1.11 Stjórnun verkfræðiteyma

Yfirlit og tilgangur

Verkfræðistjórnun er sú iðkun að ná góðum árangri í gegnum teymi verkfræðinga frekar en í gegnum þitt eigið lyklaborð. Hún er annað starf en að vera eldri verkfræðingur, ekki stöðuhækkun fyrir að vera góður í því. Besti sérfræðingurinn í teymi er oft mældur eftir því sem hann afhendir sjálfur. Stjórnandi er mældur eftir því sem allt teymið afhendir, og eftir því hvort þetta fólk vex, helst og vinnur sitt besta. Sú breyting, frá því að gera til þess að margfalda, er erfiðasta einstaka umskipti í starfsferli verkfræðings, og flestir nýir stjórnendur hrasa á henni því enginn sagði þeim að starfið hefði í raun breyst.

Þessi kafli fjallar um daglegt handverk við að stjórna verkfræðingum: að halda eintöl, gefa endurgjöf, þjálfa, framselja, meðhöndla frammistöðu, vernda heilsu teymisins og stjórna upp á við og til hliðar. Hann er vísvitandi aðskilinn frá starfsstigavirkni kafla 1.3, sem nær yfir stig, hæfni og samræmingu sem kerfi. Hér beinist athyglin að því sem stjórnandi gerir í raun við fólkið fyrir framan sig. Fáðu þetta rétt og meðalgott teymi verður sterkt. Fáðu það rangt og sterkt fólk fer hljóðlega og tekur með sér þekkingu sína og velvild.

Fyrir stór teymi safnast gæði stjórnunar upp. Slæmur stjórnandi stendur sig ekki aðeins illa. Hann skaðar fimm til átta starfsferla í einu, og starfsmannavelta hans og endurvinnsla gárast út árum saman. Fyrirtæki lifa eða deyja eftir því hvort þau geta þróað nýja stjórnendur hraðar en þau hækka fólk í hlutverkið. Opinberar stofnanir stýra undir reglum ríkisstarfsmanna sem takmarka ráðningar og uppsagnir, sem gerir mýkri stýritækin, þjálfun, skýrleika og tilgang, enn mikilvægari. Hvar sem þú situr er stjórnandinn vogaraflseiningin. Líttu á hlutverkið sem hæft fag sem þú getur lært, ekki heiður sem þér var réttur.

Meginreglur

Afurð stjórnanda er afurð teymisins, ekki hans eigin. Þú ert margfaldari.
Stjórnun er sérstakt starf sem þarf að læra, ekki verðlaun fyrir sterka einstaklingsvinnu.
Regluleg eintöl eru burðarás sambandsins. Verndaðu þau.
Endurgjöf ætti að vera tíð, sértæk og góðviljuð, aldrei geymd þar til mat nálgast.
Framseldu verkið og eignarhaldið, og láttu stuðning þinn passa við manneskjuna og verkefnið.
Frammistaða meðhöndluð seint er grimmd í dulargervi vinsemdar. Vertu skýr og mannúðlegur, snemma.
Sálfræðilegt öryggi er ábyrgð stjórnandans að skapa og verja (kafli 1.1).
Traust og samhengi skala. Stjórn gerir það ekki.

Ráðleggingar

Gerðu umskiptin frá því að gera yfir í að margfalda skýr

Algengasta ástæða þess að nýir stjórnendur mistakast er að þeir halda áfram að vinna gamla starfið sitt og líta á stjórnun sem yfirbyggingu sem er kreist inn í eyðurnar. Þeir halda sig á mikilvægu braut kóðans, rýna allt sjálfir og stökkva inn til að laga vandamál persónulega því það finnst afkastamikið og kunnuglegt. Á meðan er raunveruleg stjórnunarvinna, eintölin, endurgjöfin, að ryðja hindrunum úr vegi, látin ógerð og teymið stöðvast og bíður eftir þeim. Nefndu þessa gildru upphátt við hvern nýjan stjórnanda: starf þeirra er ekki lengur að vera besti verkfræðingurinn í herberginu, það er að gera herbergið betra. Hjálpaðu þeim að skrá hvað þeir verða að hætta að gera persónulega og haltu þeim við það. Ef þeir eru enn með flest commit eftir þrjá mánuði er það viðvörunarmerki, ekki heiðursmerki.

Þetta þýðir ekki að yfirgefa tæknilega dómgreind. Í verkfræði kemur trúverðugleiki af því að skilja vinnuna, og stjórnandi sem getur ekki fylgt hönnunarumræðu missir virðingu teymisins. Haltu þig nógu nálægt tækninni til að spyrja beittra spurninga og koma auga á áhættu. Hættu bara að vera sá sem þarf að skrifa svarið. Vogarafl þitt kemur nú af ákvörðunum, samhengi og fólki, mælt í árangri teymisins, sem er einmitt framleiðnirammi kafla 1.10.

