10.17 Breytingastjórnun í skipulagsheildum

Yfirlit og tilgangur

Breytingastjórnun er sá agi að hjálpa fólki að taka upp nýjar vinnuaðferðir. Takið eftir áherslunni: fólk. Hún snýst ekki um tæknilegu breytinguna sjálfa, nýja vettvanginn, endurskipulagninguna, flutninginn yfir í stofnþróun. Hún er mannlegi helmingur þeirrar vinnu, sá hluti sem ræður hvort glansandi nýja hluturinn sem þú sendir er í raun notaður, eða fúnar hljóðlega á meðan allir gera áfram það sem þeir gerðu áður. Þú getur sett upp verkfæri á einu síðdegi. Að fá þúsund verkfræðinga til að breyta vana tekur mánuði og gerist ekki af tilviljun.

Þetta skiptir máli fyrir stór teymi því stærð margfaldar mannlegan kostnað breytinga. Fimm manna sprotafyrirtæki getur breytt um stefnu yfir hádegismat. Fimm þúsund manna fyrirtæki getur það ekki, og breytir samt stöðugt: nýjum arkitektúr, nýju reglufylgnikerfi, nýjum rekstrarlíkönum, nýjum leiðtogum með nýja forgangsröðun. Flest þessi átök skila of litlu og ástæðan er sjaldan tæknin. Það er andstaða sem aldrei var dregin fram, samskipti sem náðu aldrei til fólks, stuðningur sem gufaði upp og styrking sem aldrei kom, svo fólk rak aftur í gamla háttinn um leið og athyglin færðist annað. Ef þú leiðir tæknilega breytingu og hunsar mannlegu hliðina ertu að veðja fjárhagsáætlun þinni á von.

Fyrirtækja- og opinbert umhverfi hækkar húfin enn frekar. Stórt fyrirtæki getur rekið tugi umbreytingaráætlana í einu og mettað fólk sitt af breytingum þar til það hættir að bregðast við nokkurri þeirra. Hið opinbera bætir við skorðum sem einkafyrirtæki standa sjaldan frammi fyrir: forysta skiptir með pólitískum hringjum, innkaupareglur takmarka hve hratt þú getur keypt eða smíðað, stéttarfélagsbundið starfsfólk hefur samið um vernd varðandi hvernig vinna breytist og hvert misstig er háð opinberri ábyrgð. Í öllum þessum aðstæðum skilur það að líta á breytingastjórnun sem raunverulegan aga, með eigin áætlun, eigendum og mælikvörðum, umbreytingu sem festist frá dýrri tilkynningu sem dofnar.

Meginreglur

Breyttu fólkinu, ekki bara kerfinu. Útsetning er ekki upptaka. Vinnunni er lokið þegar hegðun breytist.
Leiddu breytingu og stýrðu henni. Framtíðarsýn og orka koma fólki af stað. Áætlanir og styrking halda því áfram.
Stuðningur er súrefni. Breyting án staðfasts, háttsetts styrktaraðila deyr hljóðlega, í hvert sinn.
Útskýrðu hvers vegna áður en hvað. Fólk tekur upp breytingar sem það skilur og stendur gegn breytingum sem eru þvingaðar upp á það.
Innleiddu stigvaxandi, mældu upptöku. Gerðu tilraun, lærðu, víkkaðu. Raktu notkun, ekki bara útgáfu.
Styrktu eða fylgstu með hruninu. Án eftirfylgni snýr fólk aftur til gamla háttarins. Að viðhalda er erfiði hlutinn.
Menning er dýpsta lagið. Bygging og ferli breytast hraðar en skoðanir. Skipuleggðu með það í huga.

Ráðleggingar

Líttu á upptöku, ekki útsetningu, sem marklínuna

Algengustu mistökin í tæknilegri breytingu eru að lýsa yfir sigri við opnun. Verkfærið er uppsett, tilkynningin send, áætlunin merkt græn og allir halda áfram. Sex mánuðum síðar eru helmingur teymanna enn á gamla vinnuflæðinu og lofaður ávinningur kom aldrei fram. Vandinn er að útsetning er atburður og upptaka er ferli. Skilgreindu árangur þinn út frá hegðun: hvað mun fólk gera öðruvísi í raun, hve margir og fyrir hvenær. Ef þú ert að innleiða nýja útsetningarleiðslu er markmiðið ekki „leiðslan er til,“ það er „áttatíu prósent þjónusta útsetja gegnum hana og meðalleiðtími hefur lækkað.“ Skrifaðu það niður áður en þú byrjar.

