tên chịu trách nhiệm mở rộng thử nghiệm thành công lên sản xuất. Vì đường lên sản xuất được thiết kế vào từ đầu, thử nghiệm thoát khỏi luyện ngục thử nghiệm và được phát hành. Cấu trúc theo giai đoạn giới hạn tổn thất trên các thử nghiệm trước đó không thành.

Chính phủ. Một cơ quan giao thông cần hệ thống dự đoán tắc nghẽn chưa tồn tại. Thay vì mua sai thứ hay thử xây nội bộ, nó dùng thủ tục hợp tác đổi mới kiểu EU (hoặc, ở Hoa Kỳ, giải SBIR) để tài trợ nhiều nhà cung cấp phát triển các nguyên mẫu cạnh tranh, rồi mua cái tốt nhất ở quy mô, mua hợp pháp một đổi mới vốn phải được tạo ra. Các rào chắn lợi ích công áp dụng xuyên suốt: minh bạch, cạnh tranh công bằng, khả năng tiếp cận, và quyền SHTT cùng dữ liệu rõ ràng giữ cơ quan khỏi bị khóa vào một nhà cung cấp (chương 10.3, 10.5).

Luận chứng kinh doanh: động lực, ROI và TCO

Lợi tức của hợp tác đổi mới là tính linh hoạt lựa chọn và tốc độ. Với chi phí của một thử nghiệm theo giai đoạn, bạn mua một quyền chọn thật trên năng lực mà bạn không thể mua hay xây nhanh như vậy, và bạn có thể bỏ đi rẻ nếu canh bạc thất bại. So sánh với xây, cam kết chi phí đầy đủ trước trên năng lực nội bộ bất định, và với mua, không thể có được cái chưa tồn tại. Hợp tác thường có lợi tức điều chỉnh theo rủi ro tốt nhất khi năng lực mới, không cốt lõi, hoặc quá rủi ro để tự tài trợ. Nhân tài và công nghệ nhập vào cũng cộng dồn: các tổ chức hợp tác tốt ở gần biên giới hơn những tổ chức chỉ xây hay mua.

Về tổng chi phí sở hữu, chi phí hiển thị là phối hợp, quản trị, và nhiều canh bạc không sinh lời. Chi phí ẩn là rò rỉ SHTT, phơi nhiễm bảo mật và phụ thuộc khi quan hệ hợp tác được cấu trúc cẩu thả. Chia giai đoạn đầu tư và giải quyết SHTT, dữ liệu và thoát từ đầu là thứ giữ TCO trong tầm kiểm soát. Chi phí im lặng lớn nhất là luyện ngục thử nghiệm, tiền thật chi cho các thử nghiệm không bao giờ mở rộng, vì vậy đường lên sản xuất và một chủ sở hữu nội bộ chịu trách nhiệm thuộc về luận chứng kinh doanh từ ngày đầu. Để lập luận với ban lãnh đạo, hãy đóng khung hợp tác là một danh mục các quyền chọn rẻ, theo giai đoạn trên năng lực, được lập ngân sách tường minh cho tỷ lệ thất bại cao và vài chiến thắng vượt trội, với một quy tắc cứng: không thử nghiệm nào được tài trợ mà không có chủ sở hữu có tên cho việc mở rộng nó.

Phản mẫu và cạm bẫy

Luyện ngục thử nghiệm: nghĩa địa các thử nghiệm thành công không bao giờ lên sản xuất.
Sân khấu đổi mới: quan hệ hợp tác được thông báo cho hình ảnh, không có ý định tích hợp thật.
SHTT chưa giải quyết: hoãn các câu hỏi sở hữu cho đến khi chúng đầu độc một cộng tác đang chạy.
Khuyến khích lệch: một hợp đồng đã ký che giấu các bên muốn kết quả khác nhau.
Rò rỉ lõi: chia sẻ năng lực hay dữ liệu thực sự tạo khác biệt ở rìa.
Phụ thuộc một đối tác: năng lực trọng yếu sứ mệnh bị khóa vào một bên ngoài.
Cam kết đại bùng nổ: tài trợ một quan hệ hợp tác lớn trong một đợt thay vì chia giai đoạn theo cột mốc.
Hợp đồng hơn mối quan hệ: tin điều khoản làm việc mà quản trị và lòng tin phải làm.