Haltu eintölin sem kjarnalykkju

Endurtekið eintal er hjartsláttur stjórnunar. Skipuleggðu reglulega, verndaða tímarauf með hverjum beinum undirmanni, vikulega eða aðra hverja viku, og haltu það heilagt. Aflýstu því aðeins í raunverulegum neyðartilvikum og endurskipuleggðu frekar en að sleppa, því að aflýsa sendir þau skilaboð að manneskjan skipti ekki máli. Þetta er þeirra fundur, ekki þín stöðuuppfærsla. Leyfðu þeim að ákveða mikið af dagskránni: hindranir, áhyggjur, starfsferilsspurningar, endurgjöf til þín, hálfmótaðar hugmyndir sem þau eru ekki tilbúin að bera upp opinberlega. Hlutverk þitt er aðallega að hlusta, spyrja spurninga og fjarlægja hindranir. Góð regla er að þú ættir að tala minna en helming tímans.

Notaðu eintölin til að byggja upp traustið sem gerir allt annað mögulegt. Þegar einhver trúir að þú hafir hagsmuni hans í huga mun hann segja þér frá bilandi verkefni áður en það er stórslys, viðurkenna að hann sé að brenna út áður en hann hættir og taka erfiða endurgjöf þína sem hjálp frekar en árás. Það traust er byggt í venjulegum vikum, ekki í kreppunni. Haltu léttum athugasemdum um það sem skiptir hvern og einn máli, markmið þeirra, skuldbindingar, endurgjöfina sem þú gafst, svo þú getir fylgt eftir. Eftirfylgni er það sem breytir notalegu spjalli í samband sem fólk reiðir sig á.

Gefðu endurgjöf og þjálfaðu stöðugt

Endurgjöf ætti að vera stöðugt flæði, ekki árlegur viðburður. Hrósaðu sértækt og á stundinni, svo fólk viti nákvæmlega hvað á að endurtaka. Gefðu uppbyggilega endurgjöf skjótt og í einrúmi, miðaða að hegðun og áhrifum frekar en persónu: „Í hönnunarrýninni talaðir þú tvisvar yfir Priyu og við misstum punktinn hennar“ lendir betur og breytir meiru en „þú þarft að vera samvinnuþýðari“. Rammi Kim Scott um að láta sig persónulega varða en áskora beint fangar jafnvægið: að halda aftur af harðri endurgjöf til að vera vingjarnlegur er ekki góðvild, það er misbrestur á að hjálpa einhverjum að vaxa. Stjórnandinn sem gefur aldrei erfiða endurgjöf ver ekki fólkið sitt. Hann yfirgefur það við blinda bletti.

Aðskildu þjálfun frá því að segja. Að segja gefur svarið. Þjálfun hjálpar manneskjunni að finna það, sem byggir upp getu sem endist lengur en vandamálið. Þegar einhver kemur með spurningu sem hann gæti rökstutt sig í gegnum skaltu standa gegn löngun til að leysa hana fyrir hann. Spurðu hvað hann hefur íhugað, hvað hann myndi gera ef þú værir ekki til staðar, hver áhættan er. Þetta er hægara í dag og miklu hraðara yfir ár, því þú ert að efla verkfræðing sem þarf ekki lengur á þér að halda fyrir þann flokk vandamála. Taktu frá beina kennslu fyrir neyðartilvik og fyrir hluti sem manneskjan getur ekki enn vitað.

Framseldu með aðstæðubundinni forystu

Framsal er hvernig stjórnandi skalar og það brestur á tvo andstæða vegu: að henda vinnu án stuðnings og að hamstra vinnu af kvíða. Lausnin er að láta þátttöku þína passa við manneskjuna og verkefnið, hugmynd sem aðstæðubundin forysta fangar. Fyrir einhvern nýjan í verkefni skaltu vera leiðbeinandi: settu skýrar væntingar, kíktu oft við, kenndu. Eftir því sem hæfni þeirra og sjálfstraust vaxa í því verkefni skaltu færa þig í átt að þjálfun, síðan stuðningi, síðan fullu framsali með léttu eftirliti. Sama manneskja getur þurft nána leiðsögn á ókunnugu kerfi og algert sjálfstæði á kerfi sem hún þekkir út og inn. Lestu verkefnið, ekki bara starfsheitið.

Framseldu árangur og eignarhald, ekki bara verkefni. Þegar þú afhendir vandamál skaltu afhenda valdið og samhengið til að leysa það, láttu síðan manneskjuna velja hvernig, jafnvel þótt aðferð hennar sé önnur en þín. Skilgreindu hvernig árangur lítur út og raunverulegu skorðurnar og farðu síðan úr vegi. Búðu þig undir aðra leið og nokkur mistök. Það er skólagjaldið fyrir að rækta hæft fólk. Andstæðan, smástjórnun, gefur til kynna vantraust, kremur frumkvæði og tryggir að ekkert skalar út fyrir persónulega athygli þína. Ef þú kemst ekki í frí án þess að teymið frjósi hefurðu framselt verkefni en ekki eignarhald.

