10.17 संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन

अवलोकन और प्रेरणा

परिवर्तन प्रबंधन लोगों को काम करने के नए तरीके अपनाने में मदद करने का अनुशासन है। ज़ोर पर ध्यान दें: लोग। यह स्वयं तकनीकी परिवर्तन नहीं है , नया प्लेटफ़ॉर्म, पुनर्गठन, या ट्रंक-आधारित डेवलपमेंट में माइग्रेशन। यह उस काम का मानवीय आधा हिस्सा है, वह हिस्सा जो तय करता है कि आपने जो चमकदार नई चीज़ शिप की है वह वास्तव में उपयोग की जाती है या नहीं, या फिर चुपचाप सड़ती रहती है जबकि सब वही करते रहते हैं जो पहले करते थे। आप एक दोपहर में एक टूल परिनियोजित (deploy) कर सकते हैं। एक हज़ार इंजीनियरों को कोई आदत बदलवाने में महीनों लगते हैं, और यह संयोगवश नहीं होता।

यह बड़ी टीमों के लिए मायने रखता है क्योंकि स्केल परिवर्तन की मानवीय लागत को कई गुना बढ़ा देता है। एक पाँच-व्यक्ति का स्टार्टअप लंच के दौरान दिशा बदल सकता है। एक पाँच-हज़ार-व्यक्ति का एंटरप्राइज़ ऐसा नहीं कर सकता, फिर भी वह लगातार बदलता रहता है: नई आर्किटेक्चर, नए अनुपालन व्यवस्थाएँ (compliance regimes), नए ऑपरेटिंग मॉडल, नई प्राथमिकताओं वाले नए नेता। इनमें से अधिकांश प्रयास अपेक्षा से कम परिणाम देते हैं, और इसका कारण शायद ही कभी तकनीक होती है। यह वह प्रतिरोध है जो कभी सामने नहीं आया, वह संचार है जो कभी असर नहीं कर पाया, वह प्रायोजन (sponsorship) है जो हवा हो गया, और वह सुदृढ़ीकरण (reinforcement) है जो कभी आया ही नहीं , इसलिए ध्यान हटते ही लोग पुराने तरीके पर वापस लौट गए। यदि आप तकनीकी परिवर्तन का नेतृत्व करते हैं और मानवीय पक्ष को अनदेखा करते हैं, तो आप अपने बजट को उम्मीद के सहारे दाँव पर लगा रहे हैं।

एंटरप्राइज़ और सरकारी परिवेश दाँव को और बढ़ा देते हैं। एक बड़ा एंटरप्राइज़ एक साथ दर्जनों ट्रांसफ़ॉर्मेशन कार्यक्रम चला सकता है, जिससे उसके लोग परिवर्तन से इतने भर जाते हैं कि वे किसी का भी जवाब देना बंद कर देते हैं। सरकार ऐसी बाधाएँ जोड़ती है जिनका निजी फर्मों को शायद ही कभी सामना करना पड़ता है: नेतृत्व राजनीतिक चक्रों के साथ बदलता रहता है, खरीद नियम (procurement rules) यह सीमित करते हैं कि आप कितनी तेज़ी से खरीद या निर्माण कर सकते हैं, यूनियनीकृत कार्यबल के पास काम कैसे बदलता है इस बारे में समझौता-प्राप्त सुरक्षाएँ होती हैं, और हर चूक सार्वजनिक जवाबदेही के अधीन होती है। इन सभी परिवेशों में, परिवर्तन प्रबंधन को अपनी स्वयं की योजना, स्वामियों (owners), और मेट्रिक्स के साथ एक वास्तविक अनुशासन के रूप में मानना, एक टिकने वाले ट्रांसफ़ॉर्मेशन को एक महँगी घोषणा से अलग करता है जो जल्द ही फीकी पड़ जाती है।

प्रमुख सिद्धांत

• लोगों को बदलें, केवल सिस्टम को नहीं। परिनियोजन (deployment) अपनाना (adoption) नहीं है। काम तभी पूरा होता है जब व्यवहार बदलता है।
• परिवर्तन का नेतृत्व करें और उसे प्रबंधित करें। दृष्टि (vision) और ऊर्जा लोगों को आगे बढ़ाती है; योजनाएँ और सुदृढ़ीकरण उन्हें टिकाए रखते हैं।
• प्रायोजन (sponsorship) ऑक्सीजन है। बिना किसी प्रतिबद्ध, वरिष्ठ प्रायोजक (sponsor) के परिवर्तन हर बार चुपचाप मर जाता है।
• ‘क्या’ से पहले ‘क्यों’ समझाएँ। लोग उन परिवर्तनों को अपनाते हैं जिन्हें वे समझते हैं, और उन परिवर्तनों का प्रतिरोध करते हैं जो उन पर थोपे जाते हैं।
• क्रमिक रूप से रोलआउट करें, अपनाने को मापें। पायलट करें, सीखें, विस्तार करें। रिलीज़ को नहीं, बल्कि उपयोग को ट्रैक करें।
• सुदृढ़ करें या वापस लौट जाएगा। फ़ॉलो-थ्रू के बिना, लोग पुराने तरीके पर लौट आते हैं। टिकाए रखना ही सबसे कठिन हिस्सा है।
• संस्कृति सबसे गहरी परत है। संरचना और प्रक्रिया विश्वासों की तुलना में तेज़ी से बदलती हैं; उसी के अनुसार योजना बनाएँ।

अनुशंसाएँ

परिनियोजन को नहीं, अपनाने को फिनिश लाइन मानें

तकनीकी परिवर्तन में सबसे आम विफलता गो-लाइव पर जीत की घोषणा कर देना है। टूल इंस्टॉल हो जाता है, घोषणा भेज दी जाती है, कार्यक्रम को हरा (green) चिह्नित कर दिया जाता है, और सब आगे बढ़ जाते हैं। छह महीने बाद, आधी टीमें अभी भी पुराने वर्कफ़्लो पर हैं और वादा किए गए लाभ कभी साकार नहीं हुए। समस्या यह है कि परिनियोजन एक घटना (event) है और अपनाना एक प्रक्रिया (process) है। अपनी सफलता को व्यवहार के संदर्भ में परिभाषित करें: लोग वास्तव में क्या अलग करेंगे, उनमें से कितने, और कब तक। यदि आप एक नई डिप्लॉयमेंट पाइपलाइन रोल आउट कर रहे हैं, तो लक्ष्य यह नहीं है कि “पाइपलाइन मौजूद है,” बल्कि यह है कि “अस्सी प्रतिशत सेवाएँ इसके माध्यम से परिनियोजित होती हैं, और औसत लीड टाइम घट गया है।” शुरू करने से पहले यह लिख लें।

