10.14 Vörustjórnun og uppgötvun

Yfirlit og tilgangur

Vörustjórnun er sá agi að ákveða hvað á að smíða og hvers vegna og bera ábyrgð á hvort það virkar. Vörustjóri á vandamálið, viðskiptavininn og niðurstöðuna. Hann á ekki tímaáætlunina, miðaröðina eða eiginleikagátlistann sem hagsmunaaðili afhendir. Sá greinarmunur er allur kaflinn í einni setningu. Þegar vörustjórnun hrynur í verkefnasamhæfingu eða pöntunartöku verður teymi að eiginleikaverksmiðju: það sendir stöðugt, nær hraðatölunum sínum og hreyfir engan viðskiptamælikvarða. Hlutverkið er til að koma í veg fyrir nákvæmlega það.

Fyrir stór teymi er veik vörustjórnun hljóðlega dýrasti bilunarháttur sem til er. Verkfræði getur verið frábær, afhending hröð og öll vélin samt eytt ári í að smíða rangan hlut af mikilli skilvirkni. Kostnaðurinn birtist aldrei á verkfræðimælaborði. Hann birtist sem flatar tekjur, fráhvarf viðskiptavina og verkefnalisti eiginleika sem enginn notar en allir verða nú að viðhalda. Góð vörustjórnun gerir þá áhættu sýnilega áður en þú skuldbindur féð, með því að krefjast þess að markmið séu skýr, mælanleg og tengd raunverulegu viðskiptavinavandamáli.

Fyrirtækja- og opinbert umhverfi hækkar húfin og breytir lögun vinnunnar. Fyrirtæki færa sig í auknum mæli frá verkefnarekstrarlíkani (fjármagna verkefni, senda, leysa upp teymið) yfir í vörurekstrarlíkan (fjármagna varanleg teymi sem eiga niðurstöður yfir ár) og líta á innri vettvanga sem vörur með raunverulega viðskiptavini. Ríkisstjórnir læra sama lærdóm undir merkjum notendamiðaðrar hönnunar: fjármagna þjónustur, ekki verkefni, og mæla hvort borgurum sé í raun þjónað. Þessi kafli fjallar um hugarfarið og vélvirkið sem gera þá breytingu raunverulega. Hann parast náið við kafla 11.1 (uppgötvunarleiðsluna), sem útlistar leiðsluvélaverkið. Hér einbeitum við okkur að hlutverkinu, stefnunni og daglegum venjum uppgötvunar.

Meginreglur

Eigðu hvað og hvers vegna. Vörustjórar bera ábyrgð á niðurstöðum, ekki á að samhæfa verkefni.
Niðurstöður fram yfir afurðir. Að senda er kostnaður, ekki útkoma. Útkoman er breyttur viðskiptavina- eða viðskiptamælikvarði.
Þekktu viðskiptavininn og vandamálið betur en nokkur annar. Stefna án viðskiptavinasambands er ágiskun.
Uppgötvun er samfelld, ekki áfangi. Þú talar við viðskiptavini í hverri viku, samhliða afhendingu.
Forgangsröðunarrammaverk eru hjálpartæki dómgreindar, ekki véfréttir. Tölur upplýsa ákvörðunina. Þær taka hana ekki.
Vegvísar eru yfirlýsingar um ásetning, ekki dagsett loforð. Skuldbindu þig fast til vandamála og laust til lausna.
Valdefldu tríóið. Vara, hönnun og verkfræði ákveða saman. Vörustjóri einn ákveður illa.

Ráðleggingar

Eigðu hvað og hvers vegna og láttu teymið eiga hvernig

Skýrasta prófið á hvort vörustjórnun sé heilbrigð er hver á hvaða spurningu. Vörustjórinn á hvaða vandamál við erum að leysa og hvers vegna það skiptir máli núna. Hönnun á hvernig það á að líða fyrir notandann. Verkfræði á hvernig við smíðum það. Þegar vörustjóri byrjar að skipa fyrir um lausnir, frest og útfærslu hefur hann orðið verkefnastjóri með vörutitil og hefur tekið burt nákvæmlega sjálfræðið sem gerir valdeflt teymi skilvirkt (kafli 5.1 nær yfir hönnunarsamstarfið, kafli 10.7 nær yfir lipra afhendingarlíkanið).

Valdeflt vöruteymi, stundum kallað vörutríóið, vinnur sem vara, hönnun og verkfræði saman, gefið vandamál til að leysa frekar en eiginleika til að smíða. Þetta er munurinn á „auka 30 daga varðveislu nýrra notenda“ og „smíðaðu tilkynningamiðstöðina fyrir mars.“ Hið fyrra valdeflir teymið til að finna bestu lausnina og heldur því við niðurstöðu. Hið síðara dregur það niður í afhendingararm og flytur hljóðlega áhættuna á að hafa rangt fyrir sér yfir á manneskjuna sem skrifaði kröfuna. Ef þú vilt ábyrgð á niðurstöðum verður þú að gefa frá þér stjórn á afurðum.

Settu vöruframtíðarsýn og stefnu grundaða í viðskiptavininum

Vörustefna er lítið safn erfiðra vala um hvaða viðskiptavini þú þjónar, hvaða vandamál þú leysir fyrir þá og, jafn mikilvægt, hverja þú hafnar. Framtíðarsýn er varanleg mynd af heiminum sem þú ert að reyna að skapa, yfirleitt tvö til fimm ár fram í tímann. Stefna er röð leikjanna sem kemur þér þangað. Án beggja úrkynjast forgangsröðun í það hver rífst hæst og vegvísirinn verður listi allra gæludýraeiginleika heftaðra saman.

