1.11 Управление разработкой

Обзор и мотивация

Управление разработкой это практика получения хороших результатов через команду инженеров, а не через собственную клавиатуру. Это другая работа, чем работа старшего инженера, а не повышение за то, что вы хороший инженер. Лучшего индивидуального исполнителя в команде часто измеряют по тому, что он лично выпускает. Руководителя измеряют по тому, что выпускает вся команда, и по тому, растут ли эти люди, остаются ли и делают ли свою лучшую работу. Этот сдвиг от делания к умножению самый трудный переход в инженерной карьере, и большинство новых руководителей на нём спотыкаются, потому что никто не сказал им, что работа действительно изменилась.

Эта глава о повседневном ремесле управления инженерами: проведении личных встреч, обратной связи, коучинге, делегировании, работе с результативностью, защите здоровья команды и управлении вверх и в стороны. Она намеренно отделена от механики карьерной лестницы в главе 1.3, где уровни, компетенции и калибровка рассматриваются как система. Здесь внимание на том, что руководитель на самом деле делает с людьми перед собой. Сделайте это правильно, и посредственная команда станет сильной. Сделайте неправильно, и сильные люди тихо уйдут, унеся знания и добрую волю.

Для больших команд качество управления нарастает. Плохой руководитель не просто недорабатывает; он портит пять-восемь карьер одновременно, а его текучесть и переделки расходятся кругами годами. Корпорации живут или умирают в зависимости от того, могут ли они развивать новых руководителей быстрее, чем повышают людей в эту роль. Государственные организации управляют в рамках правил гражданской службы, ограничивающих найм и увольнение, что делает более мягкие рычаги (коучинг, ясность и миссию) ещё важнее. Где бы вы ни находились, руководитель это единица рычага. Воспринимайте роль как квалифицированную дисциплину, которой можно научиться, а не как оказанную вам честь.

Ключевые принципы

Результат руководителя это результат команды, а не его собственный. Вы множитель силы.
Управление это отдельная работа, которой нужно учиться, а не награда за сильную индивидуальную работу.
Регулярные личные встречи опора отношений; защищайте их.
Обратная связь должна быть частой, конкретной и доброй, а не копиться до сезона оценок.
Делегируйте работу и ответственность, затем соразмеряйте свою поддержку человеку и задаче.
Запоздалая работа с низкой результативностью это жестокость, замаскированная под доброту; будьте ясны и человечны, и рано.
Психологическая безопасность это обязанность руководителя создавать и защищать (глава 1.1).
Доверие и контекст масштабируются; контроль нет.

Рекомендации

Сделайте переход от делания к умножению явным

Самая частая причина провала новых руководителей в том, что они продолжают делать прежнюю работу и воспринимают управление как накладные расходы, втиснутые в промежутки. Они остаются на критическом пути кода, сами проверяют всё и лично бросаются чинить проблемы, потому что это кажется продуктивным и привычным. Тем временем настоящая работа управления (личные встречи, обратная связь, устранение препятствий) не делается, и команда стоит в ожидании их. Назовите эту ловушку вслух с каждым новым руководителем: его работа больше не быть лучшим инженером в комнате, а делать комнату лучше. Помогите перечислить, что он должен перестать делать лично, и спрашивайте с него. Если спустя три месяца он по-прежнему лидер по коммитам, это предупреждающий знак, а не знак отличия.

Это не значит отказаться от технического суждения. В инженерии авторитет происходит от понимания работы, и руководитель, не способный следить за обсуждением проекта, теряет уважение команды. Держитесь достаточно близко к технологиям, чтобы задавать острые вопросы и замечать риск. Просто перестаньте быть тем, кто должен напечатать ответ. Ваш рычаг теперь происходит из решений, контекста и людей, измеряемых результатами команды, и это в точности рамка продуктивности из главы 1.10.

Ведите личные встречи как основной цикл

Повторяющаяся личная встреча это сердцебиение управления. Назначьте регулярный защищённый слот с каждым прямым подчинённым, еженедельно или раз в две недели, и храните его как святыню. Отменяйте его только в настоящих чрезвычайных ситуациях и переносите, а не пропускайте, потому что отмена посылает сообщение, что человек не важен. Это его встреча, а не ваш статусный отчёт. Позвольте ему определять большую часть повестки: блокеры, тревоги, карьерные вопросы, обратная связь для вас, недодуманные идеи, которые он не готов поднять публично. Ваша задача в основном слушать, задавать вопросы и убирать препятствия. Хорошее правило: вы должны говорить меньше половины времени.