यह पुनर्रचना (reframing) सीधे इस बात से जुड़ती है कि आप कैसे मापते हैं। परिनियोजन मेट्रिक्स (इंस्टॉल किया गया, रोल आउट किया गया, लाइसेंस प्राप्त) आसान हैं लेकिन भ्रामक हैं। अपनाने के मेट्रिक्स (सक्रिय उपयोगकर्ता, माइग्रेट किए गए वर्कफ़्लो, रिटायर किए गए पुराने पथ) आपको सच बताते हैं। परिवर्तन के परिणामों को अध्याय 11.1 में दिए गए डिस्कवरी-टू-डिलीवरी फ़्लो से जोड़ें ताकि आप देख सकें कि परिवर्तन ने वाकई वे परिणाम आगे बढ़ाए जिनका वादा किया गया था, न कि केवल हुआ मात्र।

एक मार्गदर्शक गठबंधन (coalition) बनाएँ और वास्तविक प्रायोजन सुनिश्चित करें

कोई भी सार्थक परिवर्तन एक अकेले चैंपियन के उत्साह पर टिका नहीं रहता। आपको एक गठबंधन (coalition) चाहिए: एक ऐसा समूह जिसके पास संगठन के उन हिस्सों में परिवर्तन को आगे ले जाने के लिए पर्याप्त प्राधिकार, विश्वसनीयता, और क्रॉस-फ़ंक्शनल पहुँच हो जो इसका प्रतिरोध करेंगे। यह विचार जॉन कॉटर द्वारा लोकप्रिय बनाए गए परिवर्तन मॉडल के केंद्र में है, जिसका आठ-चरणीय फ्रेमवर्क तात्कालिकता स्थापित करने और एक मार्गदर्शक गठबंधन बनाने से शुरू होता है, ठीक इसलिए क्योंकि अकेले सुधारक अलग-थलग पड़ जाते हैं और उन्हें दरकिनार कर दिया जाता है।

प्रायोजन वह हिस्सा है जिसमें लोग सबसे कम निवेश करते हैं। एक प्रायोजक (sponsor) एक वरिष्ठ नेता होता है जो स्पष्ट रूप से परिवर्तन चाहता है, उस पर अपनी खुद की राजनीतिक पूँजी खर्च करता है, बाधाओं को हटाता है, और लॉन्च के बाद भी उपस्थित रहता है। एक प्रायोजक जो किकऑफ़ ईमेल में अपना नाम उधार देता है और फिर गायब हो जाता है, वह बिना किसी प्रायोजक के होने से भी बदतर है, क्योंकि उसकी चुप्पी यह संकेत देती है कि परिवर्तन वास्तव में मायने नहीं रखता। शुरू करने से पहले, अपने प्रायोजक का नाम तय करें, यह ठोस प्रतिबद्धता लें कि वे क्या करेंगे और कब तक, और इसकी योजना बनाएँ कि यदि वे चले जाते हैं तो क्या होगा , जिसे उच्च-टर्नओवर वाले परिवेशों में आपको मान लेना चाहिए कि होगा ही।

एक सम्मोहक “क्यों” को बार-बार संप्रेषित करें

लोग परिवर्तन का उतना प्रतिरोध नहीं करते जितना वे बिना स्पष्टीकरण के बदले जाने का प्रतिरोध करते हैं। प्रतिरोध कम करने का सबसे विश्वसनीय तरीका यह है कि परिवर्तन के कारण को वास्तव में समझा जाए, केवल घोषित न किया जाए। यह ADKAR मॉडल का “A” और “D” है, जो व्यक्तिगत परिवर्तन को एक क्रम के रूप में परिभाषित करता है: क्यों की जागरूकता (Awareness), भाग लेने की इच्छा (Desire), कैसे का ज्ञान (Knowledge), करने की क्षमता (Ability), और इसे टिकाए रखने के लिए सुदृढ़ीकरण (Reinforcement)। क्रम मायने रखता है। यदि आप लोगों को यह समझने से पहले प्रशिक्षण (Knowledge) देने लगते हैं कि परिवर्तन उनकी कैसे मदद करता है (जागरूकता और इच्छा), तो प्रशिक्षण टिकता नहीं।

“क्यों” को उससे कहीं अधिक बार संप्रेषित करें जितना ज़रूरी लगे। लोगों को एक संदेश कई बार, कई चैनलों के माध्यम से सुनना पड़ता है, इससे पहले कि वे उसे वास्तविक और स्थायी मानें। इसे ऑल-हैंड्स मीटिंग में, स्टैंडअप में, लिखित रूप में, और सबसे बढ़कर, नेताओं के दृश्यमान व्यवहार के माध्यम से कहें। “मेरे लिए इसका क्या मतलब है” को सीधे और ईमानदारी से संबोधित करें, उन हिस्सों सहित जो लोगों को पसंद नहीं आएँगे। एक परिवर्तन संचार जो केवल लाभ सूचीबद्ध करता है और लागतों को छुपाता है, लोगों को अगले संचार पर भरोसा न करना सिखाता है।

क्रमिक रूप से रोलआउट करें, और स्केल करने से पहले पायलट करें

बिग-बैंग रोलआउट ( जहाँ सब एक ही दिन स्विच करते हैं ) लुभावने लेकिन खतरनाक होते हैं। वे सारा जोखिम एक ही पल में केंद्रित कर देते हैं, आपको सीखने का कोई मौका नहीं देते, और कुछ टूटने पर कोई फ़ॉलबैक नहीं छोड़ते। क्रमिक रोलआउट को प्राथमिकता दें: कुछ इच्छुक टीमों के साथ पायलट करें, जो गलत हो उसे सीखें, उसे ठीक करें, और लहरों (waves) में विस्तार करें। हर लहर आपको प्रमाण, आपकी अपनी दीवारों के भीतर संदर्भ ग्राहक (reference customers), और लोगों का एक बढ़ता आधार देती है जो अगले समूह की मदद कर सकते हैं। यह अध्याय 12.6 में शामिल अपनाने के रोडमैप की व्यावहारिक रीढ़ है, और यह अध्याय 10.8 में परिपक्वता-मॉडल की सोच के साथ स्वाभाविक रूप से मेल खाता है: आप जानबूझकर समूहों को एक सीढ़ी पर ऊपर ले जा रहे हैं, स्विच फ़्लिप नहीं कर रहे।