Stýrðu frammistöðu snemma, skýrt og mannúðlega

Frammistöðustjórnun snýst um þá sterku jafnt og þá sem eiga í erfiðleikum. Að teygja bestu frammistöðufólkið þitt svo það haldist upptekið og vaxi er jafn mikið hluti starfsins og að laga það sem er brotið. Fyrir hátt frammistöðufólk eru áhætturnar leiðindi og að vera tekið sem sjálfsögðum hlut. Gefðu þeim erfiðari vandamál, meira umfang, sýnileika og stuðning (sponsorship) og tengdu vöxt þeirra við starfsferlarammann í kafla 1.3. Láttu ekki hljóðláta, áreiðanlega stjörnu fara heilt ár án marktækra samtals um hvert hún stefnir. Fólkið sem þarf minnstu daglega stjórnun fær oft minnstu athyglina, og fer svo.

Þegar einhver stendur sig illa skaltu taka á því snemma og beint. Það ókærleiksríkasta sem stjórnandi getur gert er að láta lélega frammistöðu líðast mánuðum saman og koma svo manneskjunni að óvörum við mat. Þá hefur gremjan súrnað, teymið hefur tekið eftir og misst traust og manneskjan fékk aldrei sanngjarnt tækifæri til að bæta sig. Nefndu bilið skýrt um leið og þú sérð það, vertu sértækur um hvernig „gott“ lítur út og aðskildu færnibil (þjálfanlegt) frá viljabili (annað samtal) frá hæfisbili (kannski rangt hlutverk). Bjóddu raunverulegan stuðning og skýra, tímamarkaða mynd af breytingunni sem þarf. Ef það batnar ekki skaltu bregðast ákveðið við, með reisn, heiðarleika og virðingu. Vel meðhöndluð getur jafnvel brottför skilið sjálfsvirðingu manneskjunnar eftir óskerta og traust teymisins á sanngirni þinni sterkara.

Verndaðu sálfræðilegt öryggi og heilsu teymis

Geta teymisins til að vinna frábært starf hvílir á því hvort fólki finnst það öruggt að tala, taka áhættu, viðurkenna mistök og vera ósammála án ótta, sálfræðilega öryggið sem kafli 1.1 fjallar um í dýpt. Stjórnandinn setur þetta loftslag meira en nokkur annar. Hvernig þú bregst við í fyrsta skipti sem einhver kemur með slæmar fréttir kennir öllum hvort heiðarleiki er öruggur hér. Bregstu við mistökum með forvitni án sakbendingar um kerfið sem leyfði þau, og þú færð meiri sannleika og hraðari lagfæringar. Bregstu við með reiði eða sök, og þú færð þögn, falin vandamál og að lokum stórslys.

Fylgstu með heilsu teymisins jafn markvisst og þú fylgist með afhendingu. Kulnun, grasserandi ágreiningur og hljóðlát afhuga eru fyrirvarar á starfsmannaveltu og gæðavandamálum, og það er þitt verk að grípa þau. Taktu eftir hver hefur þagnað, hvers vinnutímar hafa læðst upp, hvar spenna er að byggjast. Gerðu eðlilegt að taka raunverulegt frí með því að taka það sjálfur og verðlauna ekki píslarvætti. Sjálfbær hraði er ekki fríðindi. Hann er hvernig þú heldur teymi afkastamiklu árum saman frekar en að brenna það út á hetjulegum ársfjórðungi. Heilsa teymisins er fyrsta flokks niðurstaða sem þú átt, rétt við hlið vegvísisins.

Stjórnaðu upp á við, til hliðar og yfir fjarlægð

Að stýra eigin teymi er aðeins hluti starfsins. Þú ert líka fulltrúi teymisins þíns upp á við og út á við. Að stjórna upp á við þýðir að halda eigin stjórnanda upplýstum án óvæntra uppákoma, stigmagna réttu hlutina á réttum tíma og þýða forgangsröðun forystunnar yfir í samhengi sem teymið þitt getur brugðist við. Vel gert ver þetta verkfræðinga þína fyrir skipulagslegri ókyrrð og vinnur þeim auðlindir og skjól. Að stjórna til hliðar þýðir að byggja raunveruleg tengsl við jafningjastjórnendur og samstarfsteymi, svo samvinna milli teyma gangi á trausti frekar en miðum. Mikið af áhrifum eldri stjórnanda gerist í þessum láréttu tengslum og mikið af því nærir ákvarðanatöku- og stjórnarháttavenjur kafla 1.5.