Þessi endurrömmun tengist beint því hvernig þú mælir. Útsetningarmælikvarðar (uppsett, innleitt, með leyfi) eru auðveldir og villandi. Upptökumælikvarðar (virkir notendur, vinnuflæði flutt, gamlar leiðir lagðar niður) segja þér sannleikann. Tengdu breytingaútkomur við uppgötvunar-til-afhendingar flæðið í kafla 11.1 svo þú sjáir hvort breytingin hreyfði í raun niðurstöðurnar sem hún lofaði, frekar en bara gerðist.

Byggðu leiðandi bandalag og tryggðu raunverulegan stuðning

Engin marktæk breyting lifir á eldmóði eins málsvara. Þú þarft bandalag: hóp með nóg vald, trúverðugleika og þverfaglegt umfang til að bera breytinguna gegnum þá hluta skipulagsheildarinnar sem munu standa gegn henni. Þessi hugmynd situr í miðju breytingalíkansins sem John Kotter gerði vinsælt, en átta skrefa rammaverk hans byrjar á að koma á brýnni þörf og byggja leiðandi bandalag einmitt því einir umbótasinnar einangrast og eru yfirgnæfðir.

Stuðningur er sá hluti sem fólk fjárfestir minnst í. Styrktaraðili er háttsettur leiðtogi sem sýnilega vill breytinguna, eyðir eigin pólitísku fjármagni í hana, fjarlægir hindranir og heldur áfram að mæta eftir opnun. Styrktaraðili sem lánar nafn sitt í upphafstölvupóst og hverfur svo er verri en enginn, því þögn hans gefur til kynna að breytingin skipti í raun ekki máli. Áður en þú byrjar skaltu nefna styrktaraðilann þinn, fá áþreifanlega skuldbindingu um hvað hann mun gera og hve lengi og hafa áætlun um hvað gerist ef hann fer, sem í aðstæðum með mikla veltu ættirðu að gera ráð fyrir að muni gerast.

Miðlaðu sannfærandi „hvers vegna,“ ítrekað

Fólk stendur ekki svo mikið gegn breytingu sem það stendur gegn því að vera breytt án útskýringar. Áreiðanlegasta leiðin til að draga úr andstöðu er að gera ástæðuna fyrir breytingunni sannarlega skilda, ekki bara tilkynnta. Þetta er „A“ og „D“ í ADKAR líkaninu, sem rammar einstaklingsbreytingu sem röð: Awareness (vitund) um hvers vegna, Desire (löngun) til að taka þátt, Knowledge (þekking) á hvernig, Ability (geta) til að gera það og Reinforcement (styrking) til að viðhalda því. Röðin skiptir máli. Ef þú stekkur í að þjálfa fólk (þekking) áður en það skilur hvers vegna breytingin hjálpar því (vitund og löngun) festist þjálfunin ekki.

Miðlaðu hvers vegna oftar en finnst nauðsynlegt. Fólk þarf að heyra skilaboð oft, gegnum nokkrar rásir, áður en það trúir að þau séu raunveruleg og varanleg. Segðu þau á öllum-starfsmanna fundum, á stöðufundum, skriflega og, umfram allt, gegnum sýnilega hegðun leiðtoga. Taktu á „hvað þýðir þetta fyrir mig“ beint og heiðarlega, þar á meðal á þeim hlutum sem fólk mun ekki líka. Breytingasamskipti sem aðeins telja upp ávinning og fela kostnað kenna fólki að treysta ekki þeim næstu.

Innleiddu stigvaxandi og gerðu tilraun áður en þú skalar

Allt-í-einu innleiðingar, allir skipta sama dag, eru tælandi og hættulegar. Þær þjappa allri áhættunni í eitt augnablik, gefa þér ekkert tækifæri til að læra og skilja ekkert eftir sem varaleið þegar eitthvað bilar. Kjóstu stigvaxandi innleiðingu: gerðu tilraun með fáeinum viljugum teymum, lærðu hvað fer úrskeiðis, lagaðu það og víkkaðu í bylgjum. Hver bylgja gefur þér sönnunargögn, viðmiðunarviðskiptavini innan eigin veggja og vaxandi hóp fólks sem getur hjálpað næsta hópi. Þetta er hagnýti burðarásinn í upptökuvegvísi, sem kafli 12.6 fjallar um, og parast eðlilega við þroskalíkanahugsunina í kafla 10.8: þú ert að færa hópa upp stiga yfirvegað, ekki að snúa rofa.