Stefna er ómöguleg án djúprar, fyrstu handar þekkingar á viðskiptavininum og vandamálinu. Vörustjóri sem getur ekki lýst, í sértækum smáatriðum, hver viðskiptavinurinn er, hvaða verk hann er að reyna að vinna og hvar hann glímir nú við erfiðleika, er ekki tilbúinn að forgangsraða neinu. Þetta er ekki könnun sem þú pantar einu sinni. Það er stöðug venja sambands. Bestu vöruleiðtogarnir geta rifjað upp viðskiptavinasamtal síðustu viku af minni, ekki rannsóknarkynningu síðasta ársfjórðungs. Þegar þú þekkir vandamálið í þaula leysast flestar forgangsröðunardeilur upp, því teymið getur rökrætt út frá sönnunargögnum frekar en skoðun.

Stýrðu að niðurstöðum og flýðu eiginleikaverksmiðjuna

Eiginleikaverksmiðjan er það sem þú færð þegar árangur er skilgreindur sem „við sendum það.“ Teymi mæla hraða, telja útgáfur og fagna opnunum, á meðan mælikvarðarnir sem borga reikningana standa flatir. Mótefnið er að skilgreina árangur sem niðurstöðu (breytingu í hegðun viðskiptavina eða viðskipta) og festa mælikvarða við hana áður en þú smíðar. Hér mætir vörustjórnun markmiðum og lykilniðurstöðum (kafli 11.4): markmið lýsa breytingunni sem þú vilt, lykilniðurstöður mæla hana og lykilniðurstaða orðuð sem „opna eiginleika X“ er verkefni í dulargervi.

Gættu að merkjunum. Ef vegvísirinn þinn er listi eiginleika án yfirlýstrar niðurstöðu, ef enginn getur sagt hvaða mælikvarða sendur eiginleiki hreyfði, ef afturlitið spyr aldrei „virkaði það“ heldur aðeins „sendum við það,“ ertu í eiginleikaverksmiðju. Að flýja hana er aðallega spurning um aga: neitaðu að taka við vinnu orðaðri sem lausn þar til einhver segir vandamálið og mælikvarðann. Vörugreiningar og stýrðar tilraunir (kafli 7.4) gefa þér mælaborðið til að greina raunverulega niðurstöðu frá þægilegri sögu.

Keyrðu samfellda uppgötvun samhliða afhendingu

Samfelld vöruuppgötvun þýðir að í hverri viku, samhliða afhendingu, er teymið að læra af viðskiptavinum og prófa forsendurnar á bak við það sem það ætlar að smíða. Líkanið er tvöföld braut: uppgötvunarbraut dregur úr áhættu hugmynda á meðan afhendingarbraut smíðar þær staðfestu og brautirnar tvær ganga samfellt frekar en sem raðbundnir áfangar (kafli 11.1 útlistar leiðsluna). Hagnýta skuldbindingin á bak við það er lítil og linnulaus: talaðu við viðskiptavini í hverri einustu viku, jafnvel þegar þú ert upptekin(n), sérstaklega þegar þú ert upptekin(n).

Gagnleg burðargrind fyrir þetta er tækifæra-lausnatréð: þú byrjar á æskilegri niðurstöðu, greinir í viðskiptavinatækifæri (þarfir, sársaukapunkta, langanir) sem gætu hreyft hana, greinir aftur í tilvonandi lausnir fyrir hvert tækifæri og síðan í forsenduprófin sem myndu segja þér hvort lausn virkar. Tréð heldur teyminu heiðarlegu um hvers vegna tiltekinn eiginleiki er á borðinu og neyðir þig til að bera tækifæri saman frekar en að verða ástfanginn af fyrstu lausninni. Áður en þú skuldbindur verkfræði prófarðu áhættusömustu forsenduna með ódýrustu tilrauninni: viðtali, frumgerð, fölskum-dyrum prófi, A/B prófi. Úttak uppgötvunar er ekki eiginleikalisti. Það er straumur staðfestra, mælanlegra veðmála tilbúinna til afhendingar.

Notaðu forgangsröðunarrammaverk sem hjálpartæki dómgreindar, ekki véfréttir

Forgangsröðunarrammaverk færa gagnlega byggingu í sóðalega ákvörðun og hvert þeirra er rangt ef þú lítur á tölu þess sem sannleika. RICE gefur hverri hugmynd einkunn eftir Reach (hve margir notendur), Impact, Confidence og Effort og raðar síðan eftir (Reach x Impact x Confidence) / Effort. Vegin stigagjöf metur kosti gegn nokkrum vegnum viðmiðum. Kostnaður seinkunar spyr hvað hver vika af bið kostar þig, sem er oft skarpasta linsan fyrir röðun. Kano-líkanið flokkar eiginleika í grunnvæntingar, frammistöðuþarfir og gleðigjafa og minnir þig á að ekki öll ánægja er línuleg.