Fjarlægð hækkar hagsmunina í öllu þessu. Að stýra fjarlægum og dreifðum teymum (kafli 1.9) krefst meðvitaðri samskipta, því þú missir gangavísbendingarnar sem segja þér að einhver eigi í erfiðleikum. Skrifaðu hlutina niður, hafðu gagnsæjar og ósamtíma uppfærslur sem sjálfgefið og búðu til meðvituð augnablik fyrir tengsl frekar en að gera ráð fyrir að þau gerist. Þegar þú verður stjórnandi stjórnenda breytist vogarafl þitt aftur: þú ert nú að þróa aðra leiðtoga og skip-level samtöl, að hitta undirmenn undirmanna þinna, verða gluggi þinn að því sem raunverulega er að gerast undir samantektunum sem þér eru réttar.

Málamiðlanir: kostir og gallar

Ákvörðun	Kostir	Gallar
Hækka sterka sérfræðinga í stjórnun	Tæknilegur trúverðugleiki, innri vaxtarleið	Tap á toppverkfræðingi, nýir stjórnendur geta átt í erfiðleikum án þjálfunar
Stjórnandi helst tæknilega virkur	Trúverðugleiki, betri dómgreind, kemur snemma auga á áhættu	Hætta á að gera í stað þess að margfalda, flöskuháls
Mikið sjálfstæði og framsal	Skalar, eflir fólk, byggir upp eignarhald	Skammtímamistök, hægara fyrir einstaka verkefnið
Breitt stjórnunarsvið	Þvingar framsal, færri stjórnunarlög	Þunn athygli á hvern undirmann, þjálfun líður
Hröð, ákveðin viðbrögð við lélegri frammistöðu	Ver traust og móral teymis, sanngjarnt gagnvart manneskjunni	Tilfinningalega erfitt, hætta á að bregðast of snemma eða ósanngjarnt við

Meginspennan er milli stjórnar og vogarafls. Allt sem finnst afkastamikið á stundinni, að rýna kóðann sjálfur, taka ákvörðunina, stökkva á eldinn, skiptir langtímavogarafli fyrir skammtímastjórn. Allt sem byggir vogarafl, að framselja eignarhald, þjálfa í stað þess að segja, leyfa fólki að læra með því að gera afturkræf mistök, finnst hægara og áhættusamara í dag. Nýir stjórnendur ofveðja á stjórn því hún er kunnugleg og strax ánægjuleg. Handverkið er að læra að þola óþægindi vogarafls: að láta einhvern streitast á áhrifaríkan hátt, að afhenda lausn sem er ekki nákvæmlega þín, að mæla sjálfan sig eftir árangri teymisins en ekki eigin sýnilegu afrakstri.