Tilraun ver líka trúverðugleika þinn. Fyrsta bylgjan mun draga fram vandamál sem þú sást ekki fyrir og mun betra er að rekast á þau með fimmtíu vinalegum notendum en fimm þúsund tortryggnum. Veldu fyrstu tilraunirnar fyrir vilja þeirra og áhrif, svo árangur þeirra verði saga sem næsta bylgja trúir.

Styrktu og viðhaltu, eða horfðu á það hverfa

Erfiðasti og mest vanræktasti áfangi breytinga er sá eftir opnun, þegar athygli rekur eðlilega að næsta átaki. Án styrkingar hverfur fólk aftur. Gamla vinnuflæðið er enn í vöðvaminni, það nýja krefst enn fyrirhafnar og leið minnstu mótstöðu togar það til baka. Klassíska líkanið tengt félagssálfræðingnum Kurt Lewin fangar þetta sem þrjá áfanga: þiðna núverandi hátt, breyta í nýja háttinn og frysta aftur svo nýi hátturinn verði sjálfgefinn. Flestar skipulagsheildir gera fyrstu tvo og sleppa þriðja.

Að frysta aftur er áþreifanleg vinna. Leggðu gömlu leiðina niður svo hún sé ekki lengur valkostur (þetta er oft áhrifamesta einstaka lyftistöngin). Bakaðu nýju hegðunina inn í inngöngu, sjálfgildi, gátlista og verkfæri svo nýliðar læri aldrei gamla háttinn. Fagnaðu og gerðu sýnileg teymin sem hafa tekið vel upp. Haltu áfram að mæla upptöku mánuðum eftir opnun og líttu á lækkun sem lifandi vandamál til að laga, ekki útkljáð mál. Breyting sem er ekki styrkt er breyting sem þú borgar fyrir tvisvar.

Stilltu byggingu og menningu að breytingunni

Tvö dýpri lög ráða hvort breyting getur haldið. Hið fyrra er bygging. Ef þú biður teymi að vinna á nýjan hátt en skilur eftir boðleiðir, hvata og teymismörk sem framleiddu gamla háttinn vinnur byggingin. Hugmyndin sem lögmál Conways fangar, að kerfi spegli samskiptabyggingar skipulagsheildanna sem smíða þau, virkar í báðar áttir: til að breyta hvernig hugbúnaður er smíðaður þarftu oft að breyta því hvernig teymi eru dregin, efni sem er þróað í kafla 1.2. Seinna og dýpsta lagið er skipulagsmenning, sameiginlegu forsendurnar og gildin sem kafli 1.1 tekur á. Menning breytist hægast af öllu, því hún býr í því sem fólk trúir frekar en því sem því er sagt. Þú getur ekki skipað hana. Þú færir hana með því að breyta því sem leiðtogar umbuna, líða og fyrirmynda og bíða síðan. Skipuleggðu tímalínu þína samkvæmt því: ferli á vikum, bygging á mánuðum, menning á árum.

Málamiðlanir: kostir og gallar

Nálgun	Kostir	Gallar
Allt-í-einu innleiðing	Hröð. Ein umskipti. Enginn tvíkeyrslukostnaður	Samþjöppuð áhætta. Engin námslykkja. Erfitt að afturkalla
Stigvaxandi innleiðing	Lærir á leiðinni. Heldur áhættu í skefjum. Byggir innri málsvara	Hægari. Tvíkeyrsluaukakostnaður. Breyting getur stöðvast á miðri leið
Að fylgja nefndu líkani (Kotter, ADKAR, Lewin) náið	Sameiginlegur orðaforði. Ekkert gleymist. Trúverðugt hagsmunaaðilum	Seremónía fram yfir innihald. Fölsk vissa. Illa hæft ef beitt stíft
Raunsæ, líkanaupplýst nálgun	Passar samhengi þínu. Beinir orku þangað sem skiptir máli	Krefst dómgreindar. Auðvelt að sleppa óþægilegum skrefum
Sérstök breytingastjórnunardeild	Samræmi. Geta. Ver gegn breytingamettun	Aukakostnaður. Getur orðið gátlistahlið. Fjarlægð frá vinnunni

Meginspennan er milli hraða og festu. Allt-í-einu innleiðingar og sleppt styrking finnast hröð því þær þjappa sýnilegu vinnunni saman, en þær ýta kostnaði inn í framtíðina sem misheppnuð upptaka og endurvinnsla. Stigvaxandi innleiðing með raunverulegri styrkingu finnst hæg því þú borgar kostnaðinn fyrirfram, í tilraunum, samskiptum og eftirfylgni, og hún er eina áreiðanlega leiðin til að láta breytingu haldast. Leystu spennuna með því að færa mannlegu vinnuna fremst yfirvegað: fjárhagsáætlaðu hana, mannaðu hana og mældu upptöku löngu eftir opnunina sem þú varst freistuð(ur) til að kalla endinn. Notaðu nefnd líkön sem gátlista gegn gleymsku, ekki handrit til að flytja.