Notaðu þau til að afhjúpa forsendur þínar og gera málamiðlanir umræðuhæfar, ekki til að afsala þér ákvörðuninni. Confidence-liðurinn í RICE og áætlanir í vegin stigagjöfinni eru dómgreindarköll klædd sem reikningur og fölsk nákvæmni getur þvegið vont veðmál í raðaðan lista sem lítur hlutlægur út. Keyrðu tölurnar og spyrðu síðan hvort röðunin passi við stefnu þína og viðskiptavinaþekkingu. Ef hún gerir það ekki skaltu treysta dómgreindinni og yfirheyra inntökin. Rammaverkið er hugsunarhjálp. Þú ert enn sá sem verður að hafa rétt fyrir sér.

Líttu á vegvísa sem yfirlýsingar um ásetning

Dagsettur vegvísir sem lofar tilteknum eiginleikum á tilteknum ársfjórðungum er skáldskapur sem allir skrifa undir og enginn getur staðið við, því hann festir það eina (lausnina) sem uppgötvun á að halda áfram að læra um. Kjóstu núna / næst / seinna vegvísi: hverju við vinnum að núna, hvað er líklega næst og hvað við íhugum seinna, sett fram sem vandamál og niðurstöður frekar en skuldbundna eiginleika með dagsetningum. Þetta miðlar stefnu heiðarlega á meðan frelsið til að breyta lausninni þegar sönnunargögn berast er varðveitt.

Undirliggjandi hreyfingin er að skuldbinda sig fast til vandamála og niðurstaðna, og laust til lausna. Hagsmunaaðilar sem krefjast dagsetningarvissra eiginleikaskuldbindinga eru yfirleitt að biðja um fyrirsjáanleika, sem er sanngjarnt. Gefðu hann á stigi niðurstaðna og tímaramma („við munum marktækt draga úr brottfalli í innleiðingu þetta misseri“) frekar en á stigi tiltekinna eiginleika sem þú hefur ekki enn staðfest. Þegar þú verður að gefa harða dagsetningu skaltu tengja hana við verðmæta niðurstöðu og láta umfang lausnarinnar sveigjast, nákvæmlega eins og kafli 10.6 mælir með fyrir verkefnaafhendingu.

Staðfestu æskilegleika, lífvænleika, hagkvæmni og nothæfi

Áður en þú skuldbindur raunverulega fjárfestingu verður vöruhugmynd að standast fjórar áhættur. Æskilegleiki: vilja viðskiptavinir hana í raun? Lífvænleiki: virkar hún fyrir reksturinn (lög, fjármál, vörumerki, sala)? Hagkvæmni: getur verkfræði smíðað hana með tímanum og tækninni sem er í boði? Nothæfi: getur fólk í raun notað hana? Tríóið er byggt til að ná yfir þetta: vara leiðir á lífvænleika, hönnun á nothæfi, verkfræði á hagkvæmni og æskilegleiki er vandamál allra. Slepptu einu og það kemur til baka sem opnun sem viðskiptavinir hunsa, lögfræði hindrar, verkfræði getur ekki sent eða notendur skilja ekki.

Þetta er líka rammi smíða-, kaupa- eða samstarfs-ákvarðana. Ef geta er kjarni aðgreiningar þinnar skaltu smíða hana. Ef hún er nauðsynleg en óaðgreinandi (greiðsla, auðkenning, tölvupóstsendingar) skaltu eindregið kjósa að kaupa eða eiga samstarf, því hver eiginleiki sem þú smíðar ber varanlegan hala viðhalds, öryggisyfirborðs og hugrænnar byrði. Lágmarks nothæf vara (MVP) er ódýrasti hluturinn sem prófar áhættusömustu forsendu þína, ekki afskræmd útgáfa 1.0 sem þú sendir og gleymir. Haltu henni heiðarlegri með því að spyrja hvað þú lærir, ekki bara hvað þú opnar.

Þekktu vöru-markaðspassun og fjárfestu í vörurekstri

Vöru-markaðspassun er augnablikið þegar vara fullnægir sterkri markaðseftirspurn og þú finnur hana yfirleitt áður en þú getur sannað hana: varðveislukúrfur fletjast í stað þess að rotna í núll, notkun vex með munnmælum, viðskiptavinum yrði sannarlega brugðið að missa vöruna og þú átt erfitt með að halda í við eftirspurn frekar en að skapa hana. Fyrir passun er starf þitt að finna hana og nánast ekkert annað skiptir máli. Eftir passun breytist starf þitt í að skala og verja hana. Að rugla áföngunum saman (að skala áður en þú hefur passun, eða leita enn eftir að þú hefur hana) eru klassísk og dýr mistök.

Þegar vöruteymum fjölgar skaltu fjárfesta í vörurekstri: sameiginlegu rannsóknunum, gögnunum, verkfærunum og venjunum sem leyfa mörgum teymum að gera uppgötvun vel án þess að hvert finni upp hjólið. Vörurekstur heldur viðskiptavinaviðtalstaktinum mönnuðum, greiningum áreiðanlegum, vegvísasniðinu samræmdu og OKR-taktinum gangandi. Í fyrirtæki sem færist í vörurekstrarlíkan, og í skipulagsheild með vettvang-sem-vöru þar sem innri vettvangar hafa raunverulega innri viðskiptavini, er vörurekstur það sem heldur líkaninu samfelldu yfir tugi teyma frekar en að leyfa því að sundrast í staðbundnar venjur.