Spurningar til að ræða með teyminu

Veljum við og þróum stjórnendur af ásetningi, eða hækkum við bara bestu verkfræðingana og vonum það besta? Algengasta leiðin inn í stjórnun er verðlaun fyrir sterka einstaklingsvinnu, sem gerir hljóðlega ráð fyrir að störfin tvö noti sömu færni. Þau gera það ekki, og Peter-meginreglan nefnir niðurstöðuna: fólk rís upp á stig þar sem það er ekki lengur skilvirkt. Komdu með gögn: hve margir stjórnenda þinna vildu hlutverkið á móti því að falla í það, hve mikla þjálfun þeir fengu áður en þeir fengu undirmenn og hvernig starfsmannavelta og þátttaka teyma þeirra ber saman. Íhugaðu að gera eldri sérfræðibraut að raunverulega jöfnum valkosti (kafli 1.3), svo fólk stýri því það vill það og hentar því, ekki því það var eina leiðin upp. Svarið ætti að breyta því hvernig þú hækkar, hvernig þú þjálfar og hvernig þú leyfir fólki að stíga út úr stjórnun án skammar.
Hvernig meðhöndlum við í raun lélega frammistöðu, og hve langan tíma tekur það okkur að bregðast við? Sérhvert teymi hefur sögu um lélegan starfsmann sem allir umbáru í heilt ár á meðan gremja byggðist og sterkt fólk uppfærði hljóðlega ferilskrár sínar. Þrýstingurinn á móti er raunverulegur: að bregðast of hratt við er ósanngjarnt, átök eru óþægileg og í sumum umhverfum er ferlið raunverulega erfitt. Líttu heiðarlega á eigin sögu: hve langur tími frá „við vitum að það er vandamál“ að skýru, skjalfestu samtali, og hve oft segir manneskjan að hún hafi verið tekin að óvörum. Hjá hinu opinbera og öðrum reglubundnum umhverfum getur uppsögn verið hæg eða takmörkuð, sem gerir snemmbúna, heiðarlega, vel skjalfesta þjálfun enn mikilvægari frekar en minna. Markmiðið er ekki að vera fljótur að reka. Það er að vera fljótur að vera skýr, svo fólk fái raunverulegt tækifæri og teymið sjái að staðlar eru sanngjarnir og framfylgt.
Hvert er stjórnunarsvið okkar og geta stjórnendur okkar í raun stjórnað á því hlutfalli? Stjórnunarsvið, fjöldi beinna undirmanna á hvern stjórnanda, ákvarðar hljóðlega hve mikla þjálfun hver einstaklingur fær. Of þröngt og þú elur upp dýr stigveldislög og freistar stjórnenda til að smástýra vegna skorts á nægu til að gera. Of breitt og eintöl eru sleppt, endurgjöf þornar upp og stjórnendur lifa af með því að stjórna aðeins háværustu vandamálunum. Komdu með raunverulegar tölur: undirmenn á hvern stjórnanda um skipulagsheildina, hvaða stjórnendur eru teygðir yfir tíu eða tólf og hvort teymi þeirra sýni álagið í þátttöku eða starfsmannaveltu. Rétta hlutfallið fer eftir reynslu teymis, flækju vinnunnar og hve mikið stjórnandinn ber einnig sjálfur, svo umræðan ætti að enda með rökstuddu markmiði og áætlun fyrir frávikin.
Hvaða verndaðan tíma hafa stjórnendur okkar í raun til að stjórna, og hvað erum við óbeint að biðja þá um að sleppa? Margar skipulagsheildir hækka einhvern í stjórnun og halda svo áfram að hlaða á hann einstaklingsafhendingu, bakvaktir og verkefnavinnu, svo eintölin, endurgjöfin og þjálfunin gerast aðeins í afgangsmínútunum sem aldrei koma. Þrýstingurinn á móti er að stjórnandi sem vinnur enga tæknivinnu missir trúverðugleika og stjórnandi sem gerir of mikið verður flöskuháls, svo heiðarlega spurningin er hvernig vikan fer í raun, ekki starfsheitið á skipuritinu. Komdu með dagatöl: stundir á viku sem hver stjórnandi ver í eintöl, í þjálfun og í persónulega afhendingu, og hve mörg eintöl voru sleppt síðasta ársfjórðung. Í stóru fyrirtæki eða opinberri einingu þar sem mannafli er fastur og ferli þungt skaltu vera skýr um að stjórnunartími er raunveruleg vinna með raunverulegan kostnað og ákveða af ásetningi hvað er skorið til að skapa rými, því stjórnandi án svigrúms stýrir aðeins háværasta neyðartilvikinu fyrir framan sig.
Hvernig þróum við og höldum í sterkustu verkfræðingana okkar svo þeir fari ekki hljóðlega, og hver er ábyrgur fyrir því? Fólkið sem þarf minnstu daglega stjórnun fær oft minnstu athyglina, og áreiðanlegur eldri verkfræðingur getur farið heilt ár án raunverulegs samtals um hvert hann stefnir, alveg þar til hann segir upp með tilboð í hendi. Spennan er sú að teygja sterkan starfsmann keppir við dagleg tog frá þeim sem eiga í erfiðleikum og vegvísinum, svo vaxtarsamtöl renna úr greipum nema einhver eigi þau. Komdu með gögnin: hverjir sterkustu starfsmenn þínir eru, hvenær hver átti síðast starfsferilssamtal, hvaða erfiðara umfang eða stuðning þeim var boðið og hvernig laun þeirra og stig bera saman við markaðinn og rammann í kafla 1.3. Fyrir fyrirtæki er þetta eignasafnsáhætta, því brottför fárra djúpra sérfræðinga getur stöðvað heil kerfi, og hjá hinu opinbera, þar sem laun eru takmörkuð af launaskölum ríkisstarfsmanna, skaltu nefna óbeinu stýritækin, umfang, tilgang og leikni, sem þú getur í raun togað í áður en einhver með óbætanlegt samhengi gengur út.
Þegar eitthvað fer úrskeiðis, færir fólk okkur það snemma, og hvað kennir fyrstu viðbrögð okkar því? Stjórnandinn setur loftslag heiðarleika meira en nokkur annar, og hvernig þú bregst við í fyrsta skipti sem einhver kemur með slæmar fréttir kennir öllu teyminu hvort sannleikur er öruggur hér, svo raunverulegi mælikvarðinn á sálfræðilegt öryggi er hvort vandamál koma upp meðan þau eru enn lítil. Sjónarmiðið á móti er að ábyrgð skiptir enn máli, og umræðan ætti að aðskilja forvitni án sakbendingar um bilað kerfi frá því að umbera raunverulegt gáleysi, því öryggi er ekki fjarvera staðla. Komdu með áþreifanleg merki: hvernig atvik eru rædd, hvort eftirrýni leita orsaka eða sökudólga, hve langan tíma slæmar fréttir taka venjulega að ná til þín og hvort einhver hefur verið refsað fyrir að vekja máls á áhættu. Í eftirlitsskyldu eða opinberu umhverfi þar sem bilanir geta orðið að fyrirsögnum og formlegum rannsóknum er menning þar sem fólk felur vandamál þar til þau springa rekstrar- og orðsporshætta, svo líttu á viðbrögð stjórnandans við slæmum fréttum sem stýranlegt ferli sem vert er að mæla, ekki spurningu um persónuleika.