Mô hình trưởng thành

Mức 1, Khởi đầu. Đổi mới chỉ là xây-hoặc-mua; hợp tác bên ngoài tùy nghi, phụ thuộc cá nhân và phản ứng; SHTT, khuyến khích và mở rộng được tìm ra từng trường hợp, và thử nghiệm hiếm khi lên sản xuất.
Mức 2, Phát triển. Một số thử nghiệm, liên kết nghiên cứu và cộng tác nhà cung cấp chạy, và một vài người đã học chia giai đoạn tài trợ và giải quyết điều khoản, nhưng thực hành không nhất quán giữa các đội; luyện ngục thử nghiệm phổ biến và phụ thuộc vào ai dẫn dắt thỏa thuận.
Mức 3, Chuẩn hóa. Một sổ tay hợp tác có chủ đích được lập tài liệu và thực thi toàn tổ chức: chọn mô hình, tài trợ theo cột mốc từng giai đoạn, điều khoản SHTT/dữ liệu/thoát, chủ sở hữu sản xuất có tên, và rà soát bảo mật bên thứ ba được áp dụng nhất quán cho mọi quan hệ hợp tác.
Mức 4, Quản lý. Quan hệ hợp tác được đo theo đường cơ sở: tỷ lệ chuyển thử nghiệm sang sản xuất, chi phí và thời gian cho mỗi canh bạc theo giai đoạn, tỷ lệ thất bại danh mục so với vài chiến thắng vượt trội, phơi nhiễm thoát và tập trung, và SHTT thu được. Cổng cột mốc được thực thi dựa trên bằng chứng đó, và quyết định tiếp tục hay dừng và mở rộng được dẫn dắt bởi chỉ số thay vì vận động.
Mức 5, Điều phối. Hợp tác được tích hợp với chiến lược danh mục, mua sắm và rủi ro và cải thiện liên tục; tổ chức là đối tác được lựa chọn, mở đúng các rìa một cách thích ứng, cho nghỉ hưu và thu hẹp phạm vi quan hệ hợp tác khi biên giới dịch chuyển, và đáng tin cậy chuyển đổi đổi mới bên ngoài thành năng lực được phát hành.

Ý tưởng để thảo luận

Với quyết định “xây hay mua” gần nhất của bạn, “hợp tác” có thực sự được đưa lên bàn không?
Năm ngoái có bao nhiêu thử nghiệm của bạn lên sản xuất, và ai sở hữu con đường mở rộng?
Hợp đồng hợp tác của bạn có giải quyết SHTT, quyền dữ liệu và thoát trước khi công việc bắt đầu không?
Bạn có thể đang chia sẻ lợi thế cốt lõi ở rìa mà không nhận ra ở đâu?
Có năng lực trọng yếu sứ mệnh nào phụ thuộc vào một đối tác bên ngoài duy nhất không?
Trong bối cảnh khu vực công, công cụ đổi mới nào (hợp tác EU, SBIR, thử thách) khớp sứ mệnh của bạn?

Những điểm cần ghi nhớ

Hợp tác đổi mới là lựa chọn thứ ba có chủ đích ngoài xây và mua: cộng tác để chia sẻ rủi ro, tri thức và phần thưởng.
Chọn mô hình khớp mục tiêu, từ thử nghiệm đến đồng phát triển đến thủ tục đổi mới công (hợp tác đổi mới EU, SBIR).
Căn chỉnh khuyến khích, giải quyết SHTT/dữ liệu/thoát từ đầu, và quản trị mối quan hệ, không chỉ hợp đồng.
Chia giai đoạn đầu tư và thiết kế đường lên sản xuất vào để thoát luyện ngục thử nghiệm.
Bảo vệ lõi; mở rìa: nhập đổi mới mà không làm rò rỉ lợi thế hay tạo phụ thuộc.
ROI là tính linh hoạt lựa chọn và tốc độ; xem các chương 10.3 (mua sắm), 10.1 (danh mục), 10.2 (rủi ro bên thứ ba) và 6.1 (xây/mua/hợp tác cho AI).

Tài liệu tham khảo và đọc thêm

Henry Chesbrough, Open Innovation và Open Business Models.
Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma (vì sao kẻ đương nhiệm chật vật đổi mới nội bộ).
European Union, Directive 2014/24/EU, thủ tục mua sắm innovation partnership.
U.S. Small Business Administration, chương trình Small Business Innovation Research (SBIR/STTR).
Vijay Govindarajan và Chris Trimble, The Other Side of Innovation (thực thi đổi mới, đánh bại luyện ngục thử nghiệm).
Ronald Adner, The Wide Lens (hệ sinh thái đổi mới và phụ thuộc đối tác).
Tài nguyên GovTech và đổi mới khu vực công (ví dụ GDS, USDS, Public Digital); xem chương 10.3.