Málamiðlanir: kostir og gallar

Nálgun	Kostir	Gallar
Valdeflt vöruteymi (niðurstöður)	Á niðurstöður. Finnur betri lausnir. Áhugasamt	Þarfnast eldri hæfileikafólks og raunverulegs trausts. Erfiðara að stýra ofan frá
Eiginleikateymi / pöntunartökulíkan	Fyrirsjáanleg afurð. Auðvelt að stýra og semja um	Sendir röng atriði skilvirkt. Enginn á niðurstöðuna
Samfelld uppgötvun	Dregur úr áhættu veðmála vikulega. Hratt nám. Minni sóun	Krefst rannsóknagetu og aga. Erfiðara að tímasetja
Þungar kröfur fyrirfram	Þægilegt fyrir fjármögnunaraðila. Skýrt umfang	Óprófaðar forsendur. Seinbúin endurgjöf. Allt-í-einu áhætta
Núna/næst/seinna vegvísir	Heiðarlegur um óvissu. Varðveitir nám	Pirrar hagsmunaaðila sem vilja dagsettar eiginleikaskuldbindingar
Dagsettur eiginleikavegvísir	Finnst fyrirsjáanlegur. Auðvelt að miðla	Lofar því sem þú getur ekki vitað. Umbunar afurð fram yfir niðurstöðu
Forgangsröðun eftir rammaverkseinkunn	Skipulögð, umræðuhæf, dregur úr pólitík	Fölsk nákvæmni. Getur þvegið vont veðmál sem hlutlægt

Meginspennan er skuldbinding á móti námi. Fjárhagsáætlanir, samningar og stjórnendur vilja fastar skuldbindingar, sem togar í átt að dagsettum eiginleikavegvísum og kröfum fyrirfram. Góðar vörur þurfa svigrúm til að uppgötva, sem togar í átt að niðurstöðum og samfelldum tilraunum. Leystu það eins og í allri þessari handbók: skuldbindu þig fast til vandamála, niðurstaðna og tímaramma og haltu tilteknum lausnum laust. Það gefur forystunni fyrirsjáanleikann sem hún þarf í raun (mælanlega framvindu á því sem skiptir máli) án þess að neyða teymið til að lofa eiginleikum sem það hefur ekki enn staðfest.