Используйте личные встречи, чтобы выстроить доверие, делающее возможным всё остальное. Когда человек верит, что вы заботитесь о его интересах, он расскажет вам о проваливающемся проекте до катастрофы, признается в выгорании до увольнения и примет вашу жёсткую обратную связь как помощь, а не нападение. Это доверие строится в обычные недели, а не в кризис. Ведите краткие заметки о важном для каждого человека, о его целях, обязательствах, данной обратной связи, чтобы доводить дело до конца. Именно доведение до конца превращает приятную беседу в отношения, на которые люди полагаются.

Давайте обратную связь и проводите коучинг непрерывно

Обратная связь должна быть ровным потоком, а не ежегодным событием. Хвалите конкретно и в момент, чтобы люди точно знали, что повторять. Давайте конструктивную обратную связь быстро и наедине, сосредоточившись на поведении и влиянии, а не на характере: «На ревью проекта ты дважды перебил Прию, и мы потеряли её мысль» воспринимается лучше и меняет больше, чем «тебе нужно быть более командным». Рамка Ким Скотт, лично заботиться, одновременно прямо бросая вызов, передаёт баланс: удерживать жёсткую обратную связь ради любезности не доброта, а неспособность помочь человеку расти. Руководитель, никогда не дающий трудной обратной связи, не защищает людей; он бросает их наедине со слепыми пятнами.

Разделяйте коучинг и подсказку. Подсказка даёт ответ; коучинг помогает человеку найти его, что строит способность, переживающую конкретную проблему. Когда человек приносит вопрос, который мог бы решить рассуждением, сопротивляйтесь желанию решить его за него. Спросите, что он рассматривал, что сделал бы, если бы вас не было, каковы риски. Сегодня это медленнее, а за год гораздо быстрее, потому что вы выращиваете инженера, которому вы больше не нужны для такого класса проблем. Прямое указание оставьте для чрезвычайных ситуаций и для того, чего человек пока знать не может.

Делегируйте с ситуационным лидерством

Делегирование это то, как руководитель масштабируется, и оно проваливается двумя противоположными способами: сброс работы без поддержки и накопление работы из тревоги. Исправление в том, чтобы соразмерять вашу вовлечённость человеку и задаче, идея, воплощённая в ситуационном лидерстве. Для того, кто новичок в задаче, будьте более директивны: ставьте ясные ожидания, проверяйте часто, учите. По мере роста его компетентности и уверенности в этой задаче смещайтесь к коучингу, затем к поддержке, затем к полному делегированию с лёгким надзором. Одному и тому же человеку может понадобиться тесное руководство в незнакомой системе и полная автономия в той, что он знает досконально. Читайте задачу, а не только должность.

Делегируйте результаты и ответственность, а не просто дела. Передавая проблему, передайте полномочия и контекст для её решения, затем позвольте человеку выбрать как, даже если его подход отличается от вашего. Определите, как выглядит успех и каковы реальные ограничения, затем уйдите с дороги. Ожидайте другой путь и некоторые ошибки; это плата за выращивание способных людей. Противоположное, микроменеджмент, сигнализирует недоверие, давит инициативу и гарантирует, что ничто не масштабируется за пределы вашего личного внимания. Если вы не можете уйти в отпуск, чтобы команда не замерла, вы делегировали задачи, но не ответственность.

Управляйте результативностью рано, ясно и человечно

Управление результативностью касается сильных так же, как и борющихся. Растягивание ваших лучших исполнителей, чтобы они оставались вовлечёнными и росли, такая же часть работы, как исправление сломанного. Для высоких исполнителей риски это скука и воспринимание как должного. Давайте им более трудные задачи, больший масштаб, заметность и спонсорство и связывайте их рост с карьерной системой из главы 1.3. Не позволяйте тихой, надёжной звезде пройти год без содержательного разговора о том, куда она движется. Люди, которым меньше всего нужно ежедневное управление, часто получают меньше всего внимания, а потом уходят.