पायलट करना आपकी विश्वसनीयता की भी रक्षा करता है। पहली लहर उन समस्याओं को सामने लाएगी जिनका आपने अनुमान नहीं लगाया था, और उनका सामना पचास अनुकूल उपयोगकर्ताओं के साथ करना पाँच हज़ार संशयी उपयोगकर्ताओं की तुलना में कहीं बेहतर है। शुरुआती पायलटों को उनकी इच्छा और प्रभाव के आधार पर चुनें, ताकि उनकी सफलता एक ऐसी कहानी बने जिस पर अगली लहर भरोसा करे।

सुदृढ़ करें और टिकाए रखें, या इसे वापस लौटते देखें

परिवर्तन का सबसे कठिन और सबसे उपेक्षित चरण लॉन्च के बाद वाला है, जब ध्यान स्वाभाविक रूप से अगली पहल की ओर बढ़ जाता है। सुदृढ़ीकरण के बिना, लोग वापस लौट जाते हैं। पुराना वर्कफ़्लो अभी भी मांसपेशी-स्मृति (muscle memory) में है, नया अभी भी प्रयाससाध्य है, और कम प्रतिरोध का मार्ग उन्हें वापस खींच लेता है। सामाजिक मनोवैज्ञानिक कर्ट लेविन से जुड़ा क्लासिक मॉडल इसे तीन चरणों के रूप में दर्शाता है: वर्तमान तरीके को अनफ़्रीज़ करना, नए तरीके में बदलना, और नए तरीके को डिफ़ॉल्ट बनाने के लिए रीफ़्रीज़ करना। अधिकांश संगठन पहले दो चरण करते हैं और तीसरे को छोड़ देते हैं।

रीफ़्रीज़िंग ठोस काम है। पुराने पथ को रिटायर करें ताकि वह अब कोई विकल्प न रहे (यह अक्सर सबसे प्रभावी एकल लीवर होता है)। नए व्यवहार को ऑनबोर्डिंग, डिफ़ॉल्ट्स, चेकलिस्ट, और टूलिंग में पका दें (bake) ताकि नए आने वाले लोग कभी पुराना तरीका सीखें ही नहीं। जिन टीमों ने अच्छी तरह अपनाया है उन्हें मनाएँ और दृश्यमान बनाएँ। लॉन्च के महीनों बाद भी अपनाने को मापते रहें, और गिरावट को एक निपटाया हुआ मामला नहीं, बल्कि एक जीवंत समस्या मानें जिसे ठीक करना है। जिस परिवर्तन को सुदृढ़ नहीं किया जाता, उसकी कीमत आपको दो बार चुकानी पड़ती है।

संरचना और संस्कृति को परिवर्तन के अनुरूप संरेखित करें

दो गहरी परतें तय करती हैं कि कोई परिवर्तन टिकेगा या नहीं। पहली है संरचना। यदि आप टीमों से नए तरीके से काम करने के लिए कहते हैं लेकिन रिपोर्टिंग लाइनें, प्रोत्साहन (incentives), और टीम की सीमाएँ, जिन्होंने पुराने तरीके को जन्म दिया, वैसी ही छोड़ देते हैं, तो संरचना जीत जाएगी। कॉनवे के नियम द्वारा दर्शाया गया विचार , कि प्रणालियाँ उन्हें बनाने वाले संगठनों की संचार संरचनाओं को प्रतिबिंबित करती हैं , दोनों दिशाओं में काम करता है: सॉफ़्टवेयर बनाने के तरीके को बदलने के लिए, आपको अक्सर यह बदलना पड़ता है कि टीमें कैसे बनाई जाती हैं, यह विषय अध्याय 1.2 में विकसित किया गया है। दूसरी और सबसे गहरी परत है संगठनात्मक संस्कृति, वे साझा धारणाएँ और मूल्य जिन्हें अध्याय 1.1 संबोधित करता है। संस्कृति सबसे धीमी गति से बदलती है, क्योंकि यह इस बात में बसती है कि लोग क्या मानते हैं, न कि उन्हें क्या बताया जाता है। आप इसे अनिवार्य नहीं कर सकते; आप इसे इस बात को बदलकर स्थानांतरित करते हैं कि नेता क्या पुरस्कृत करते हैं, क्या सहन करते हैं, और क्या आदर्श रूप में प्रस्तुत करते हैं , और फिर प्रतीक्षा करके। अपनी समयरेखा उसी के अनुसार बनाएँ: प्रक्रिया हफ़्तों में, संरचना महीनों में, संस्कृति वर्षों में।

ट्रेड-ऑफ़: फ़ायदे और नुकसान

दृष्टिकोण	फ़ायदे	नुकसान
बिग-बैंग रोलआउट	तेज़; एकल कटओवर; डुअल-रनिंग लागत नहीं	केंद्रित जोखिम; कोई लर्निंग लूप नहीं; उलटना मुश्किल
क्रमिक रोलआउट	चलते-चलते सीखता है; जोखिम को नियंत्रित करता है; आंतरिक पैरोकार (advocates) बनाता है	धीमा; डुअल-रनिंग ओवरहेड; परिवर्तन बीच में अटक सकता है
किसी नामित मॉडल (Kotter, ADKAR, Lewin) का कड़ाई से पालन	साझा शब्दावली; कुछ भी नहीं भूलता; हितधारकों के लिए विश्वसनीय	सार से अधिक कर्मकांड (ritual); झूठा आत्मविश्वास; कठोरता से लागू करने पर खराब फ़िट
व्यावहारिक, मॉडल-सूचित दृष्टिकोण	आपके संदर्भ में फ़िट बैठता है; ऊर्जा को वहाँ केंद्रित करता है जहाँ मायने रखता है	निर्णय-क्षमता की आवश्यकता; असुविधाजनक चरणों को छोड़ना आसान
समर्पित परिवर्तन-प्रबंधन फ़ंक्शन	सुसंगति; क्षमता; परिवर्तन संतृप्ति (saturation) के विरुद्ध रक्षा करता है	ओवरहेड; बॉक्स-टिकिंग गेट बन सकता है; काम से दूरी