Spurningar til að ræða með teyminu

Á vörustjórinn ykkar niðurstöðu, eða verkefnalista? Þetta er afhjúpandi spurningin um hvernig teymið ykkar starfar í raun. Ef vörustjórinn er mældur á að senda vegvísinn, elta hagsmunaaðilabeiðnir og halda sprettinum fullum hafið þið verkefnasamhæfanda með vörutitil og enginn ber í raun ábyrgð á hvort vinnan hreyfir mælikvarða. Komdu með sönnunargögn: líttu á síðustu þrjár afurðir vörustjórans ykkar og spyrðu hvaða viðskiptavina- eða viðskiptaniðurstöðu hver átti að breyta og hvort nokkur athugaði. Í stórri skipulagsheild safnast húfin upp, því eitt teymi beint að afurðum getur brennt mörgum ársfjórðungum í að smíða eiginleika sem prófast vel í sýnikennslu og breyta engu í framleiðslu. Svarið ætti að endurmóta bæði á hverju þú mælir vörustjórann og hve mikla stjórn á lausnum þú ert tilbúin(n) að gefa teyminu. Ef enginn á niðurstöðu skaltu laga það áður en þið rífist um vegvísinn.
Hvenær talaði einhver í þessu teymi síðast við viðskiptavin og var það í þessari viku? Samfelld uppgötvun lifir eða deyr á þessari venju og hún er það fyrsta sem er skorið þegar afhendingarþrýstingur eykst, sem er nákvæmlega þegar þú þarft hana mest. Teymi sem hætta að tala við viðskiptavini taka ekki eftir því að þau eru orðin blind. Þau byrja einfaldlega að rökræða út frá innri skoðun og gömlum rannsóknum, verða öruggari og minna rétt. Komdu með raunverulega skrá: teldu hve mörg af síðustu tíu eiginleikum ykkar fóru gegnum skjalfesta forsendu og ódýrt próf fyrir smíði, á móti beint úr munni hagsmunaaðila í verkefnalistann. Fyrir fyrirtækja- og opinber teymi, þar sem eitt misstillt verkefni getur sóað mörgum teymisársfjórðungum og, hjá hinu opinbera, raunverulegu almannatrausti, skaltu nefna hver ber ábyrgð á að halda vikulegu viðskiptavinasambandi lifandi. Ef heiðarlega svarið er „ekki þessa viku“ eða „ég er ekki viss“ flýgur þú á forsendum og kallar það stefnu.
Hvað þyrfti til að færa sig úr verkefnarekstrarlíkani í vörurekstrarlíkan og hvað stöðvar ykkur? Mörg fyrirtæki fjármagna enn tímabundin verkefni, manna þau, senda og leysa upp teymið, sem eyðileggur varanlegt eignarhald og viðskiptavinaþekkingu sem góð vöruvinna veltur á. Að færa sig í varanleg teymi sem eiga niðurstöður yfir ár, þar á meðal að líta á innri vettvanga sem vörur með raunverulega viðskiptavini, er breyting á fjármögnun, skipulagshönnun og stjórnarháttum, ekki bara breyting á starfsheitum. Komdu með sönnunargögn: raktu hvernig eitt núverandi verkefni er fjármagnað og mannað og spyrðu hvað verður um uppsafnað nám þegar verkefninu lýkur og teymið dreifist. Samkeppnissjónarmiðið er raunverulegt, því árleg verkefnafjárhagsáætlunargerð og innkaupareglur eru til af lögmætum ábyrgðarástæðum og þú verður að fullnægja þeim, ekki hunsa þær. Svarið ætti að bera kennsl á minnsta áþreifanlega skrefið (eitt varanlegt teymi sem á eina niðurstöðu með stöðuga fjárhagsáætlun) sem sannar líkanið áður en þú reynir að umbreyta öllu safninu (kafli 10.1).
Þegar við keyrum forgangsröðunarrammaverk, upplýsir það ákvörðunina eða staðfestir það bara eina sem þegar var tekin? RICE, vegin stigagjöf og kostnaður seinkunar eru gagnleg einmitt því þau neyða forsendur fram í dagsljósið og þau verða ætandi um leið og tala verður afsökun til að hætta að hugsa. Samkeppnissjónarmiðið er raunverulegt: rammaverk draga úr pólitík og gefa verjanlega pappírsslóð, sem stórar skipulagsheildir þurfa sannarlega, en samt eru Confidence- og Impact-liðir dómgreind klædd sem reikningur og geta þvegið vont veðmál í hlutlægt útlítandi röð. Komdu með síðustu forgangsröðunarákvarðanir þínar og athugaðu tvennt: hvort nokkur yfirskrifaði einkunnina þegar stefna eða viðskiptavinaþekking var ósammála og hvort val hæst launaða einstaklingsins setti hljóðlega inntökin sem framleiddu röðunina. Í fyrirtækja- og opinberu umhverfi, þar sem einkunnaður verkefnalisti verður oft afurðin sem sýnd er stýrinefndum og úttektaraðilum, skaltu nefna hver má yfirskrifa töluna og á hvaða forsendum, því rammaverk sem enginn getur yfirskrifað hefur hætt að vera hugsunarhjálp og orðið gúmmístimpill.
Hvað höfum við lofað hagsmunaaðilum sem dagsettum eiginleikum og gætum við endurorðað þær skuldbindingar sem niðurstöður án þess að missa traust þeirra? Dagsettir eiginleikavegvísar finnast eins og fyrirsjáanleiki og eru yfirleitt skáldskapur, því þeir festa lausnina sem uppgötvun á að halda áfram að læra um og í stórri skipulagsheild gárast hvert slíkt loforð inn í háð teymi, markaðsáætlanir og væntingar stjórnenda. Spennan er lögmæt: fjármögnunaraðilar og hagsmunaaðilar vilja vissu af fjárhagsáætlunar- og ábyrgðarástæðum, svo þú getur ekki einfaldlega neitað að skuldbinda þig. Þú verður að gefa fyrirsjáanleika á stigi niðurstaðna og tímaramma í stað óstaðfestra eiginleika. Komdu með núverandi vegvísi og merktu hvert atriði sem annaðhvort niðurstöðu sem þú getur skuldbundið þig til eða tiltekna lausn sem þú giskar á, og drög síðan hvernig þú myndir endurorða ágiskanirnar sem núna/næst/seinna vandamál. Fyrir fyrirtækja- og opinber teymi bundin árlegum fjárhagsáætlunum og innkaupaáföngum skaltu bera kennsl á hvaða skuldbindingar eru raunverulega samningsbundnar á móti aðeins vanabundnum, því vanabundnu eru þar sem þú getur skipt á falskri nákvæmni og heiðarlegri stefnu og samningsbundnu eru þar sem þú verður að semja um skuldbindingu við niðurstöðu frekar en eiginleika.
Hvar erum við að smíða óaðgreinandi getu sem við gætum keypt eða átt samstarf um og hver ákveður? Hver eiginleiki sem þú smíðar ber varanlegan hala viðhalds, öryggisyfirborðs og stuðningsálags, svo að smíða greiðslu, auðkenningu eða tölvupóstsendingar sjálf eyðir knöppustu getu þinni í vinnu sem aðgreinir þig ekki (kafli 10.4). Samkeppnissjónarmiðið er að „kaupa“ skiptir stjórn og passun fyrir hraða og lægri eignarkostnað og stundum er geta sem þú gerðir ráð fyrir að væri hversdagsvara í raun kjarni forskots þíns, svo æskileika-lífvænleika-hagkvæmni-nothæfis linsuna verður að beita heiðarlega frekar en sem skjól fyrir val. Komdu með skrá yfir hvað teymi þín smíða nú innanhúss, merktu hvert sem kjarnaaðgreini eða óaðgreinandi lagnir og metdu áframhaldandi eignarkostnað lagnanna gegn seljandavalkosti. Í fyrirtækja- og opinberu samhengi skaltu fella inn innkaupareglur, gagnabúsetu- og öryggiskröfur og innilokun seljanda og útgönguskilmála, því smíða-kaupa-samstarfs ákvörðunin þar er ekki bara verkfræðimálamiðlun heldur samræmis- og ábyrgðarákvörðun og sá sem á hana ætti að geta varið valið fyrir úttektaraðila.

Sjónarhorn eftir geirum

Sprotafyrirtæki. Með litla fjárhagslega þrautseigju er uppgötvun lífsafkoma, ekki ferli. Einn stofnandi ber vörustjórahattinn, talar við viðskiptavini í hverri viku án seremóníu og keyrir ódýrustu mögulegu próf (falsdyra hnapp, fimm viðtöl) áður en hann skuldbindur annan hvorn verkfræðinginn í smíði. Slepptu þungum rammaverkum og dagsettum vegvísum. Allt fyrirtækið getur haldið stefnunni í höfðinu, svo eyddu aganum í að neita að smíða háværu beiðnina þar til einhver segir vandamálið og mælikvarðann.