Когда кто-то работает ниже ожиданий, обратитесь к этому рано и прямо. Самое недоброе, что может сделать руководитель, это позволять плохой результативности соскальзывать месяцами, а затем огорошить человека во время оценки. К тому времени раздражение скисло, команда заметила и потеряла доверие, а человек так и не получил справедливого шанса улучшиться. Назовите разрыв прямо, как только вы его увидели, конкретизируйте, как выглядит «хорошо», и отделите разрыв навыков (поддаётся коучингу) от разрыва желания (другой разговор) и разрыва соответствия (возможно, не та роль). Предложите реальную поддержку и ясную, ограниченную по времени картину нужных изменений. Если улучшения нет, действуйте решительно, с достоинством, честностью и уважением. При хорошем исполнении даже уход может оставить самоуважение человека нетронутым, а доверие команды к вашей справедливости сильнее.

Защищайте психологическую безопасность и здоровье команды

Способность вашей команды делать великую работу зависит от того, чувствуют ли люди себя в безопасности, чтобы высказываться, рисковать, признавать ошибки и не соглашаться без страха, то есть от психологической безопасности, подробно рассматриваемой в главе 1.1. Руководитель задаёт этот климат больше всех. То, как вы реагируете в первый раз, когда кто-то приносит вам плохие новости, учит всех, безопасна ли здесь честность. Отвечайте на ошибку беспристрастным любопытством к системе, позволившей ей случиться, и получите больше правды и более быстрые исправления. Отвечайте гневом или обвинением, и получите молчание, скрытые проблемы и в итоге катастрофу.

Следите за здоровьем команды так же намеренно, как за поставкой. Выгорание, гноящийся конфликт и тихая отстранённость это опережающие индикаторы текучести и проблем качества, и их ловить ваша работа. Замечайте, кто замолчал, у кого выросли часы, где нарастает напряжение. Нормализуйте настоящий отпуск, беря его сами и не вознаграждая мученичество. Устойчивый темп не бонус; это способ держать команду в форме годами, а не сжечь её в героическом квартале. Здоровье команды первоклассный результат, которым вы владеете, наравне с дорожной картой.

Управляйте вверх, в стороны и через расстояние

Управление собственной командой лишь часть работы. Вы также представляете свою команду вверх и вовне. Управление вверх означает держать вашего руководителя в курсе без сюрпризов, эскалировать нужное в нужное время и переводить приоритеты руководства в контекст, на основе которого ваша команда может действовать. При хорошем исполнении это защищает ваших инженеров от организационной суеты и добывает им ресурсы и прикрытие. Управление в стороны означает построение настоящих отношений с коллегами-руководителями и партнёрскими командами, чтобы межкомандная работа шла на доверии, а не на тикетах. Большая часть влияния старшего руководителя происходит в этих боковых отношениях, и многое из этого питает практики принятия решений и управления из главы 1.5.

Расстояние повышает ставки во всём этом. Управление удалёнными и распределёнными командами (глава 1.9) требует более намеренной коммуникации, потому что вы теряете коридорные сигналы, говорящие, что кому-то трудно. Записывайте, по умолчанию используйте прозрачные асинхронные обновления и создавайте намеренные моменты связи, а не предполагайте, что они возникнут. Когда вы становитесь руководителем руководителей, ваш рычаг снова смещается: теперь вы развиваете других лидеров, а разговоры через уровень (встречи с подчинёнными ваших подчинённых) становятся вашим окном в то, что на самом деле происходит под сводками, которые вам вручают.

Компромиссы: плюсы и минусы

Решение	Плюсы	Минусы
Повышать сильных IC до руководителей	Техническая достоверность; внутренний путь роста	Потеря лучшего инженера; новые руководители могут бороться без обучения
Руководитель остаётся технически практикующим	Достоверность, лучшее суждение, раннее замечание рисков	Риск делать вместо умножения; узкое место
Высокая автономия и делегирование	Масштабируется, растит людей, строит ответственность	Краткосрочные ошибки; медленнее для отдельной задачи
Широкий охват управления	Вынуждает делегировать; меньше уровней управления	Тонкое внимание на подчинённого; страдает коучинг
Быстрое, решительное действие при низкой результативности	Защищает доверие и мораль команды; справедливо к человеку	Эмоционально трудно; риск действовать слишком рано или несправедливо

Основное напряжение между контролем и рычагом. Всё, что ощущается продуктивным в моменте (проверить код самому, принять решение, броситься на пожар), обменивает долгосрочный рычаг на краткосрочный контроль. Всё, что строит рычаг (делегирование ответственности, коучинг вместо подсказки, позволение людям учиться на исправимых ошибках), сегодня кажется медленнее и рискованнее. Новые руководители перекашиваются в контроль, потому что он привычен и немедленно приятен. Ремесло в том, чтобы научиться терпеть дискомфорт рычага: позволять кому-то продуктивно бороться, выпускать решение, не совсем ваше, измерять себя результатами команды, а не собственной видимой выработкой.