Sjónarhorn eftir geirum

Sprotafyrirtæki. Fyrsti stjórnandinn þinn er venjulega sterkur verkfræðingur hækkaður undir þrýstingi, án þjálfunar og með fullt afhendingarálag, svo áhættan er að stjórnun verði eftiráhugsun kreist milli miða. Hafðu það létt en raunverulegt: verndaðu vikulegt eintal með hverjum, nefndu upphátt að starfið er nú afurð teymisins og afhentu eitt mikilvægt kerfi að fullu einhverjum öðrum svo stofnandi-verkfræðingurinn hætti að vera eini veiki punkturinn. Byggðu ekki þungt ferli. Byggðu tvær eða þrjár venjur sem halda fólki frá því að fara meðan þú ert of upptekinn til að taka eftir.

Lítið fyrirtæki. Þú hefur ekkert sérstakt stjórnunarlag eða mannauðsstarfsemi, svo stjórnendur gegna hlutverkinu í hlutastarfi ofan á verklega vinnu, og það er ekkert fjármagn fyrir formlega stjórnendaþróunaráætlun. Hallaðu þér að ódýrum, áhrifaríkum vinnubrögðum frekar en verkfærum: regluleg eintöl, endurgjöf gefin á stundinni og skýrar væntingar sem þú getur framfylgt án skriffinnsku. Ákveddu af ásetningi hvort þú ræktir stjórnanda innanhúss eða ræður einhvern sem hefur gert þetta áður, því röng ráðning í litlu teymi finnst strax hjá öllum.

Stórfyrirtæki. Gæði stjórnunar eru gríðarlega ójöfn milli margra teyma, og sá breytileiki, ekki nokkur einn slæmur stjórnandi, er raunverulega vandamálið til að stýra. Staðlaðu vinnubrögðin sem skala: þjálfun nýrra stjórnenda áður en nokkur fær undirmenn, rökstutt markmið stjórnunarsviðs, skip-level fundir og þátttöku- og starfsmannaveltugögn notuð til að þjálfa en ekki sakfella. Líttu á stjórnendaþróun sem innviði með rakinni endurgreiðslu, kynntu þér hvað bestu stjórnendur þínir gera í raun og gerðu eldri sérfræðibraut að raunverulega jafnri leið svo fólk stjórni af vali og hæfni, ekki fyrir einu tiltæku launahækkunina.

Hið opinbera. Reglur ríkisstarfsmanna gera ráðningar hægar og uppsagnir raunverulega erfiðar, svo stjórnendur geta ekki leitt með hraðri uppsögn eða stórum launahækkunum og verða að reiða sig á stýritækin sem þeir ráða yfir: skýrar væntingar, tíða þjálfun, vandaða skjölun og tilgang. Léleg frammistaða krefst snemmbúinna, heiðarlegra, vel skjalfestra samtala bæði til að gefa manneskjunni sanngjarnt tækifæri og til að fullnægja málsmeðferðarsanngirni og hverri síðari rýni. Leggðu áherslu á opinbert virði vinnunnar sem hvata sem laun geta ekki jafnast á við og skráðu stjórnunarákvarðanir nógu gagnsætt til að standast úttekt og ábyrgð gagnvart almenningi.

Dæmi

Sprotafyrirtæki. Tuttugu manna sprotafyrirtæki hækkar sterkasta verkfræðing sinn til að stýra fimm manna teymi, og í tvo mánuði hægist á afhendingu því hún heldur áfram að taka erfiðustu miðana sjálf og rýna hverja línu. Hennar eigin stjórnandi nefnir gildruna beint: starf hennar er nú afurð teymisins, ekki commit hennar. Þau setja upp vikuleg eintöl, koma sér saman um þrennt sem hún hættir að gera persónulega og afhenda eitt einkennakerfi hennar að fullu til verkfræðings á miðstigi til eignar. Hraðinn jafnar sig innan mánaðar, verkfræðingurinn á miðstigi vex hratt og hún uppgötvar að hún fær orku af því að efla fólk. Létt íhlutun, heiðarleg nafngift auk nokkurra áþreifanlegra venja, er nóg í þessari stærð.

Stórfyrirtæki. Stórt hugbúnaðarfyrirtæki stækkar mannafla hraðar en stjórnendur, og gæði stjórnunar verða gífurlega ójöfn: sum teymi blómstra á meðan önnur fara í gegnum fólk. Það bregst við með raunverulegri stjórnendaþróunaráætlun, þjálfun nýrra stjórnenda áður en nokkur fær undirmenn, starfsvettvangi stjórnenda og skip-level fundum svo eldri leiðtogar heyri beint frá víglínunni. Það kannar líka hvað bestu stjórnendur þess gera í raun, í anda niðurstaðna Google Project Oxygen, og byggir þá hegðun inn í væntingar og endurgjöf. Gæði stjórnenda, mæld gegnum þátttöku- og starfsmannaveltukannanir teyma, verða rakin niðurstaða og lægst stigandi teymin fá þjálfun en ekki sök.