Lítið fyrirtæki. Þú hefur engan sérstakan vörustjóra, svo vöruhugsun er venja sem eigandinn eða aðalverkfræðingur ber samhliða öðrum skyldum. Rammaðu flestar smíða-á-móti-kaupa ákvarðanir í átt að kaupum: óaðgreinandi geta eins og bókanir, greiðslur eða tölvupóstur tilheyrir seljanda og knöpp athygli þín fer til eins eða tveggja hluta sem vinna viðskiptavini í raun. Haltu léttum núna/næst/seinna lista frekar en formlegum vegvísi og líttu á einn leiðandi mælikvarða (endurkaup, mæta-ekki) sem niðurstöðu þína í stað fulls OKR-apparats.

Stórfyrirtæki. Verkefnið er að samhæfa mörg vöruteymi án þess að leyfa líkaninu að sundrast: varanleg tríó sem eiga niðurstöður, samræmt vegvísasnið og vörurekstur sem heldur viðtalstaktinum, greiningum og OKR-takti samfelldum yfir tugi teyma. Stjórnarhættir og úttekt vilja rekjanleika, svo gerðu niðurstöður, forgangsröðunarrök og stöðvunarákvarðanir læsilegar frekar en að hverfa aftur til dagsettra eiginleikaloforða sem fullnægja nefnd en umbuna afurð fram yfir áhrif. Stýrðu breytingunni frá verkefnafjármögnun í vörurekstrarlíkan yfirvegað, því skipulagshönnun og fjárhagsáætlunargerð breytast hægar en starfsheiti.

Hið opinbera. Innkaupareglur, gagnsæi og opinber ábyrgð móta hvert val. Fjármagnaðu varanleg þjónustuteymi frekar en verkefni með föstu umfangi, skilgreindu árangur sem borgaraniðurstöðu (tími til umsóknar, sjálfsafgreiðsluklárun) sem eftirlitsaðilar geta staðfest og líttu á notendamiðaða hönnun og aðgengisstaðla sem harðar kröfur prófaðar með raunverulegum umsækjendum, þar á meðal notendum hjálpartækni. Birtu niðurstöður og framvindu skýrt svo rýni sjái opinbert verðmæti og byggðu smíða-á-móti-kaupa og seljandasamninga utan um gagnaflytjanleika og útgöngu svo seljandaval í dag verði ekki áratugur af innilokun.

Dæmi

Sprotafyrirtæki. Sex manna sprotafyrirtæki sem smíðar tímaáætlunartæki fyrir sjálfstæðar læknastofur stenst freistinguna að smíða stóra „netbókunar“ eiginleikann sem þrír háværir viðskiptavinir halda áfram að biðja um. Stofnandinn-vörustjórinn keyrir viku af uppgötvun í staðinn: fimm viðtöl við stofueigendur, falsdyra hnapp á markaðsvefnum og einn leiðandi mælikvarða (hlutfall tíma sem enda í mæta-ekki). Sönnunargögnin segja að mæta-ekki, ekki bókun, sé raunverulegi sársaukinn, svo teymið rammar eina niðurstöðu (draga mæta-ekki niður fyrir 10% fyrir tilraunastofur þennan ársfjórðung), sendir litla trygginga-og-áminninga MVP til að prófa áhættusömustu forsenduna og drepur bókunareiginleikann áður en nokkur lína var skrifuð. Vegvísirinn er núna/næst/seinna listi, ekki dagsett áætlun, og allt teymið getur rifjað upp viðskiptavinasímtal síðustu viku af minni.

Stórfyrirtæki. Smásölubanki færir greiðsluhóp sinn úr verkefnalíkani í vörulíkan: eitt varanlegt tríó (vara, hönnun, verkfræði) á „daglegar greiðslur finnast samstundis“ sem viðvarandi niðurstöðu með stöðuga árlega fjárhagsáætlun, frekar en röð samþykktra verkefna. Teymið keyrir vikuleg viðskiptavinaviðtöl og viðheldur tækifæra-lausnatré, notar RICE til að raða tilvonandi lausnum en yfirskrifar röðunina þegar kostnaðar-seinkunar greining sýnir að töfarlagfæring skiptir meira máli og birtir núna/næst/seinna vegvísi til hagsmunaaðila í stað dagsettra eiginleikaloforða. Tveir fyrirhugaðir eiginleikar deyja í uppgötvun fyrir að hreyfa ekki leiðandi vísa, sem sparar áætlaða tvo ársfjórðunga af smíðafyrirhöfn, og vörurekstur heldur viðtalstaktinum og greiningum áreiðanlegum yfir fimmtán vöruteymi bankans.

Hið opinbera. Landsstofnun sem nútímavæðir bótaumsóknir tekur upp opinbera vöruhugarfarið sem stafræn þjónustuteymi hafa talað fyrir: hún fjármagnar varanlegt þjónustuteymi, ekki verkefni með föstu umfangi, og skilgreinir árangur sem borgaraniðurstöðu (lækka miðgildis tíma til umsóknar úr 40 í 15 mínútur og hækka árangursríka sjálfsafgreiðsluklárun úr 55% í 85%) frekar en afhentar einingar. Notendamiðuð hönnun er óumsemjanleg: teymið keyrir stýrðar nothæfisprófanir með raunverulegum umsækjendum, þar á meðal notendum hjálpartækni, fyrir hverja útgáfu og lítur á aðgengisstaðla sem harðar kröfur. Því vegvísirinn er rammaður sem niðurstöður og teymið á þjónustuna yfir ár sjá eftirlitsaðilar mælanlegt opinbert verðmæti í stað útgjaldaskýrslu og stofnunin getur sent gagnlega getu snemma í stað þess að hætta öllu á eina fjarlæga opnun (kaflar 11.1, 5.1).