Вопросы для обсуждения с командой

Мы отбираем и развиваем руководителей намеренно или просто повышаем лучших инженеров и надеемся? Самый частый путь в менеджмент это награда за сильную индивидуальную работу, что тихо предполагает, что обе работы используют одни навыки. Это не так, и принцип Питера называет результат: люди поднимаются до уровня, где перестают быть эффективными. Приведите свидетельства: сколько ваших руководителей хотели роль, а сколько попали в неё, сколько обучения они получили до появления подчинённых и как сопоставимы текучесть и вовлечённость их команд. Рассмотрите возможность сделать трек старшего индивидуального исполнителя действительно равной альтернативой (глава 1.3), чтобы люди управляли потому, что хотят и подходят, а не потому, что это был единственный путь наверх. Ответ должен изменить то, как вы повышаете, как обучаете и как позволяете людям выходить из управления без стыда.
Как мы на самом деле справляемся с низкой результативностью и сколько нам нужно времени на действие? У каждой команды есть история о слабом исполнителе, которого все терпели год, пока копилась обида, а сильные люди тихо обновляли резюме. Противоположное давление реально: слишком быстрое действие несправедливо, конфликт неприятен, а в некоторых условиях процесс действительно труден. Честно посмотрите на собственную историю: сколько от «мы знаем, что есть проблема» до ясного, задокументированного разговора и как часто человек говорит, что его огорошили. В государстве и других связанных правилами средах увольнение может быть медленным или ограниченным, что делает раннее, честное, хорошо документированное коучирование ещё важнее, а не менее. Цель не быстро увольнять, а быстро быть ясным, чтобы люди получили настоящий шанс, а команда видела, что стандарты справедливы и соблюдаются.
Каков наш охват управления и могут ли наши руководители действительно управлять при таком соотношении? Охват управления, число прямых подчинённых на руководителя, тихо определяет, сколько коучинга получает каждый человек. Слишком узкий порождает дорогие слои иерархии и искушает руководителей к микроменеджменту из-за нехватки дел. Слишком широкий приводит к пропуску личных встреч, высыханию обратной связи и выживанию руководителей за счёт управления только самыми громкими проблемами. Принесите реальные числа: подчинённые на руководителя по организации, какие руководители растянуты за десять или двенадцать и показывают ли их команды напряжение в вовлечённости или текучести. Правильное соотношение зависит от старшинства команды, сложности работы и того, сколько руководитель ещё несёт индивидуально, поэтому обсуждение должно закончиться обоснованной целью и планом для выбросов.
Какое защищённое время у наших руководителей действительно есть на управление и от чего мы неявно просим их отказаться? Многие организации повышают человека в руководители, а затем продолжают нагружать его индивидуальной поставкой, дежурствами и проектной работой, так что личные встречи, обратная связь и коучинг происходят только в остаточные минуты, которые никогда не наступают. Противоположное давление в том, что руководитель, не делающий технической работы, теряет авторитет, а делающий слишком много становится узким местом, поэтому честный вопрос в том, как реально проводится неделя, а не какая должность в оргсхеме. Принесите календари: часы в неделю, которые каждый руководитель тратит на личные встречи, на коучинг и на личную поставку, и сколько личных встреч пропущено в прошлом квартале. В большой корпорации или государственном подразделении, где штат фиксирован, а процесс тяжёл, будьте явны, что время на управление это реальная работа с реальной стоимостью, и решите намеренно, что сокращается ради места, потому что руководитель без запаса управляет только самой громкой аварией перед ним.
Как мы растим и удерживаем наших сильнейших инженеров, чтобы они не уходили тихо, и кто за это отвечает? Людям, которым меньше всего нужно ежедневное управление, часто достаётся меньше всего внимания, и надёжный старший инженер может прожить год без настоящего разговора о том, куда он движется, вплоть до увольнения с предложением на руках. Напряжение в том, что растягивание сильного исполнителя конкурирует с ежедневным притяжением борющихся и дорожной картой, поэтому разговоры о росте срываются, если ими никто не владеет. Принесите свидетельства: кто ваши сильнейшие люди, когда у каждого был последний карьерный разговор, какой более трудный масштаб или спонсорство ему предлагались и как его вознаграждение и уровень соотносятся с рынком и с системой из главы 1.3. Для корпорации это риск портфеля, поскольку уход нескольких глубоких экспертов может остановить целые системы, а в государстве, где оплата ограничена шкалами гражданской службы, назовите нематериальные рычаги (масштаб, миссия, мастерство), которыми вы действительно можете воспользоваться, прежде чем человек с незаменимым контекстом уйдёт.
Когда что-то идёт не так, приносят ли нам это люди рано и чему учит их наша первая реакция? Руководитель задаёт климат честности больше всех, и то, как вы реагируете в первый раз, когда кто-то приносит плохие новости, учит всю команду, безопасна ли здесь правда, поэтому реальная мера психологической безопасности это всплывают ли проблемы, пока они ещё малы. Противоположное соображение в том, что подотчётность по-прежнему важна, и обсуждение должно разделять беспристрастное любопытство к сбоящей системе и терпимость к подлинной небрежности, потому что безопасность не отсутствие стандартов. Принесите конкретные сигналы: как обсуждаются инциденты, ищут ли разборы после инцидентов причины или виновных, сколько обычно плохим новостям нужно дойти до вас и наказывали ли кого-нибудь за поднятие риска. В регулируемой или государственной среде, где сбои могут стать заголовками и формальными расследованиями, культура, в которой люди скрывают проблемы, пока они не взорвутся, это операционная и репутационная опасность, поэтому воспринимайте реакцию руководителя на плохие новости как управляемый процесс, заслуживающий измерения, а не как вопрос характера.