Spurningar til að ræða með teyminu

Hvernig munum við vita að þessi breyting var tekin upp, ekki bara útsett, og hver fylgist með þeim mælikvarða sex mánuðum héðan? Flest teymi geta sagt þér opnunardaginn og nær engin geta sagt þér upptökukúrfuna ársfjórðungi síðar. Áður en þú byrjar skaltu koma þér saman um tiltekna hegðun sem telst árangur, mælikvarðann sem fangar hana og manneskjuna sem ber ábyrgð á að rekja hann langt eftir opnun. Komdu með þrjár síðustu mikilvægu breytingar þínar í umræðuna og spyrðu heiðarlega hvaða hlutfall ætlaðra áheyrenda breytti í raun hegðun sinni og gerir enn. Ef þú getur ekki svarað því fyrir fyrri breytingar hefur þú verið að mæla útsetningu og kalla það upptöku. Svarið ætti að endurmóta hvernig þú skilgreinir „búið“ fyrir núverandi átak og hver ber áfram ábyrgð eftir hátíðahöldin.
Hver er staðfasti styrktaraðili þessarar breytingar, hverju hefur hann nákvæmlega samþykkt að gera og hvað gerist ef hann fer? Stuðningur er sterkasti einstaki forspárþáttur þess hvort breyting festist og það er það sem teymi gera oftast ráð fyrir frekar en að tryggja. Vertu nákvæm(ur): styrktaraðili er ekki nafn á glæru, hann er háttsettur leiðtogi sem eyðir pólitísku fjármagni, ryður hindrunum og mætir ítrekað eftir opnun. Í skipulagsheildum með tíða forystuveltu, sérstaklega hjá hinu opinbera yfir pólitíska hringi, verður þú að skipuleggja að styrktaraðili breytist á miðri leið og byggja bandalag nógu breitt til að lifa það af. Komdu með raunverulegu skuldbindinguna á fundinn, skriflega ef þú getur, og álagsprófaðu hana: hvað verður um þessa breytingu ef sú manneskja er flutt næsta ársfjórðung? Ef heiðarlega svarið er að hún hrynur hefur þú stakan bilunarpunkt til að laga núna.
Hve margar breytingar erum við að biðja þetta sama fólk að taka við í einu og erum við komin fram yfir breytingamettun? Sérhvert átak keppir um sömu endanlegu athygli og velvilja og stórar skipulagsheildir reka reglulega svo mörg í einu að fólk hættir að bregðast við nokkru þeirra. Þetta er breytingaþreyta og hún er ástæða þess að fullkomlega góð breyting getur mistekist af ástæðum sem hafa ekkert með kosti hennar að gera. Gerðu skrá yfir hverja mikilvæga breytingu sem nú lendir á viðkomandi teymum, ekki bara þinni, og teldu þær frá hlið móttakandans. Komdu með sönnunargögn um hvernig síðustu breytingar voru mótteknar, hvort fólk er virkt eða bíður hljóðlega eftir því að nýjasta hluturinn gangi yfir. Ef teymin eru mettuð getur rétta hreyfingin verið að raða, gera hlé eða sameina frekar en að miðla harðar.