केंद्रीय तनाव गति और टिकाऊपन (stickiness) के बीच है। बिग-बैंग रोलआउट और छोड़ा गया सुदृढ़ीकरण तेज़ लगते हैं क्योंकि वे दृश्यमान काम को संकुचित कर देते हैं, लेकिन वे लागत को भविष्य में विफल अपनाने और पुनः-काम (rework) के रूप में धकेल देते हैं। वास्तविक सुदृढ़ीकरण के साथ क्रमिक रोलआउट धीमा लगता है क्योंकि आप लागत पहले ही चुकाते हैं ( पायलट, संचार, और फ़ॉलो-थ्रू में ) और यह परिवर्तन को टिकाए रखने का एकमात्र विश्वसनीय तरीका है। इस तनाव को हल करें मानवीय काम को जानबूझकर आगे लगाकर: इसके लिए बजट रखें, इसके लिए स्टाफ़ रखें, और उस लॉन्च के बहुत बाद तक अपनाने को मापें जिसे आप अंत कहने के लिए ललचाए गए थे। नामित मॉडलों को भूलने से बचने के लिए एक चेकलिस्ट के रूप में उपयोग करें, प्रदर्शन करने के लिए एक स्क्रिप्ट के रूप में नहीं।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

1. हमें कैसे पता चलेगा कि यह परिवर्तन अपनाया गया, केवल परिनियोजित नहीं किया गया, और छह महीने बाद उस मेट्रिक को कौन देख रहा होगा? अधिकांश टीमें आपको लॉन्च की तारीख बता सकती हैं, और लगभग कोई भी एक तिमाही बाद का अपनाने का वक्र (adoption curve) नहीं बता सकता। शुरू करने से पहले, इस बात पर सहमत हों कि सफलता के रूप में कौन-सा विशिष्ट व्यवहार गिना जाएगा, उसे पकड़ने वाला मेट्रिक क्या होगा, और गो-लाइव के बहुत बाद तक इसे ट्रैक करने के लिए कौन ज़िम्मेदार होगा। अपने पिछले तीन महत्वपूर्ण परिवर्तनों को चर्चा में लाएँ और ईमानदारी से पूछें कि इच्छित दर्शकों में से कितने अंश ने वास्तव में अपना व्यवहार बदला और अभी भी बदला हुआ है। यदि आप पिछले परिवर्तनों के लिए इसका उत्तर नहीं दे सकते, तो आप परिनियोजन माप रहे थे और उसे अपनाना कह रहे थे। इसका उत्तर यह नया आकार देना चाहिए कि आप वर्तमान प्रयास के लिए “पूर्ण” को कैसे परिभाषित करते हैं और उत्सव के बाद कौन जवाबदेह बना रहता है।

2. इस परिवर्तन के लिए प्रतिबद्ध प्रायोजक कौन है, उन्होंने वास्तव में क्या करने पर सहमति दी है, और यदि वे चले जाएँ तो क्या होगा? प्रायोजन इस बात का सबसे मज़बूत एकल पूर्वसूचक है कि परिवर्तन टिकेगा या नहीं, और यह वह चीज़ है जिसे टीमें अक्सर सुनिश्चित करने के बजाय मान लेती हैं। स्पष्ट रहें: प्रायोजक स्लाइड पर लिखा एक नाम नहीं है, यह एक वरिष्ठ नेता है जो राजनीतिक पूँजी खर्च कर रहा है, बाधाओं को दूर कर रहा है, और लॉन्च के बाद बार-बार उपस्थित हो रहा है। जिन संगठनों में नेतृत्व का बार-बार टर्नओवर होता है, विशेष रूप से राजनीतिक चक्रों में सरकार, वहाँ आपको यह योजना बनानी चाहिए कि प्रायोजक बीच में बदल जाएगा, और इतना विस्तृत गठबंधन बनाना चाहिए कि वह इसे झेल सके। बैठक में वास्तविक प्रतिबद्धता लाएँ, यदि संभव हो तो लिखित रूप में, और उसका स्ट्रेस-टेस्ट करें: यदि उस व्यक्ति को अगली तिमाही में पुनः नियुक्त कर दिया जाए तो इस परिवर्तन का क्या होगा? यदि ईमानदार उत्तर यह है कि यह ढह जाएगा, तो आपके पास अभी ठीक करने के लिए एक एकल विफलता बिंदु (single point of failure) है।

3. हम इन्हीं लोगों से एक साथ कितने परिवर्तन झेलने के लिए कह रहे हैं, और क्या हम परिवर्तन संतृप्ति (change saturation) के बिंदु को पार कर चुके हैं? हर पहल एक ही सीमित ध्यान और सद्भावना के लिए होड़ करती है, और बड़े संगठन नियमित रूप से एक साथ इतने सारे परिवर्तन चलाते हैं कि लोग किसी का भी जवाब देना बंद कर देते हैं। यह परिवर्तन थकान (change fatigue) है, और यही कारण है कि एक बिल्कुल सही परिवर्तन भी ऐसे कारणों से विफल हो सकता है जिनका उसकी योग्यता से कोई लेना-देना नहीं है। संबंधित टीमों पर वर्तमान में उतर रहे हर महत्वपूर्ण परिवर्तन की सूची बनाएँ, न कि केवल अपने वाले की, और उन्हें प्राप्तकर्ता के दृष्टिकोण से गिनें। इस बात का प्रमाण लाएँ कि पिछले कुछ परिवर्तन कैसे प्राप्त हुए , क्या लोग जुड़े हुए हैं या चुपचाप नवीनतम चीज़ के गुज़र जाने का इंतज़ार कर रहे हैं। यदि टीमें संतृप्त हैं, तो सही कदम अधिक ज़ोर से संप्रेषित करने के बजाय क्रमबद्ध करना, रोकना, या समेकित करना हो सकता है।