Взгляд по секторам

Стартап. Ваш первый руководитель обычно сильный инженер, повышенный под давлением, без обучения и с полной нагрузкой поставки, поэтому риск в том, что управление становится запоздалой мыслью, зажатой между тикетами. Держите его лёгким, но настоящим: защитите еженедельную личную встречу с каждым человеком, назовите вслух, что работа теперь результат команды, и полностью передайте одну значимую систему другому, чтобы инженер-основатель перестал быть единственной точкой отказа. Не стройте тяжёлый процесс; стройте две-три привычки, не дающие людям уйти, пока вы слишком заняты, чтобы заметить.

Малый бизнес. У вас нет выделенного слоя управления или кадровой функции, поэтому руководители исполняют роль неполный день поверх практической работы, а бюджета на формальную программу развития руководителей нет. Опирайтесь на дешёвые практики с большим рычагом, а не на инструменты: регулярные личные встречи, обратная связь в момент и ясные ожидания, которые можно обеспечивать без бюрократии. Решите осознанно, растить ли руководителя изнутри или нанять того, кто уже это делал, ведь неудачный найм в небольшой команде немедленно ощущают все.

Крупная организация. Качество управления сильно различается между многими командами, и эта вариативность, а не какой-то один плохой руководитель, настоящая проблема для управления. Стандартизируйте практики, которые масштабируются: обучение новых руководителей до появления подчинённых, обоснованная цель охвата управления, встречи через уровень, а данные о вовлечённости и удержании используйте для коучинга, а не обвинения. Рассматривайте развитие руководителей как инфраструктуру с отслеживаемой окупаемостью, изучайте, что на самом деле делают ваши лучшие руководители, и сделайте трек старшего индивидуального исполнителя действительно равным путём, чтобы люди управляли по выбору и склонности, а не ради единственной доступной прибавки.

Государственный сектор. Правила гражданской службы делают найм медленным, а увольнение действительно трудным, поэтому руководители не могут вести быстрыми увольнениями и большими прибавками и должны опираться на рычаги, которые контролируют: чёткие ожидания, частый коучинг, тщательное документирование и миссию. Низкая результативность требует ранних, честных, хорошо документированных разговоров и чтобы дать человеку справедливый шанс, и чтобы удовлетворить процессуальную справедливость и любой последующий пересмотр. Подчёркивайте общественную ценность работы как мотиватор, с которым оплата не сравнится, и фиксируйте управленческие решения достаточно прозрачно, чтобы выдержать аудит и подотчётность обществу.