Hver er styrkingaráætlun okkar næstu sex til tólf mánuði eftir opnun og hvaða gömlu leið skuldbindum við okkur til að leggja niður svo fólk geti ekki rekið aftur? Að frysta aftur er mest vanræktur áfangi, því athygli hefur þegar færst að næsta átaki á meðan gamla vinnuflæðið er enn í vöðvaminni og það nýja krefst enn fyrirhafnar. Fyrir stórt teymi er að leggja niður gömlu leiðina yfirleitt sterkasta einstaka lyftistöngin og líka sú með mestan pólitískan núning, því einhver hópur hefur alltaf ástæðu fyrir að gamli hátturinn verði að vera opinn aðeins lengur. Komdu með áþreifanlegu dagsetninguna sem þú ætlar að leggja gamla kerfið niður, lista yfir þá sem halda aftur af og yfirlýstar ástæður þeirra og upptökuþröskuldinn sem mun hliða lokunina. Vegðu áhættuna á að draga gömlu leiðina of snemma, það er bilun og bakslag, gegn áhættunni á að skilja hana opna endalaust, það er varanleg tvíkeyrsla og hljóðlát afturhvarf. Í fyrirtækja- og opinberu umhverfi, þar sem gamalt kerfi getur enn nært reglufylgniskýrslugjöf eða hvílt á verklagi samið við stéttarfélag, skaltu nefna hver hefur vald til að samþykkja niðurlagningu og hve langt fyrirfram starfsfólk sem verður fyrir áhrifum verður að vera ráðfært við.
Erum við að innleiða stigvaxandi með raunverulegri tilraun, eða erum við hljóðlega að skipuleggja allt-í-einu yfirfærslu því hún finnst hraðari? Ein yfirfærsla þjappar allri áhættu í eitt augnablik og gefur þér ekkert tækifæri til að læra, samt er hún stöðugt valin því stigvaxandi innleiðing lítur hægari út á áætlun. Fyrir stóra skipulagsheild búa bylgjur líka til innri viðmiðunarteymi sem árangur þeirra sannfærir næsta hóp, nokkuð sem ein skipting getur aldrei framleitt. Komdu með fyrirhugaða innleiðingarröð, viðmiðin til að velja fyrstu tilraunateymin (vilja og áhrif, ekki þægindi) og varaáætlunina þegar bylgja bregst. Vegðu tvíkeyrsluaukakostnað og lengri tímalínu bylgja gegn samþjappaðri, erfitt-að-afturkalla áhættu þess að skipta öllum í einu. Í regluverkuðu eða opinberu samhengi, þar sem misheppnuð yfirfærsla á borgara- eða öryggismikilvægu kerfi er opinberlega sýnileg og erfitt að ganga til baka, er áfangaskipt svæðisbundin eða þjónustu-fyrir-þjónustu innleiðing oft eina verjanlega valið og þú ættir að geta sagt hvers vegna.
Erum við að breyta byggingunni og hvötunum sem framleiddu gömlu hegðunina, eða bara að biðja fólk að haga sér öðruvísi innan sama kerfis? Hegðun fylgir byggingu: ef boðleiðir, hvatar og teymismörk umbuna enn gamla háttinn vinnur byggingin og breytingin veðrast sama hve vel þú miðlar. Fyrir stórt teymi er þetta munurinn á breytingu sem heldur og einni sem hverfur hljóðlega til baka þegar kastljósið færist, því bygging og menning eru hægustu og dýpstu lögin að færa. Komdu með heiðarlegt kort af því hvaða hvatar, mælikvarðar og teymismörk toga nú gegn nýja háttinum og hver á að breyta hverju þeirra. Vegðu truflun og tímakostnað endurskipulagningar gegn tilgangsleysi þess að krefjast nýrrar hegðunar innan óbreytts kerfis. Í fyrirtækja- og opinberu umhverfi, þar sem teymismörk, starfslýsingar og embættismanna- eða stéttarfélagshlutverk eru formgerð og hæg að breyta, skaltu bera kennsl á snemma hvaða byggingarbreytingar krefjast samninga eða samþykkis, því þeir leiðtímar, ekki tæknin, munu setja raunverulega tímalínu þína.