Viðskiptarök: hvatar, ávöxtun fjárfestingar og heildarkostnaður

Ávöxtun raunverulegrar vörustjórnunar ræðst af forðaðri sóun. Stýrð tilraunaforrit hjá stórum tæknifyrirtækjum finna ítrekað að stór hluti smíðaðra eiginleika, oft nefndur um helmingur, skilar engum mælanlegum bata eða skaðar virkt markmiðsmælikvarðann. Ef jafnvel fjórðungur af getu teymis fer í hugmyndir sem samfelld uppgötvun hefði drepið ódýrt borgar agi sig margfalt: vika af viðskiptavinaviðtölum og falsdyra próf kostar nánast ekkert gegn ársfjórðungi af verkfræði, auk varanlegs viðhalds eiginleika sem enginn notar. Aðalkostnaður eiginleikaverksmiðju er ekki eiginleikarnir sem hún sendir. Það er fórnarkostnaður niðurstaðnanna sem hún hreyfði aldrei.

Hvað heildareignarkostnað varðar er hver sendur eiginleiki viðvarandi skuld: viðhald, prófanir, öryggisyfirborð, stuðningsálag og hugræn þyngd á alla sem þurfa að rata um vöruna (kafli 10.4). Vörustjórnun lækkar þann kostnað á tvo vegu. Hún drepur slæmar hugmyndir í uppgötvun og forðast ekki bara smíðina heldur allan hala eignarhalds. Og hún beinir smíða-kaupa-samstarfs ákvörðunum í átt að því að kaupa óaðgreinandi getu, svo knöpp geta teymis þíns fari í það sem raunverulega aðgreinir þig. Breytingin úr verkefnarekstrarlíkani í vörurekstrarlíkan bætir við frekari, lúmskari ávöxtun: varanleg teymi halda viðskiptavinaþekkingu og kóðasamhengi sem verkefnateymi henda í hvert sinn sem þau leysast upp og myndast á ný.

Til að færa rök við forystu skaltu breyta samtalinu úr „hve mikið erum við að senda“ í „hve mikið erum við að hreyfa mælikvarðana sem skipta máli“ og sýna tvö eða þrjú áþreifanleg dæmi um dýra eiginleika sem hreyfðu ekkert. Upptökukostnaðurinn er hóflegur: rannsóknageta, uppgötvunartaktur, niðurstöðumiðaður vegvísir og agi til að skilgreina árangur áður en smíðað er. Áhættan af því að fjárfesta ekki er hljóð, ótalin og samsett, því eiginleikaverksmiðja lítur afkastamikil út þar til þú tekur eftir að reksturinn hefur ekki hreyfst.

Andmynstur og gildrur

Eiginleikaverksmiðjan: árangur skilgreindur sem „við sendum það,“ með hraða fagnað á meðan viðskiptamælikvarðar standa flatir.
Vörustjóri sem verkefnastjóri: á tímaáætlunina og miðaröðina í stað vandamálsins og niðurstöðunnar.
Vörustjóri sem eiginleikaritari: afritar hagsmunaaðilabeiðnir í verkefnalista án vandamáls eða mælikvarða.
Vegvísir sem dagsett eiginleikaloforð: að skuldbinda sig til tiltekinna lausna á tilteknum ársfjórðungum sem þú getur ekki enn staðfest.
Uppgötvun sem einskiptis áfangi: uppgötvunarsprettur fyrirfram, síðan mánuðir af smíði án frekara viðskiptavinasambands.
HiPPO-drifin forgangsröðun: skoðun hæst launaða einstaklingsins yfirskrifar sönnunargögn og rammaverk verða leikhús til að staðfesta hana.
Rammaverkadýrkun: að líta á RICE- eða vegin einkunn sem sannleika og láta falska nákvæmni þvo vont veðmál.
Að smíða óaðgreinandi innviði: að handsmíða greiðslu eða auðkenningu sem seljandi myndi veita betur og ódýrar.
Að skala fyrir vöru-markaðspassun: að hella peningum í vöxt á vöru sem markaðurinn vill ekki enn sterklega.
Innri vettvangur án vörueiganda: vettvangsteymi smíðar það sem því finnst áhugavert frekar en það sem innri viðskiptavinir þess þurfa.