4. लॉन्च के बाद के छह से बारह महीनों के लिए हमारी सुदृढ़ीकरण योजना क्या है, और हम किस पुराने पथ को रिटायर करने के लिए प्रतिबद्ध हो रहे हैं ताकि लोग वापस न लौट सकें? रीफ़्रीज़िंग सबसे उपेक्षित चरण है, क्योंकि ध्यान पहले ही अगली पहल की ओर जा चुका होता है जबकि पुराना वर्कफ़्लो अभी भी मांसपेशी-स्मृति में है और नया अभी भी प्रयाससाध्य है। एक बड़ी टीम के लिए, विरासती (legacy) पथ को रिटायर करना आमतौर पर सबसे मज़बूत एकल लीवर होता है और साथ ही सबसे अधिक राजनीतिक घर्षण वाला भी, क्योंकि हमेशा कोई न कोई समूह के पास यह कारण होता है कि पुराना तरीका थोड़ा और खुला रहना चाहिए। पुरानी प्रणाली को बंद करने का ठोस दिनांक लाएँ, अड़े हुए (holdouts) लोगों की सूची और उनके बताए गए कारण, और वह अपनाने की सीमा (threshold) जो बंद करने का द्वार खोलेगी। पुराने पथ को बहुत जल्दी हटाने के जोखिम ( यानी टूट-फूट और प्रतिक्रिया ) को इसे अनिश्चित काल तक खुला छोड़ने के जोखिम ( यानी स्थायी डुअल-रनिंग और चुपचाप वापसी ) के विरुद्ध तौलें। एंटरप्राइज़ और सरकारी परिवेशों में, जहाँ एक विरासती प्रणाली अभी भी अनुपालन रिपोर्टिंग को फ़ीड कर सकती है या यूनियन-निगोशिएट प्रक्रियाओं पर टिकी हो सकती है, यह बताएँ कि रिटायरमेंट पर हस्ताक्षर करने का प्राधिकार किसके पास है और प्रभावित स्टाफ़ से कितना पहले परामर्श किया जाना चाहिए।

5. क्या हम इसे एक वास्तविक पायलट के साथ क्रमिक रूप से रोल आउट कर रहे हैं, या हम चुपचाप एक बिग-बैंग कटओवर की योजना बना रहे हैं क्योंकि यह तेज़ महसूस होता है? एक एकल कटओवर हर जोखिम को एक ही पल में केंद्रित कर देता है और आपको सीखने का कोई मौका नहीं देता, फिर भी इसे बार-बार चुना जाता रहता है क्योंकि योजना पर क्रमिक रोलआउट धीमा दिखता है। एक बड़े संगठन के लिए, लहरें (waves) आंतरिक संदर्भ टीमें भी बनाती हैं जिनकी सफलता अगले समूह को आश्वस्त करती है , ऐसा कुछ जो एक एकल स्विच कभी पैदा नहीं कर सकता। प्रस्तावित रोलआउट क्रम लाएँ, पहली पायलट टीमों को चुनने के मानदंड (इच्छा और प्रभाव, सुविधा नहीं), और किसी लहर के विफल होने पर फ़ॉलबैक योजना। लहरों के डुअल-रनिंग ओवरहेड और लंबी समयरेखा को सबको एक साथ स्विच करने के केंद्रित, उलटने में कठिन जोखिम के विरुद्ध तौलें। विनियमित या सरकारी संदर्भों में, जहाँ नागरिक-केंद्रित या सुरक्षा-प्रासंगिक प्रणाली का विफल कटओवर सार्वजनिक रूप से दृश्यमान होता है और वापस लौटना कठिन होता है, एक चरणबद्ध क्षेत्रीय या सेवा-दर-सेवा रोलआउट अक्सर एकमात्र बचाव-योग्य विकल्प होता है, और आपको यह बताने में सक्षम होना चाहिए कि क्यों।

6. क्या हम उस संरचना और प्रोत्साहनों (incentives) को बदल रहे हैं जिन्होंने पुराना व्यवहार पैदा किया, या हम केवल लोगों से उसी प्रणाली के भीतर अलग व्यवहार करने के लिए कह रहे हैं? व्यवहार संरचना का अनुसरण करता है: यदि रिपोर्टिंग लाइनें, प्रोत्साहन, और टीम की सीमाएँ अभी भी पुराने तरीके को पुरस्कृत करती हैं, तो संरचना जीत जाती है और परिवर्तन क्षरित हो जाता है, चाहे आप कितनी भी अच्छी तरह संप्रेषित क्यों न करें। एक बड़ी टीम के लिए यही वह अंतर है जो एक टिकने वाले परिवर्तन और स्पॉटलाइट हटते ही चुपचाप वापस लौट जाने वाले परिवर्तन के बीच है, क्योंकि संरचना और संस्कृति स्थानांतरित होने वाली सबसे धीमी और सबसे गहरी परतें हैं। एक ईमानदार मानचित्र लाएँ कि कौन-से प्रोत्साहन, मेट्रिक्स, और टीम की सीमाएँ वर्तमान में नए तरीके के विरुद्ध खींच रही हैं, और उनमें से प्रत्येक को बदलने का स्वामित्व किसके पास है। पुनर्गठन (restructuring) के व्यवधान और समय की लागत को एक अपरिवर्तित प्रणाली के भीतर नए व्यवहार की माँग करने की निरर्थकता के विरुद्ध तौलें। एंटरप्राइज़ और सरकार में, जहाँ टीम की सीमाएँ, नौकरी विवरण, और सिविल-सेवा या यूनियन भूमिकाएँ औपचारिक और बदलने में धीमी होती हैं, यह जल्दी पहचानें कि किन संरचनात्मक परिवर्तनों के लिए बातचीत या अनुमोदन आवश्यक है, क्योंकि वे लीड टाइम ( न कि तकनीक ) आपकी वास्तविक समयरेखा तय करेंगे।

क्षेत्र लेंस

स्टार्टअप। आपके आकार में परिवर्तन सस्ता और अनौपचारिक है, इसलिए अपने सीमित प्रयास को उस एक लीवर पर खर्च करें जो सबसे ज़्यादा मायने रखता है: जैसे ही नया तरीका काम करने लगे, पुराने पथ को रिटायर कर दें। किसी सम्मानित इंजीनियर को परिवर्तन का पायलट करने दें और अपनाने को आदेश के बजाय उदाहरण से फैलने दें। औपचारिक प्रायोजक डेक और मल्टी-चैनल संचार योजनाओं को छोड़ें; एक संस्थापक की सार्वजनिक प्रतिबद्धता और एक सख्त हटाने की तारीख लगभग बिना किसी ओवरहेड के वही काम करते हैं।

छोटा व्यवसाय। बिना किसी समर्पित परिवर्तन विशेषज्ञ और थोड़ी सी ही गुंजाइश (slack) के साथ, उन टूल पर निर्भर रहें जिन्हें आप पहले से खरीदते हैं: ऐसे परिवर्तन अपनाएँ जिन्हें विक्रेताओं ने आसानी से चालू करने के लिए डिज़ाइन किया है, और ऐसे डिफ़ॉल्ट और ऑनबोर्डिंग को प्राथमिकता दें जो नए तरीके को कम प्रतिरोध का मार्ग बनाते हैं। “क्यों” को छोटा रखें और उसे किसी ऐसी लागत या परेशानी से जोड़ें जो आपकी टीम पहले से महसूस करती है। एक समय में एक से अधिक सार्थक परिवर्तन न चलाएँ, क्योंकि आप एक साथ कई परिवर्तनों की उत्पादकता गिरावट को झेल नहीं सकते।