Hið opinbera. Verkfræðieining hins opinbera stýrir undir ströngum reglum ríkisstarfsmanna þar sem ráðningar eru hægar og uppsagnir raunverulega erfiðar. Stjórnendur hennar geta ekki leitt með venjulegum einkageirastýritækjum hraðrar uppsagnar og stórra launahækkana, svo þeir hallast að þeim sem þeir ráða yfir: skýrum væntingum, tíðri þjálfun, vandaðri skjölun og umfram allt tilgangi. Verkfræðingum er minnt á að vinna þeirra skilar ávinningi til milljóna borgara, og sú merking verður öflugur hvati sem laun geta ekki komið í staðinn fyrir. Þegar frammistöðuvandamál koma upp bregðast stjórnendur við þeim snemma og skjalfesta ítarlega, bæði til að gefa manneskjunni sanngjarnt tækifæri og til að fullnægja málsmeðferðarsanngirninni sem kerfið krefst.

Viðskiptarök: hvatar, ávöxtun fjárfestingar og heildarkostnaður

Ávöxtun góðrar stjórnunar birtist fyrst í starfsmannahaldi. Fólk yfirgefur ekki fyrirtæki svo mikið sem stjórnendur, og eftirsjárverð brottför kostar stórt margfeldi af launum þegar ráðningar, móttaka og mánuðir af tapaðri framleiðni meðan staðgengill aðlagast eru talin með, auk stofnanaþekkingarinnar sem gengur út um dyrnar (kafli 1.8). Stjórnandi sem heldur raunveruleg eintöl, gefur heiðarlega endurgjöf og eflir fólkið sitt ræðst beint á helstu forðanlegu orsakir starfsmannaveltu: að finnast fastur, að finnast ósýnilegur og að vinna fyrir einhvern sem þau treysta ekki. Margfaldað yfir hvert teymi verða gæði stjórnunar ein af áhrifamestu fjárfestingum sem verkfræðiskipulagsheild getur gert.

Önnur ávöxtunin eru afköst. Stjórnandi sem framselur eignarhald og þjálfar opnar alla afkastagetu teymisins, á meðan sá sem hamstrar ákvarðanir setur teyminu þak við persónulega bandvídd sína. Kostnaður lélegrar stjórnunar er jafn áþreifanlegur en auðveldara að hunsa því hann er dreifður: hljóðlát starfsmannavelta, gæðavandamál drifin af kulnun, ákvarðanir sem stöðvast í bið eftir einum yfirhlöðnum einstaklingi og safnandi skaði slæms stjórnanda sem skaðar nokkra starfsferla í einu. Fjárfestingin er tiltölulega ódýr: þjálfun, ráðgjöf og verndaður tími fyrir stjórnendur til að stjórna í raun. Til að færa rök fyrir þessu við forystu skaltu tengja það við tölur sem hún fylgist þegar með, eftirsjárverða starfsmannaveltu, þátttökueinkunnir, innri hreyfanleika og spáhæfni afhendingar, og setja stjórnendaþróun fram sem innviði með skýra endurgreiðslu frekar en mjúka þægilegheit.

Andmynstur og gildrur

Leikmaður-þjálfarinn sem helst á mikilvægu braut: gerir vinnuna sjálfur og lætur teymið stöðvast.
Að sleppa eða endalaust endurskipuleggja eintöl: gefur til kynna að fólk skipti ekki máli og drepur traust.
Að geyma endurgjöf fyrir matstímabil: rænir fólk tækifæri til að bæta sig á meðan það skiptir enn máli.
Smástjórnun: að rýna hvert smáatriði, sem kremur eignarhald og setur teyminu þak við bandvídd þína.
Að forðast erfið samtöl: að umbera lélega frammistöðu þar til gremja eitrar teymið.
Að stýra öllum eins: sama eftirlit fyrir byrjanda og sérfræðing, svo báðir eru illa meðhöndlaðir.
Að hunsa sterka frammistöðufólkið: að gera ráð fyrir að hljóðlátu stjörnurnar hafi það gott þar til þær segja upp.
Að hækka í stjórnun sem verðlaun: að skapa tregir stjórnendur sem vildu launahækkun, ekki teymi.
Að kenna einstaklingum um kerfisbresti: að kenna öllum að fela mistök.
Að stjórna aðeins upp á við: að fægja skýrsluna til forystunnar á meðan teymið á hljóðlega í erfiðleikum.