Примеры

Стартап. Стартап из двадцати человек повышает своего сильнейшего инженера до руководителя команды из пяти человек, и два месяца поставка замедляется, потому что она продолжает брать самые трудные тикеты сама и проверять каждую строку. Её собственный руководитель прямо называет ловушку: её работа теперь результат команды, а не её коммиты. Они вводят еженедельные личные встречи, договариваются о трёх вещах, которые она перестанет делать лично, и полностью передают одну из её фирменных систем инженеру среднего уровня. Скорость восстанавливается за месяц, инженер среднего уровня быстро растёт, а она обнаруживает, что её воодушевляет выращивание людей. Лёгкого вмешательства, честного называния плюс нескольких конкретных привычек, при таком размере достаточно.

Крупная организация. Крупная софтверная компания наращивает штат быстрее, чем число руководителей, и качество управления становится резко неравномерным: одни команды процветают, другие перемалывают людей. Она отвечает настоящей программой развития руководителей, обучением новых руководителей до появления подчинённых, сообществом практики руководителей и встречами через уровень, чтобы старшие лидеры слышали прямо с передовой. Она также изучает, что на самом деле делают её лучшие руководители, повторяя выводы Project Oxygen компании Google, и встраивает эти поведения в ожидания и обратную связь. Качество управления, измеряемое через опросы вовлечённости и удержания команд, становится отслеживаемым результатом, а команды с худшими оценками получают коучинг, а не обвинения.

Государственный сектор. Государственное инженерное подразделение управляется по строгим правилам гражданской службы, где найм медленный, а увольнение действительно трудное. Его руководители не могут вести обычными частными рычагами быстрого увольнения и больших прибавок, поэтому опираются на те, что контролируют: чёткие ожидания, частый коучинг, тщательное документирование и прежде всего миссию. Инженерам напоминают, что их работа приносит выгоды миллионам граждан, и этот смысл становится мощным мотиватором, который оплата заменить не может. Когда возникают проблемы с результативностью, руководители обращаются к ним рано и документируют тщательно, чтобы дать человеку справедливый шанс и удовлетворить процессуальную справедливость, которой требует система.

Бизнес-обоснование: мотивы, ROI и TCO

Отдача от хорошего управления проявляется прежде всего в удержании. Люди не столько уходят из компаний, сколько от руководителей, а нежелательный уход стоит большое кратное зарплаты, если считать подбор, адаптацию и месяцы потерянной продуктивности, пока заменяющий выходит на мощность, плюс институциональные знания, уходящие вместе с человеком (глава 1.8). Руководитель, ведущий настоящие личные встречи, дающий честную обратную связь и растящий людей, напрямую атакует главные избегаемые причины текучести: ощущение застоя, ощущение невидимости и работу на того, кому они не доверяют. Умножьте это на каждую команду, и качество управления становится одним из самых рычажных вложений, которые может сделать инженерная организация.

Вторая отдача это пропускная способность. Руководитель, делегирующий ответственность и коучирующий, раскрывает мощность всей команды, тогда как тот, кто накапливает решения, ограничивает команду своей личной пропускной способностью. Издержки плохого управления столь же конкретны, но их легче игнорировать, потому что они рассеяны: молчаливая текучесть, проблемы качества от выгорания, решения, застрявшие в ожидании одного перегруженного человека, и нарастающий ущерб от плохого руководителя, портящего несколько карьер одновременно. Вложение сравнительно дёшево: обучение, коучинг и защищённое время, чтобы руководители действительно управляли. Чтобы обосновать руководству, свяжите это с числами, которые оно уже наблюдает: нежелательная текучесть, оценки вовлечённости, внутренняя мобильность и предсказуемость поставки, и подавайте развитие руководителей как инфраструктуру с ясной окупаемостью, а не мягкую любезность.

Антипаттерны и ловушки

Играющий тренер, остающийся на критическом пути: делает работу сам и позволяет команде стоять.
Пропуск или вечный перенос личных встреч: сигнализирует, что люди не важны, и убивает доверие.
Копить обратную связь до сезона оценок: лишает людей шанса улучшиться, пока это ещё засчитывается.
Микроменеджмент: проверка каждой детали, давящая ответственность и ограничивающая команду вашей пропускной способностью.
Избегание трудных разговоров: терпимость к низкой результативности, пока обида не отравит команду.
Управление всеми одинаково: тот же надзор за новичком и экспертом, из-за чего обоими управляют плохо.
Игнорирование сильных исполнителей: предположение, что тихие звёзды в порядке, пока они не уволились.
Повышение в менеджмент как награда: создание неохотных руководителей, хотевших прибавки, а не команды.
Обвинение отдельных людей в системных сбоях: учит всех скрывать ошибки.
Управление только вверх: полировка отчёта для руководства, пока команда тихо бьётся.