एंटरप्राइज़। आपकी केंद्रीय समस्या कई टीमों में एक साथ कई पहल चलाने से उत्पन्न पोर्टफ़ोलियो-स्तरीय परिवर्तन संतृप्ति है। प्रतिस्पर्धी प्रयासों को क्रमबद्ध करने, प्रायोजक और गठबंधन अपेक्षाओं को मानकीकृत करने, और परिनियोजन गिनने के बजाय लॉन्च के बहुत बाद तक अपनाने को मापने के लिए पर्याप्त परिवर्तन-प्रबंधन क्षमता खड़ी करें। इस अनुशासन को बॉक्स-टिकिंग गेट बनने से बचाएँ: इसका उद्देश्य बड़े तकनीकी निवेशों के मूल्य की रक्षा करना है, और ऑडिट ट्रेल यह दिखाना चाहिए कि अपनाना वास्तव में हुआ, न कि केवल यह कि चरण निष्पादित किए गए।

सरकार। खरीद नियम गति तय करते हैं, नेतृत्व राजनीतिक चक्रों के साथ बदलता है, और यूनियनीकृत कार्यबल के पास काम कैसे बदलता है इस बारे में समझौता-प्राप्त सुरक्षाएँ होती हैं। एक तैयार योजना प्रस्तुत करने के बजाय यूनियनों और स्टाफ़ को गठबंधन के वास्तविक भागीदार के रूप में शामिल करें, प्रशिक्षण और स्टाफिंग बाधाओं का सम्मान करने के लिए रोलआउट को चरणबद्ध करें, और सार्वजनिक जवाबदेही और ऑडिट के लिए अपनाने का दस्तावेज़ीकरण करें। सबसे बढ़कर, परिवर्तन को मानक संचालन प्रक्रियाओं (standard operating procedures) और सिविल-सेवा भूमिकाओं में एम्बेड करके नेतृत्व संक्रमण से बचे रहने के लिए डिज़ाइन करें, न कि किसी एक नियुक्त अधिकारी पर जो अगले चुनाव के बाद चला जा सकता है।

उदाहरण

स्टार्टअप। एक चालीस-व्यक्ति का स्टार्टअप तदर्थ (ad hoc) डिप्लॉय से एक मानकीकृत सतत डिलीवरी पाइपलाइन की ओर बढ़ने का फ़ैसला करता है। इसे अनिवार्य करने के बजाय, दो सबसे सम्मानित इंजीनियर इसे अपनी सेवाओं पर दो हफ़्तों तक पायलट करते हैं, खुरदरे किनारों को ठीक करते हैं, और ऑल-हैंड्स में आधे किए गए डिप्लॉय समय का डेमो देते हैं। संस्थापक (प्रायोजक) सार्वजनिक रूप से प्रतिबद्ध होता है कि सभी नई सेवाएँ पाइपलाइन का उपयोग करेंगी और पुराने स्क्रिप्ट नब्बे दिनों में हटा दिए जाएँगे। अपनाना आदेश के बजाय ईर्ष्या और समय-सीमा से फैलता है, और चूँकि पुराना पथ वास्तव में रिटायर कर दिया गया है, कोई वापस नहीं लौटता। पूरा “परिवर्तन प्रबंधन” प्रयास हल्का और ज़्यादातर अनौपचारिक है, जो उस आकार में बिल्कुल सही है।

एंटरप्राइज़। तीन हज़ार इंजीनियरों वाली एक वित्तीय-सेवा फर्म चार अन्य ट्रांसफ़ॉर्मेशन कार्यक्रमों के साथ-साथ एक प्लेटफ़ॉर्म माइग्रेशन लॉन्च करती है। एक छोटा केंद्रीय परिवर्तन-प्रबंधन फ़ंक्शन देखता है कि टीमें संतृप्त हैं और कार्यक्रमों को समानांतर चलाने के बजाय क्रमबद्ध करता है, हरेक को एक स्पष्ट विंडो देते हुए। माइग्रेशन के लिए, वे एक कार्यकारी प्रायोजक नामित करते हैं, इंजीनियरिंग निदेशकों का एक गठबंधन बनाते हैं, “क्यों” (नियामक जोखिम और लागत) को बार-बार संप्रेषित करते हैं, और दस टीमों की लहरों में रोल आउट करते हैं। वे खरीदे गए लाइसेंस नहीं, बल्कि माइग्रेट किए गए वर्कफ़्लो और डीकमीशन की गई पुरानी प्रणालियों को ट्रैक करते हैं, और वे एक साल तक अपनाने के वक्र की रिपोर्ट करते रहते हैं। जो कार्यक्रम क्रमबद्ध किए गए थे वे सफल होते हैं; जो पहले वाला बिग-बैंग तरीके से चलाया गया और कभी सुदृढ़ नहीं किया गया, वह चुपचाप वापस लौट गया था।

सरकार। एक राष्ट्रीय एजेंसी दशकों पुरानी केस-प्रबंधन प्रणाली का आधुनिकीकरण करती है जिसका उपयोग एक यूनियनीकृत कार्यबल करता है। यहाँ परिवर्तन ऐसी वास्तविकताओं से बंधा है जो एक स्टार्टअप कभी नहीं देखता: खरीद नियम खरीद की गति तय करते हैं, यूनियन समझौते तय करते हैं कि नौकरी की भूमिकाएँ कैसे बदल सकती हैं और वास्तविक परामर्श की माँग करते हैं, और पूरा कार्यक्रम जनता और लेखा परीक्षकों (auditors) के प्रति जवाबदेह है। टीम एक तैयार योजना प्रस्तुत करने के बजाय यूनियन को गठबंधन के हिस्से के रूप में शुरू से ही शामिल करती है, प्रशिक्षण और स्टाफिंग बाधाओं का सम्मान करने के लिए रोलआउट को क्षेत्र-दर-क्षेत्र चरणबद्ध करती है, और सार्वजनिक जवाबदेही के लिए अपनाने का दस्तावेज़ीकरण करती है। महत्वपूर्ण रूप से, वे परिवर्तन को नेतृत्व संक्रमण से बचे रहने के लिए डिज़ाइन करते हैं, इसे मानक संचालन प्रक्रियाओं और सिविल-सेवा भूमिकाओं में एम्बेड करते हुए, न कि इसे किसी एक नियुक्त अधिकारी पर टिकाकर जो अगले चुनाव के बाद जा सकता है।