Sjónarhorn eftir geirum

Sprotafyrirtæki. Breyting er ódýr og óformleg í þinni stærð, svo eyddu knappri fyrirhöfn þinni í einu lyftistöngina sem skiptir mestu: leggðu gömlu leiðina niður um leið og sú nýja virkar. Láttu virtan verkfræðing gera tilraun með breytinguna og láttu upptöku breiðast út með fordæmi frekar en tilskipun. Slepptu formlegum styrktaraðilakynningum og fjölrása samskiptaáætlunum. Stofnandi sem skuldbindur sig opinberlega og hörð eyðingardagsetning gera sama verkið með nánast engum aukakostnaði.

Lítið fyrirtæki. Án sérstaks breytingasérfræðings og með lítinn slaka skaltu hallast að verkfærunum sem þú kaupir nú þegar: taktu upp breytingar sem seljendur hafa hannað til að kveikja auðveldlega á og kjóstu sjálfgildi og inngöngu sem gera nýja háttinn að leið minnstu mótstöðu. Haltu „hvers vegna“ stuttu og tengdu við kostnað eða höfuðverk sem teymi þitt finnur þegar fyrir. Ekki keyra fleiri en eina marktæka breytingu í einu, því þú getur ekki tekið við framleiðnidýfunni frá nokkrum í einu.

Stórfyrirtæki. Aðalvandi þinn er breytingamettun á eignasafnsstigi yfir mörg teymi sem keyra mörg átök í einu. Komdu upp nægri breytingastjórnunargetu til að raða keppandi átökum, staðlaðu væntingar um styrktaraðila og bandalag og mældu upptöku löngu eftir opnun frekar en að telja útsetningar. Gættu agans svo hann verði ekki gátlistahlið: tilgangur hans er að vernda verðmæti stórra tæknifjárfestinga og úttektarslóðir ættu að sýna að upptaka gerðist í raun, ekki bara að skrefin voru framkvæmd.

Hið opinbera. Innkaupareglur setja hraðann, forysta skiptir með pólitískum hringjum og stéttarfélagsbundið starfsfólk heldur samningsbundinni vernd um hvernig vinna breytist. Virkjaðu stéttarfélög og starfsfólk sem raunverulega þátttakendur í bandalaginu frekar en að kynna fullgerða áætlun, áfangaskiptu innleiðingar til að virða þjálfunar- og mönnunarskorður og skjalfestu upptöku fyrir opinbera ábyrgð og úttekt. Umfram allt, hannaðu breytinguna til að lifa forystuskipti af með því að fella hana í staðlað verklag og embættismannahlutverk, ekki í einn skipaðan embættismann sem getur farið eftir næstu kosningar.

Dæmi

Sprotafyrirtæki. Fjörutíu manna sprotafyrirtæki ákveður að færa sig úr ad hoc útsetningum í staðlaða samfellda afhendingarleiðslu. Frekar en að skylda hana gera tveir virtustu verkfræðingarnir tilraun með hana á eigin þjónustum í tvær vikur, laga grófu brúnirnar og sýna helmingaðan útsetningartíma á starfsmannafundinum. Stofnandinn (styrktaraðilinn) skuldbindur sig opinberlega til að allar nýjar þjónustur muni nota leiðsluna og að gömlu skriftunum verði eytt eftir níutíu daga. Upptaka breiðist út vegna öfundar og frests frekar en tilskipunar og því gamla leiðin er raunverulega lögð niður rekur enginn aftur. Allt „breytingastjórnunar“ átakið er létt og að mestu óformlegt, sem er nákvæmlega rétt í þeirri stærð.

Stórfyrirtæki. Fjármálaþjónustufyrirtæki með þrjú þúsund verkfræðinga hefst handa við vettvangsflutning samhliða fjórum öðrum umbreytingaráætlunum. Lítil miðlæg breytingastjórnunardeild tekur eftir að teymin eru mettuð og raðar áætlununum í stað þess að keyra þær samhliða, og gefur hverri skýran glugga. Fyrir flutninginn sjálfan nefna þau framkvæmdastjóra sem styrktaraðila, byggja bandalag verkfræðistjóra, miðla hvers vegna (reglufylgniáhætta og kostnaður) ítrekað og innleiða í bylgjum tíu teyma. Þau rekja vinnuflæði flutt og gömul kerfi lögð niður, ekki leyfi keypt, og halda áfram að skýra frá upptökukúrfunni í ár. Áætlanirnar sem voru raðaðar lenda. Fyrra átak sem var keyrt allt-í-einu og aldrei styrkt hafði hljóðlega horfið til baka.

Hið opinbera. Landsstofnun nútímavæðir áratuga gamalt málastjórnunarkerfi notað af stéttarfélagsbundnu vinnuafli. Breyting hér er afmörkuð af veruleika sem sprotafyrirtæki sér aldrei: innkaupareglur ráða hraða kaupa, stéttarfélagssamningar stýra hvernig má breyta starfshlutverkum og krefjast raunverulegs samráðs og allt áætlunarverkefnið er ábyrgt gagnvart almenningi og úttektaraðilum. Teymið virkjar stéttarfélagið snemma sem hluta af bandalaginu frekar en að kynna fullgerða áætlun, áfangaskiptir innleiðingunni svæði fyrir svæði til að virða þjálfunar- og mönnunarskorður og skjalfestir upptöku fyrir opinbera ábyrgð. Mikilvægast, þau hanna breytinguna til að lifa forystuskipti af, fella hana í staðlað verklag og embættismannahlutverk frekar en að láta hana hvíla á einum skipuðum embættismanni sem getur farið eftir næstu kosningar.