Þroskalíkan

Stig 1, Upphaf: Vörustjórnun er pöntunartaka og viðbragðsdrifin. Dagsettur eiginleikavegvísir er afhentur að ofan. Árangur er að senda hann. Engar yfirlýstar niðurstöður, ekkert reglulegt viðskiptavinasamband og enginn ábyrgur fyrir hvort vinnan hreyfði mælikvarða.
Stig 2, Þróun: Grunnvöruvenjur birtast en eru ósamræmdar milli teyma. Niðurstöður og OKR eru til hjá sumum teymum, en markmið eru oft afurðamótuð og vegvísar eru enn eiginleikalistar. Uppgötvun gerist öðru hverju, yfirleitt sem áfangi fyrirfram, og forgangsröðun notar rammaverk, stundum sem skjól fyrir háværustu röddina.
Stig 3, Stöðlun: Valdeflt tríó eiga niðurstöður og venjan er skjalfest og væntanleg um skipulagsheildina. Vegvísar eru núna/næst/seinna yfirlýsingar um ásetning. Samfelld uppgötvun er mönnuð, vikuleg venja með skjalfestum forsenduprófum. Forgangsröðunarrammaverk upplýsa dómgreind frekar en að koma í staðinn fyrir hana. Og vöru-markaðspassun er skilin og rakin sem sameiginlegur staðall frekar en staðbundin venja.
Stig 4, Stjórnun: Venjan er mæld og stýrð gegn grunnlínum. Hvert teymi rekur leiðandi og eftirlegandi niðurstöðumælikvarða gegn yfirlýstri grunnlínu og eftir opnun er hver eiginleiki athugaður gegn fyrirfram skráðum árangursmælikvarða með stöðvunarþröskuld framfylgdum á sönnunargögnum, ekki skoðun. Heilsa uppgötvunar er líka mæld (viðtalstakti náð, forsendur prófaðar fyrir smíði, hugmyndir drepnar í uppgötvun á móti sendar), vöru-markaðspassunarmerki eins og varðveislukúrfur og „yrði vonsvikið“ einkunnir eru magngreind og rammaverksinntök eins og RICE Confidence eru kvörðuð gegn því hvernig veðmál fóru í raun.
Stig 5, Samhæfing: Vörurekstrarlíkan gengur yfir safnið og er stöðugt bætt og samþætt við fjármögnun og stefnu. Varanleg teymi eiga niðurstöður yfir ár og innri vettvangar eru stýrðir sem vörur. Uppgötvun og afhending lykkjast samfellt. Niðurstöðugögn stýra fjárfestingu og endurjafna safnið aðlögunarhæft. Vörurekstur heldur venjunni samfelldri í stærð. Og forystan stýrir safni niðurstaðna, leggur reglulega niður, endurskilgreinir og endurforgangsraðar veðmálum þegar sönnunargögn og markaðurinn breytast.

Hugmyndir til umræðu

Líttu á núverandi vegvísi þinn: hve mörg atriði lýsa mælanlegri niðurstöðu á móti bara eiginleika og dagsetningu?
Hver á teymi þínu á viðskiptavinasambandið nógu vel til að rifja upp samtal síðustu viku af minni?
Hverjum nýlegra eiginleika þinna hefðir þú drepið ef þú hefðir keyrt ódýra tilraun á áhættusömustu forsendunni fyrst?
Hvar ertu að smíða óaðgreinandi getu sem þú gætir keypt eða átt samstarf um og hvað kostar það þig?
Hefur þú vöru-markaðspassun og hvernig myndir þú vita það í raun, frekar en að gera ráð fyrir því?
Hvert er minnsta skrefið sem þú gætir tekið í átt að vörurekstrarlíkani og hvaða stjórnarháttahindrun stendur í vegi?

Helstu atriði

Vörustjórnun á hvað og hvers vegna og ber ábyrgð á niðurstöðum, ekki á að samhæfa verkefni eða afrita beiðnir.
Flýðu eiginleikaverksmiðjuna með því að skilgreina árangur sem mælda breytingu í hegðun viðskiptavina eða viðskipta áður en þú smíðar.
Keyrðu samfellda uppgötvun samhliða afhendingu: talaðu við viðskiptavini í hverri viku og prófaðu áhættusömustu forsenduna með ódýrustu tilrauninni (kafli 11.1).
Notaðu forgangsröðunarrammaverk (RICE, vegin stigagjöf, kostnað seinkunar, Kano) sem hjálpartæki dómgreindar, aldrei sem véfréttir.
Líttu á vegvísa sem yfirlýsingar um ásetning (núna/næst/seinna): skuldbindu þig fast til vandamála og niðurstaðna, laust til lausna.
Valdefldu tríóið og staðfestu æskilegleika, lífvænleika, hagkvæmni og nothæfi áður en þú fjárfestir (kafli 5.1).
Í fyrirtækjum og hjá hinu opinbera, færðu þig úr verkefnarekstrarlíkani í vörurekstrarlíkan, fjármagnaðu þjónustur, ekki verkefni, og fjárfestu í vörurekstri (kaflar 10.1, 11.4).

Heimildir og frekari lestur

Marty Cagan, Inspired and Empowered (empowered product teams, the product operating model).
Marty Cagan and Chris Jones, Transformed (moving to a product operating model).
Teresa Torres, Continuous Discovery Habits (opportunity-solution trees, weekly customer contact).
Melissa Perri, Escaping the Build Trap (outcomes over outputs, product operations).
Roman Pichler, Strategise (product vision, strategy, and roadmaps).
C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan, and Michael Connors, Product Roadmaps Relaunched (now/next/later roadmaps).
Dan Olsen, The Lean Product Playbook (product-market fit).
Eric Ries, The Lean Startup (minimum viable product, build-measure-learn).
Noriaki Kano et al., “Attractive Quality and Must-Be Quality” (Journal of the Japanese Society for Quality Control, 1984): origin of the Kano model.
Melissa Perri and Denise Tilles, Product Operations (scaling product practice).
U.S. Digital Service, Digital Services Playbook; UK Government Digital Service, Government Design Principles and Service Standard (public-sector, user-centred product delivery).