Þroskalíkan

Stig 1, Upphaf: Stjórnun er ad hoc og viðbragðsdrifin. Stjórnendur eru hækkaðir fyrir einstaklingsfærni án þjálfunar, eintöl eru óregluleg eða fjarverandi, endurgjöf kemur aðeins við mat og léleg frammistaða grasserar. Heilsa teymis er ósýnileg þar til fólk hættir og enginn lítur á stjórnun sem starf með eigið handverk.
Stig 2, Þróun: Grunnvinnubrögð eru til en breytileg eftir einstaklingi. Sumir stjórnendur halda regluleg eintöl og reka matslotur, en gæði eru ójöfn og persónudrifin, og nágrannateymi gera það á ólíkan hátt. Endurgjöf, framsal og aðstæðubundin forysta velta á einstaka stjórnandanum og frammistöðumál eru meðhöndluð ósamræmt um skipulagsheildina.
Stig 3, Stöðlun: Stjórnun er viðurkennd grein með skjalfestum væntingum framfylgt um alla skipulagsheildina. Nýir stjórnendur eru þjálfaðir áður en þeir fá undirmenn, eintöl og stöðug endurgjöf eru normið, framsal og aðstæðubundin forysta eru kennd og frammistaða er stýrð snemma og mannúðlega gegn sameiginlegum ramma. Skip-level, stjórnandi-stjórnenda-vinnubrögð og rökstutt markmið stjórnunarsviðs gilda samræmt yfir teymi.
Stig 4, Stjórnun: Stjórnun er mæld og stýrð með gögnum gegn grunnlínum. Þátttaka, eftirsjárverð starfsmannavelta, innri hreyfanleiki, taktur eintala og heilsumerki teymis eru rakin á hvern stjórnanda og teymi, borin saman við markmið og rýnd á föstum takti. Lágt stigandi teymi kalla fram þjálfun en ekki sök, frávik í stjórnunarsviði eru leiðrétt á grundvelli gagna og kostnaður lélegrar stjórnunar og endurgreiðsla stjórnendaþróunar eru magngreind fyrir forystu.
Stig 5, Samhæfing: Stjórnun er stöðugt bætt og samþætt um skipulagsheildina. Hegðun bestu stjórnenda er könnuð og dreift, stjórnendur þróa aðra stjórnendur, fólk færist milli sérfræði- og stjórnunarbrauta án fordóma og skipulagsheildin þróar leiðtoga hraðar en hún hækkar í hlutverkið. Vinnubrögð aðlagast eftir því sem fyrirtækið, vinnuaflið og rekstrarlíkanið breytast, með stjórnun meðhöndlaða sem stefnumótandi innviði.

Hugmyndir til umræðu

Ættum við að mæla og verðlauna stjórnendur fyrst og fremst eftir árangri teymis frekar en eigin afurð, og hvernig myndum við gera það sanngjarnt?
Hvert er rétt magn tæknilegrar verklegrar vinnu fyrir stjórnanda, og breytist það með stærð og reynslu teymis?
Hvernig greinum við á milli árangursríkrar glímu sem við ættum að leyfa undirmanni að vinna í gegnum og manneskju sem er raunverulega föst og þarf að við stígum inn?
Hver er heiðarleg saga okkar um að bregðast við lélegri frammistöðu og hvað kemur í veg fyrir að við séum skýr fyrr?
Hvernig höldum við stjórnendum ábyrgum fyrir sálfræðilegu öryggi og heilsu teymis, ekki bara afhendingu?
Getur einhver stigið til baka úr stjórnun í sérfræðihlutverk hér án þess að það sé litið á það sem mistök?

Helstu atriði

Stjórnun er sérstakt starf. Afurð þess er afurð teymisins. Þú nærð árangri með því að margfalda, ekki með því að gera.
Kjarnalykkjan eru regluleg eintöl auk tíðrar, sértækrar, góðviljaðrar endurgjafar og raunverulegrar þjálfunar. Verndaðu hana.
Framseldu eignarhald og láttu stuðning þinn passa við manneskjuna og verkefnið. Smástjórnun setur teyminu þak við bandvídd þína.
Stýrðu frammistöðu snemma: teygðu sterka fólkið þitt og taktu á lélegri frammistöðu skýrt, mannúðlega og fljótt.
Þú átt sálfræðilegt öryggi og heilsu teymis og þú stjórnar upp á við og til hliðar, ekki bara niður á við.
Þróaðu stjórnendur af ásetningi. Hækkaðu ekki bara sterka verkfræðinga og vonaðu það besta.

Heimildir og frekari lestur

Camille Fournier, The Manager’s Path
Andrew S. Grove, High Output Management
Michael Lopp, Managing Humans
Julie Zhuo, The Making of a Manager
Kim Scott, Radical Candour
Lara Hogan, Resilient Management
Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager (situational leadership)
Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules
L. David Marquet, Turn the Ship Around!
Google re:Work and the Project Oxygen research on effective managers