Viðskiptarök: hvatar, ávöxtun fjárfestingar og heildarkostnaður

Viðskiptarök breytingastjórnunar eru óþægileg því ávöxtun hennar birtist sem forðað tap frekar en sýnilegur ávinningur. Íhugaðu nefnarann sem flestir leiðtogar reikna aldrei: peningana sem þegar hafa verið eytt í verkfæri, vettvanga og endurskipulagningar sem voru útsett og aldrei tekin upp. Það er hrein sóun og hún er gríðarleg í stórum skipulagsheildum. Breytingastjórnun breytir þeim útgjöldum í raungert verðmæti. Ávöxtun fjárfestingar er skýr: hófleg, yfirveguð fjárfesting í stuðningi, samskiptum, tilraunum og styrkingu eykur verulega líkurnar á að langtum stærri tæknifjárfestingin borgi sig. Að eyða tíu prósentum meira til að láta hin níutíu lenda er augljóslega þess virði, samt er það reglulega skorið fyrst.

Hvað heildareignarkostnað varðar felur heiðarlegt bókhald í sér mannlega kostnaðinn sem sjaldan birtist í fjárhagsáætlun: framleiðnidýfuna á meðan á umskiptum stendur, tvíkeyrslutímabilið þegar bæði gömul og ný kerfi starfa, þjálfunina og viðvarandi styrkingu. Þetta er raunverulegt og ætti að skipuleggja, en það er dvergvaxið við hlið kostnaðar misheppnaðrar upptöku: sóaðrar fjármagnsfjárfestingar, endurvinnslu og ætandi áhrifa á traust, því hver misheppnuð breyting gerir þá næstu erfiðari að selja. Til að færa rök við forystu skaltu endurramma valið: spurningin er ekki hvort eigi að eyða í breytingastjórnun, hún er hvort eigi að vernda verðmæti miklu stærri fjárfestingar eða veðja henni á von. Sýndu þeim kirkjugarð fyrri útsetninga sem aldrei voru teknar upp og rökin tala fyrir sig sjálf.

Andmynstur og gildrur

Að lýsa yfir sigri við opnun: að líta á útsetningu sem marklínuna, svo upptaka er aldrei drifin eða mæld og breytingin mistekst hljóðlega.
Styrktaraðili að nafninu til: háttsettur leiðtogi sem lánar nafn sitt í upphafið og hverfur svo, sem gefur til kynna að breytingin skipti í raun ekki máli.
Allt-í-einu allt: að skipta öllum í einu, þjappa allri áhættu í eitt augnablik án námslykkju og án varaleiðar.
Allur ávinningur, enginn kostnaður: samskipti sem selja aðeins kostina, sem kennir fólki að treysta ekki næstu tilkynningu.
Breytingamettun: að hlaða svo mörgum átökum á sama fólk að það hættir að bregðast við nokkru, kenna síðan andstöðu um.
Að sleppa að frysta aftur: að opna og halda áfram án þess að leggja gömlu leiðina niður eða festa þá nýju, svo fólk hverfur aftur.
Líkan sem helgisiður: að framkvæma skrefin átta eða ADKAR-stafina fimm sem seremóníu á meðan innihaldið undir er misst.
Að hunsa byggingu og menningu: að biðja um nýja hegðun og skilja eftir hvata, teymismörk og skoðanir sem framleiddu þá gömlu óbreytt.