Модель зрелости

Уровень 1, Начальный: Управление стихийно и реактивно. Руководителей повышают за индивидуальное мастерство без обучения, личные встречи нерегулярны или отсутствуют, обратная связь приходит только во время оценки, а низкая результативность гноится. Здоровье команды невидимо, пока люди не уходят, и никто не воспринимает управление как работу с собственным ремеслом.
Уровень 2, Развитие: Базовые практики существуют, но различаются от человека к человеку. Некоторые руководители проводят регулярные личные встречи и ведут циклы оценок, но качество неравномерно и зависит от личности, а соседние команды делают по-другому. Обратная связь, делегирование и ситуационное лидерство зависят от отдельного руководителя, а проблемы с результативностью решаются непоследовательно по организации.
Уровень 3, Стандартизация: Управление признанная дисциплина с задокументированными ожиданиями, соблюдаемыми по всей организации. Новых руководителей обучают до появления подчинённых, личные встречи и непрерывная обратная связь норма, делегированию и ситуационному лидерству учат, а результативность управляется рано и человечно относительно общей системы. Встречи через уровень, практики руководителя руководителей и обоснованная цель охвата управления применяются последовательно по командам.
Уровень 4, Управление: Управление измеряется и контролируется данными относительно базовых значений. Вовлечённость, нежелательная текучесть, внутренняя мобильность, периодичность личных встреч и сигналы здоровья команды отслеживаются по руководителю и команде, сравниваются с целевыми значениями и рассматриваются с фиксированной периодичностью. Команды со слабыми оценками получают коучинг, а не обвинение, выбросы охвата управления исправляются на основании свидетельств, а стоимость плохого управления и окупаемость развития руководителей количественно оцениваются для руководства.
Уровень 5, Оркестрация: Управление непрерывно улучшается и интегрировано по организации. Поведение лучших руководителей изучается и распространяется, руководители развивают других руководителей, люди переходят между треками индивидуального исполнителя и управления без стигмы, а организация развивает лидеров быстрее, чем повышает в эту роль. Практики адаптируются по мере смещения бизнеса, коллектива и операционной модели, а управление рассматривается как стратегическая инфраструктура.

Идеи для обсуждения

Следует ли измерять и вознаграждать руководителей прежде всего по результатам команды, а не по личной выработке, и как сделать это справедливо?
Каково правильное количество технической практической работы для руководителя и меняется ли оно с размером и старшинством команды?
Как отличить продуктивную борьбу, через которую нужно позволить подчинённому пройти, от человека, который действительно застрял и которому нужно, чтобы мы вмешались?
Каков наш честный послужной список по реагированию на низкую результативность и что мешает нам быть ясными раньше?
Как удерживать руководителей подотчётными за психологическую безопасность и здоровье команды, а не только за поставку?
Может ли здесь кто-то вернуться из управления в роль индивидуального исполнителя, не будучи воспринятым как неудачник?

Главные выводы

Управление отдельная работа. Её результат это результат команды; вы успеваете, умножая, а не делая.
Основной цикл это регулярные личные встречи плюс частая, конкретная, добрая обратная связь и настоящий коучинг. Защищайте его.
Делегируйте ответственность и соразмеряйте поддержку человеку и задаче; микроменеджмент ограничивает команду вашей пропускной способностью.
Управляйте результативностью рано: растягивайте сильных людей и обращайтесь к низкой результативности ясно, человечно и скоро.
Вы владеете психологической безопасностью и здоровьем команды и управляете вверх и в стороны, а не только вниз.
Развивайте руководителей намеренно; не просто повышайте сильных инженеров и надейтесь.

Источники и дополнительное чтение

Camille Fournier, The Manager’s Path
Andrew S. Grove, High Output Management
Michael Lopp, Managing Humans
Julie Zhuo, The Making of a Manager
Kim Scott, Radical Candour
Lara Hogan, Resilient Management
Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager (situational leadership)
Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules
L. David Marquet, Turn the Ship Around!
Google re:Work and the Project Oxygen research on effective managers