व्यावसायिक मामला: प्रेरणाएँ, ROI, और TCO

परिवर्तन प्रबंधन के लिए व्यावसायिक मामला असुविधाजनक है क्योंकि इसका रिटर्न एक दृश्यमान लाभ के बजाय एक टाले गए नुकसान के रूप में सामने आता है। उस हर (denominator) पर विचार करें जिसकी गणना अधिकांश नेता कभी नहीं करते: वह पैसा जो पहले से ही उन टूल, प्लेटफ़ॉर्म, और पुनर्गठनों पर खर्च किया जा चुका है जो परिनियोजित तो किए गए लेकिन कभी अपनाए नहीं गए। यह शुद्ध बर्बादी है, और बड़े संगठनों में यह विशाल है। परिवर्तन प्रबंधन उस खर्च को वास्तविक मूल्य में बदल देता है। निवेश पर रिटर्न सीधा है: प्रायोजन, संचार, पायलटिंग, और सुदृढ़ीकरण में एक मामूली, जानबूझकर किया गया निवेश इस संभावना को नाटकीय रूप से बढ़ा देता है कि कहीं बड़ा तकनीकी निवेश फल दे। बाकी नब्बे प्रतिशत को सफल बनाने के लिए दस प्रतिशत अधिक खर्च करना स्पष्ट रूप से सार्थक है, फिर भी इसे नियमित रूप से सबसे पहले काटा जाता है।

कुल स्वामित्व लागत (TCO) पर, ईमानदार हिसाब में वे मानवीय लागतें शामिल हैं जो शायद ही कभी बजट में दिखाई देती हैं: संक्रमण के दौरान उत्पादकता में गिरावट, डुअल-रनिंग अवधि जब पुरानी और नई दोनों प्रणालियाँ चलती हैं, प्रशिक्षण, और चल रहा सुदृढ़ीकरण। ये वास्तविक हैं और इनकी योजना बनाई जानी चाहिए, लेकिन विफल अपनाने की लागत के सामने ये बौनी पड़ जाती हैं: बर्बाद हुआ पूँजी निवेश, पुनः-काम, और भरोसे पर क्षयकारी प्रभाव, क्योंकि हर विफल परिवर्तन अगले को बेचना कठिन बना देता है। नेतृत्व के सामने मामला बनाने के लिए, विकल्प को फिर से रचें: सवाल यह नहीं है कि परिवर्तन प्रबंधन पर खर्च करें या नहीं, बल्कि यह है कि क्या कहीं बड़े निवेश के मूल्य की रक्षा करनी है या उसे उम्मीद के सहारे दाँव पर लगाना है। उन्हें अतीत के उन परिनियोजनों का कब्रिस्तान दिखाएँ जिन्हें कभी अपनाया नहीं गया, और मामला अपने आप बन जाता है।

एंटी-पैटर्न और नुकसान

• गो-लाइव पर जीत की घोषणा करना: परिनियोजन को फिनिश लाइन मानना, इसलिए अपनाना कभी संचालित या मापा नहीं जाता, और परिवर्तन चुपचाप विफल हो जाता है।
• केवल नाम का प्रायोजक: एक वरिष्ठ नेता जो किकऑफ़ में अपना नाम उधार देता है और फिर गायब हो जाता है, यह संकेत देते हुए कि परिवर्तन वास्तव में मायने नहीं रखता।
• सब कुछ बिग-बैंग: सबको एक साथ स्विच करना, सारा जोखिम एक पल में केंद्रित करना, बिना किसी लर्निंग लूप और फ़ॉलबैक के।
• सारे लाभ, कोई लागत नहीं: ऐसा संचार जो केवल सकारात्मक पक्ष बेचता है, जो लोगों को अगली घोषणा पर भरोसा न करना सिखाता है।
• परिवर्तन संतृप्ति: एक ही लोगों पर इतनी सारी पहल ढेर करना कि वे किसी का भी जवाब देना बंद कर देते हैं, फिर प्रतिरोध को दोष देना।
• रीफ़्रीज़ को छोड़ना: पुराने पथ को रिटायर किए या नए को एम्बेड किए बिना लॉन्च करना और आगे बढ़ जाना, जिससे लोग वापस लौट जाते हैं।
• कर्मकांड के रूप में मॉडल: आठ चरणों या पाँच ADKAR अक्षरों को एक समारोह की तरह निभाना जबकि उसके नीचे का सार छूट जाता है।
• संरचना और संस्कृति को अनदेखा करना: नए व्यवहार की माँग करना जबकि उन प्रोत्साहनों, टीम की सीमाओं, और विश्वासों को बरकरार छोड़ देना जिन्होंने पुराना व्यवहार पैदा किया।