Þroskalíkan

Stig 1, Upphaf: Breyting er aðeins tæknileg og meðhöndluð ad hoc. Ný verkfæri og endurskipulagningar eru tilkynnt og útsett. Upptaka er gert ráð fyrir og ómæld. Misheppnuðum breytingum er kennt um andstæðu fólki. Ekkert styrktaraðilahlutverk, engin samskiptaáætlun og engin styrking.
Stig 2, Þróun: Grunnvenjur birtast en eru ólíkar eftir teymum. Sumar breytingar fá styrktaraðila og samskiptaáætlun og innleiðingar eru stundum gerðar með tilraun frekar en allt-í-einu. Upptaka er rakin óformlega fyrir áberandi átök, en styrking er veik og afturhvarf algengt. Breytingamettun er ekki stýrt og það sem eitt teymi gerir vel finnur næsta upp frá grunni.
Stig 3, Stöðlun: Samræmd nálgun er skjalfest og væntanleg um skipulagsheildina, upplýst af viðurkenndum líkönum en beitt raunsætt. Mikilvægar breytingar krefjast nefnds styrktaraðila og bandalags, skýrs „hvers vegna,“ stigvaxandi innleiðingar og upptökumælikvarða. Styrking er skipulögð og safn samhliða breytinga er sýnilegt og raðað, svo sami agi gildi hvaða teymi leiðir breytinguna.
Stig 4, Stjórnun: Upptaka er mæld og stýrð gegn grunnlínum frekar en gert ráð fyrir. Upptökukúrfur, tími til markupptöku, afturhvarfshlutföll og breytingamettunarálag á teymi eru rakin á mælaborðum. Hlé- og stöðvunarþröskuldar eru settir fyrirfram og framfylgd á sönnunargögnum. Skuldbindingar styrktaraðila og styrking eftir opnun eru úttekin. Og hver breyting er athuguð gegn ætluðum hegðunarbreytingarmælikvarða áður en nokkur kallar hana búna.
Stig 5, Samhæfing: Breytingageta er skipulagsstyrkur samþættur stefnu og eignasafnsáætlanagerð. Mettun er jöfnuð yfir alla skipulagsheildina samfellt. Bygging og menning eru meðhöndluð sem hluti af hverri breytingu. Stuðningur lifir forystuveltu af af hönnun. Lærdómur hverrar breytingar nærist til baka til að bæta þá næstu. Og skipulagsheildin endurraðar og endurskilgreinir breytingasafn sitt aðlögunarhæft þegar forgangsröðun breytist.

Hugmyndir til umræðu

Líttu á síðustu fimm mikilvægu breytingar þínar. Hve margar voru raunverulega teknar upp og hvernig myndir þú yfirleitt vita það? Hvað segir heiðarlega talan þér um sjálfgildi þitt á „búið“?
Hvar í skipulagsheild þinni er breytingaþreyta mest núna og hvað þyrfti til að gera hlé eða sameina frekar en að bæta við öðru átaki?
Hvaða nefnda líkan, ef eitthvert, passar menningu þinni best og ertu að nota það sem gátlista gegn gleymsku eða að framkvæma það sem helgisið?
Þegar styrktaraðili fer á miðri leið breytingar, hvað gerist? Hvílir einhver núverandi breyting á stökum bilunarpunkti sem þú ættir að breikka núna?
Hvaða gömlu leiðir ertu enn að skilja eftir opnar sem leyfa fólki að hverfa aftur og hvað myndi kosta að leggja þær niður fyrir fullt og allt?
Hve lengi eftir opnun heldur þú áfram að mæla upptöku og hvað myndi breytast ef þú tvöfaldaðir þann glugga?

Helstu atriði

Breytingastjórnun snýst um að fólk taki upp nýjar vinnuaðferðir, aðgreint frá tæknilegu breytingunni sjálfri. Útsetning er ekki upptaka.
Breytingaátök mistakast af fyrirsjáanlegum mannlegum ástæðum: fjarverandi stuðningi, óútskýrðu „hvers vegna,“ allt-í-einu áhættu, breytingamettun og vantandi styrkingu, sjaldan af tækninni.
Notaðu viðurkennd líkön (Kotter, ADKAR, Lewin) raunsætt, sem gátlista gegn gleymsku, ekki helgisið til að framkvæma.
Byggðu bandalag, tryggðu staðfastan styrktaraðila, miðlaðu hvers vegna ítrekað, innleiddu stigvaxandi (kafli 12.6) og mældu upptöku, ekki bara útsetningu (kafli 11.1).
Styrktu óþreytandi eða horfðu á teymi hverfa aftur. Leggðu gömlu leiðina niður og festu þá nýju í sjálfgildum.
Stilltu byggingu (kafli 1.2) og menningu (kafli 1.1) að breytingunni. Menning er hægasta lagið og verður ekki skipuð.
Í fyrirtæki skaltu stýra öllu safninu til að forðast breytingamettun. Hjá hinu opinbera skaltu hanna breytingu til að lifa pólitíska hringi, innkaupatakmarkanir og stéttarfélagssamráð.

Heimildir og frekari lestur

John P. Kotter, Leading Change.
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review.
Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community (Prosci).
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science.
Chip Heath and Dan Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
William Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change.
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations.
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
Todd Jick and Maury Peiperl, Managing Change: Cases and Concepts.