परिपक्वता मॉडल

• स्तर 1, आरंभ (Initiate): परिवर्तन केवल तकनीकी है और तदर्थ रूप से संभाला जाता है। नए टूल और पुनर्गठन घोषित और परिनियोजित किए जाते हैं; अपनाना मान लिया जाता है और मापा नहीं जाता; विफल परिवर्तनों को प्रतिरोधी लोगों पर दोष दिया जाता है। कोई प्रायोजक भूमिका नहीं, कोई संचार योजना नहीं, और कोई सुदृढ़ीकरण नहीं।
• स्तर 2, विकास (Develop): बुनियादी प्रथाएँ दिखाई देती हैं लेकिन टीम-दर-टीम भिन्न होती हैं। कुछ परिवर्तनों को प्रायोजक और संचार योजना मिलती है, और रोलआउट कभी-कभी बिग-बैंग के बजाय पायलट किए जाते हैं। हाई-प्रोफ़ाइल प्रयासों के लिए अपनाने को अनौपचारिक रूप से ट्रैक किया जाता है, लेकिन सुदृढ़ीकरण कमज़ोर है और वापसी आम है। परिवर्तन संतृप्ति प्रबंधित नहीं की जाती, और जो एक टीम अच्छी तरह करती है उसे अगली शुरू से फिर से बनाती है।
• स्तर 3, मानकीकरण (Standardize): पूरे संगठन में एक सुसंगत दृष्टिकोण का दस्तावेज़ीकरण किया जाता है और अपेक्षा की जाती है, जो स्थापित मॉडलों से सूचित है लेकिन व्यावहारिक रूप से लागू किया जाता है। महत्वपूर्ण परिवर्तनों के लिए एक नामित प्रायोजक और गठबंधन, एक स्पष्ट “क्यों,” क्रमिक रोलआउट, और अपनाने के मेट्रिक्स आवश्यक होते हैं। सुदृढ़ीकरण की योजना बनाई जाती है और समवर्ती परिवर्तनों का पोर्टफ़ोलियो दृश्यमान और क्रमबद्ध होता है, इसलिए वही अनुशासन लागू होता है चाहे परिवर्तन का नेतृत्व कोई भी टीम कर रही हो।
• स्तर 4, प्रबंधन (Manage): अपनाने को मान लेने के बजाय बेसलाइन के विरुद्ध मापा और नियंत्रित किया जाता है। अपनाने के वक्र, लक्ष्य-अपनाने तक का समय, वापसी दरें, और प्रति टीम परिवर्तन-संतृप्ति भार डैशबोर्ड पर ट्रैक किए जाते हैं; रोकने और रुकने की सीमाएँ पहले से निर्धारित और साक्ष्य पर लागू की जाती हैं; प्रायोजक की प्रतिबद्धताओं और लॉन्च-पश्चात सुदृढ़ीकरण का ऑडिट किया जाता है; और हर परिवर्तन को “पूर्ण” कहे जाने से पहले उसके इच्छित व्यवहार-परिवर्तन मेट्रिक के विरुद्ध जाँचा जाता है।
• स्तर 5, ऑर्केस्ट्रेशन (Orchestrate): परिवर्तन क्षमता एक संगठनात्मक ताकत है जो रणनीति और पोर्टफ़ोलियो योजना के साथ एकीकृत है। संतृप्ति को पूरे संगठन में लगातार संतुलित किया जाता है; संरचना और संस्कृति को हर परिवर्तन का हिस्सा माना जाता है; प्रायोजन डिज़ाइन के अनुसार नेतृत्व टर्नओवर से बचा रहता है; हर परिवर्तन से मिली सीख अगले को बेहतर बनाने के लिए वापस फ़ीड होती है; और जैसे-जैसे प्राथमिकताएँ बदलती हैं, संगठन अनुकूल रूप से अपने परिवर्तन पोर्टफ़ोलियो को फिर से क्रमबद्ध और फिर से दायरा तय करता है।

चर्चा के लिए विचार

1. अपने पिछले पाँच महत्वपूर्ण परिवर्तनों को देखें। कितने वास्तव में अपनाए गए, और आपको यह पता भी कैसे चलेगा? ईमानदार संख्या आपको “पूर्ण” की अपनी डिफ़ॉल्ट परिभाषा के बारे में क्या बताती है?
2. आपके संगठन में अभी परिवर्तन थकान सबसे अधिक कहाँ है, और एक और पहल जोड़ने के बजाय रोकने या समेकित करने में क्या लगेगा?
3. यदि कोई हो, तो कौन-सा नामित मॉडल आपकी संस्कृति में सबसे अच्छी तरह फ़िट बैठता है, और क्या आप इसे भूलने से बचने के लिए चेकलिस्ट के रूप में उपयोग कर रहे हैं या इसे कर्मकांड के रूप में निभा रहे हैं?
4. जब कोई प्रायोजक परिवर्तन के बीच में चला जाता है, तो क्या होता है? क्या कोई वर्तमान परिवर्तन किसी एकल विफलता बिंदु पर टिका है जिसे आपको अभी विस्तृत करना चाहिए?
5. आप अभी भी कौन-से पुराने पथ खुले छोड़ रहे हैं जो लोगों को वापस लौटने देते हैं, और उन्हें हमेशा के लिए रिटायर करने में क्या लागत आएगी?
6. लॉन्च के कितने समय बाद तक आप अपनाने को मापते रहते हैं, और यदि आप उस विंडो को दोगुना कर दें तो क्या बदल जाएगा?

मुख्य निष्कर्ष

• परिवर्तन प्रबंधन लोगों के काम करने के नए तरीके अपनाने के बारे में है, जो स्वयं तकनीकी परिवर्तन से अलग है; परिनियोजन अपनाना नहीं है।
• परिवर्तन प्रयास पूर्वानुमेय मानवीय कारणों से विफल होते हैं: अनुपस्थित प्रायोजन, अस्पष्ट “क्यों,” बिग-बैंग जोखिम, परिवर्तन संतृप्ति, और गायब सुदृढ़ीकरण , शायद ही कभी तकनीक से।
• स्थापित मॉडलों (Kotter, ADKAR, Lewin) का व्यावहारिक रूप से उपयोग करें, भूलने से बचने के लिए एक चेकलिस्ट के रूप में, न कि निभाने के लिए एक कर्मकांड के रूप में।
• एक गठबंधन बनाएँ, एक प्रतिबद्ध प्रायोजक सुनिश्चित करें, “क्यों” को बार-बार संप्रेषित करें, क्रमिक रूप से रोल आउट करें (अध्याय 12.6), और केवल परिनियोजन नहीं, अपनाना मापें (अध्याय 11.1)।
• लगातार सुदृढ़ करें या टीमों को वापस लौटते देखें; पुराने पथ को रिटायर करें और नए को डिफ़ॉल्ट्स में एम्बेड करें।
• संरचना (अध्याय 1.2) और संस्कृति (अध्याय 1.1) को परिवर्तन के अनुरूप संरेखित करें; संस्कृति सबसे धीमी परत है और इसे अनिवार्य नहीं किया जा सकता।
• एंटरप्राइज़ में, परिवर्तन संतृप्ति से बचने के लिए पूरे पोर्टफ़ोलियो का प्रबंधन करें; सरकार में, राजनीतिक चक्रों, खरीद सीमाओं, और यूनियन परामर्श से बचे रहने के लिए परिवर्तन डिज़ाइन करें।

संदर्भ और आगे पठन

• John P. Kotter, Leading Change.
• John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review.
• Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community (Prosci).
• Kurt Lewin, Field Theory in Social Science.
• Chip Heath and Dan Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
• William Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations.
• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• Todd Jick and Maury Peiperl, Managing Change: Cases and Concepts.